Die stille Revolution Buchzusammenfassung - das Wichtigste aus Die stille Revolution

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Zusammenfassung von Die stille Revolution

Name: Die stille Revolution
Rating: 4.3 (64 reviews)
Author: Bodo Janssen

Bodo Janssen

Führen mit Sinn und Menschlichkeit

4.3 (64 Bewertungen)

14 Min.

Inhaltsübersicht

Die stille Revolution
in 6 Kernaussagen verstehen

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Kernaussage 1 von 6

Was drin ist für dich: Mitarbeiter durch Vertrauen und Respekt zu Höchstleistungen anspornen.

Ein Freund von dir hat letztens mit seiner Firma eine siebentägige Wanderung in den Bergen gemacht und nur wenige Monate später gemeinsam mit dem Chef ein Meditationswochenende im Kloster verbracht? Klingt ganz so, als hätte sich die Führungsetage seines Unternehmens eine dicke Scheibe von Hotelbetreiber Bodo Janssen abgeschnitten.

Janssen war einst ein abgekochter Hotelerbe und zahlenverliebter Manager, der erst bei einer Befragung zur Zufriedenheit seiner Belegschaft auf den Boden der Tatsachen geholt wurde: Die überwältigende Mehrheit des Unternehmens wünschte sich eine andere Art der Führung. Diese Blinks sind das Ergebnis seiner radikalen Umkehr zu einer Managementphilosophie, die auf Empathie, Respekt und Zufriedenheit basiert.

In diesen Blinks erfährst du außerdem,

warum meist der Chef die Wurzel der Probleme in einem Unternehmen ist,
wie eine Besteigung des Kilimandscharos den Teamspirit stärkt, und
warum du dich erst selbst führen können musst, wenn du andere führen willst.

Wenn die Belegschaft eines Unternehmens unzufrieden ist, muss die Chefetage ihren Führungsstil ändern.

Stell dir vor, du leitest ein Unternehmen, in dem im Laufe der Zeit immer mehr Mitarbeiter krankheitsbedingt ausfallen. Die Fluktuation steigt und die Leute gehen schneller, als sie kommen. Du ahnst, dass etwas nicht stimmt, und führst eine anonyme Befragung zur Mitarbeiterzufriedenheit durch. Das Ergebnis ist niederschmetternd: Deine Belegschaft ist unzufrieden und wünscht sich einen Wechsel der kompletten Führungsetage. Was würdest du tun?

Bodo Janssen ist genau das passiert. Er erklärte sich zu fundamentalen Veränderungen im Management seiner Hotelkette Upstalsboom bereit und lud seine Mitarbeiter zur gemeinsamen Auswertung der Umfrageergebnisse ein. Seine Belegschaft beklagte nicht nur logistische Probleme, wie fehlende Materialien oder Unterbesetzungen, sondern einen grundsätzlichen Mangel an Wertschätzung. Umständliche und seelenlos standardisierte Kontrollmaßnahmen wie Checklisten und hierarchische Entscheidungsprozesse gaben ihnen das Gefühl, dass man ihnen schlichtweg nicht vertraute.

Janssen erkannte, dass gute Unternehmensführung weniger mit Kontrolle und stumpfen Anweisungen, sondern mehr mit Management im wörtlichen Sinne zu tun hat. Die Mitarbeiter waren sich ihrer Aufgaben und Pflichten sehr wohl bewusst. Sie würden sie auch selbstständig und motiviert angehen, aber dafür mussten sie sich wertgeschätzt fühlen und mit dem Unternehmen identifizieren. Das würde auch Kontrollmechanismen überflüssig machen. Kurzum: Er musste den Fokus weg von den Zahlen hin zu den wirklichen Bedürfnissen seiner Mitarbeiter lenken.

Die Grundlage für diese erste fundamentale Änderung in seinem Managementstil war die berühmte Bedürfnispyramide von Maslow, die die menschlichen Handlungsgründe hierarchisch darstellt: Die Basis der Pyramide bilden physiologische Bedürfnisse wie Ernährung und Schlaf. Nach den Sicherheitsbedürfnissen wie einem schützenden Dach über dem Kopf kommen soziale Bedürfnisse wie Anschluss und Gruppenzugehörigkeit. Als Führungsperson musste sich Janssen aber vor allem auf die vierte und fünfte Stufe konzentrieren: Individualbedürfnisse und Selbstverwirklichung. Er musste seinen Mitarbeitern Anerkennung und Vertrauen schenken, damit sie sich selbst aus Überzeugung im Unternehmen einbrachten. Aber wie?

Wer andere führen möchte, muss sich zuerst selbst führen können.

Mit Sicherheit hast auch du schon von Vorgesetzten Aufgaben aufgedrückt bekommen, die dir entweder fragwürdig oder geradewegs unsinnig erschienen. Und mal ehrlich: Die Motivation, deine Zeit mit sinnlosen Tätigkeiten zu vergeuden, geht gewiss gegen null, oder? Wie kommen manche Chefs zu derart fehlgeleiteten Anweisungen?

Janssens Antwort lautete: Weil sie gar nicht wissen, was sie tun. Er musste sich eingestehen, bis zu jenen niederschmetternden Umfrageergebnissen ein völlig verzerrtes Selbstbild gehabt zu haben. Das klägliche Zeugnis seiner Mitarbeiter machte ihm klar, dass er sich selbst maßlos überschätzt und einzig auf Leistung und Erfolg konzentriert hatte – und dringend etwas an seiner Selbstwahrnehmung ändern musste. Also ging er ins Kloster, um Kurse von Friedrich Assländer und Pater Anselm Grün zu besuchen, die viel über zeitgenössische, zufriedenheitsorientierte Unternehmensführung geschrieben haben.

Die Qualität der Arbeit eines Teams hängt von dessen intrinsischer Motivation ab.

Wir haben also gesehen, dass klare Werte und Ziele eine wichtige Rolle spielen, wenn sich deine Mitarbeiter mit deinem Unternehmen identifizieren sollen. Die nächste Frage lautet: Bis zu welchem Punkt braucht dein Team Prozessvorgaben und Regelwerke, um einen guten Job zu machen? Und welche Rolle spielt echte, intrinsische Motivation für die Qualität ihrer Arbeit?

Janssen fand im Zuge seiner Sinnsuche heraus, dass ein System nur der erste Schritt auf dem Weg zum Erfolg ist – es braucht außerdem Charakter und Menschlichkeit, um es mit Leben zu füllen. Nach dem Tod seines Vaters vertiefte er sich immer stärker in Zahlen, Checklisten und Prozessbeschreibungen. Er beschäftigte sich intensiv mit Managementmethoden und trieb die Standardisierung der Prozesse in seinen Hotels voran. Die Umsätze gingen hoch, sodass Janssen kontinuierlich weiter in den Ausbau der Hotelkette investieren konnte. Erst die vernichtenden Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung machten klar, dass alle Theorien und Vorgaben nur ein Gerüst geben können, aber keinen Inhalt. In kritischen Momenten braucht es den Spirit eines talentierten, in sich gefestigten Teams, um Ziele umzusetzen.

Eine übergeordnete Vision ist wie ein Kompass auf dem Weg zu Zufriedenheit und Erfolg.

Die Glücksforschung hat schon lange erkannt, dass wir umso glücklicher sind, je mehr wir statt den allgegenwärtigen Alltagssorgen das große Ganze im Blick haben. Eine gemeinsam entwickelte Unternehmensvision ist genau das: der Blick auf das große Ganze, das man mit vereinten Kräften erreichen will.

Persönliche Geschichten und Bilder können helfen, diese Leitkultur realistisch und greifbar zu machen. Z.B. erzählte eine Mitarbeiterin in Janssens Unternehmen davon, wie sie als Kind mit Freunden auf einem Bauernhof Heu zusammenfegte, um dann mit vollstem Vergnügen in den großen Haufen hineinzuspringen. Die Geschichte wurde zur Metapher dafür, dass das Team im Hotel Veranstaltungsideen zu einem bunten Programm zusammentrug, um anschließend mit Genugtuung zu sehen, wie zufrieden die Hotelgäste die Angebote wahrnahmen. Jeder im Team war Teil eines größeren Ganzen und das Team gemeinsam für den Erfolg verantwortlich.

Auch der Nachwuchs eines Unternehmens muss gefördert und gefordert werden.

Nachdem es Janssen gelungen war, den Missmut seiner Mitarbeiter mithilfe der neuen Methoden in Motivation und Teilhabe zu verwandeln, widmete er sich den Auszubildenden seines Unternehmens: Sie sollten lernen, sich im Team auch den schweren, unangenehmen Aufgaben zu stellen und Verantwortung für sich und ihr Umfeld zu übernehmen.

Also stellte er ihnen das „Projekt Kilimandscharo“ vor. Die Azubis sollten über mehrere Monate hinweg darauf hinarbeiten, gemeinsam den Kilimandscharo in Tansania zu besteigen. Die intensive Vorbereitungsphase, in der die jungen Mitarbeiter regelmäßig an ihre Grenzen gehen und einander achtsam unterstützen mussten, brachte mehrere wertvolle Erkenntnisse. Erstens: Ohne gute Kommunikation können kleine Probleme zu großen Konflikten anwachsen. Janssen begriff, dass er seine Mitarbeiter immer wieder dazu animieren musste, offen anzusprechen, was ihrem Empfinden nach gut oder schlecht lief. Zweitens: Wir übernehmen oft die Unsicherheiten und Zweifel unserer Eltern. Was sie uns nicht zutrauen, trauen auch wir uns nicht zu. Eine Grenzerfahrung wie das Kilimandscharo-Abenteuer half den jungen Angestellten, ihre Ängste zu überwinden und proaktiver und selbständiger zu handeln. Drittens: Wer Erfolg haben will, muss gewisse Entbehrungen in Kauf nehmen. Jeder musste hier und dort individuelle Bedürfnisse zurückstellen, um gemeinsam ans Ziel zu gelangen.

Zusammenfassung

Die Kernaussage dieses Buches ist:

Im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung erfuhr Bodo Janssen, wie ungeliebt er und sein Führungsstil in seinem Unternehmen waren. Er beschloss daraufhin, sein Management radikal vom zahlenverliebten Kontrollwahn auf Empathie, Respekt und Vertrauen umzustellen. Er begriff, dass er sich erst seiner eigenen Ziele und Werte klar werden musste, um gemeinsam mit seiner Belegschaft eine Vision für das Unternehmen zu entwickeln. Je mehr Vertrauen und Freiheit er seinen Mitarbeitern schenkte, desto stärker konnten sie sich mit der Firma identifizieren und mit echter Motivation einbringen.

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Worum geht es in Die stille Revolution?

Nicht jede erfolgreiche Belegschaft ist glücklich, aber glückliche Mitarbeiter sind zusammen erfolgreich! So lautet die Quintessenz von Bodo Janssen, der in Die stille Revolution (2016) einen wahren Crashkurs zum Thema positive Mitarbeiterführung gibt. Er erklärt, warum jeder, der andere Menschen führen und leiten will, zuallererst bei sich selbst ansetzen muss. Wer mit sich selbst im Reinen ist, kann gemeinsam mit anderen eine Vision für das gesamte Team entwickeln.

Bestes Zitat aus Die stille Revolution

„Wer selbst spricht, erfährt nichts Neues.

—Bodo Janssen

Wer Die stille Revolution lesen sollte

Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiter zu Zufriedenheit und Erfolg führen möchten
Jeder, der sich in einem Unternehmen selbst verwirklichen möchte
Arbeitnehmer, die spüren, dass sich in ihrem Unternehmen etwas ändern muss

Über den Autor

Bodo Janssens Weg zur betriebswirtschaftlichen Erleuchtung war eine emotionale Berg- und Talfahrt: Der Millionärssohn wurde als Student entführt und trat später das Erbe seines Vaters als Geschäftsführer der Hotelkette Upstalsboom an, als dieser bei einem Flugzeugabsturz ums Leben kam. Nachdem seine Mitarbeiter Bodo Janssen bei einer Befragung ein vernichtendes Zeugnis ausstellten, nahm er sich selbst ihrer Zufriedenheit an und revolutionierte die Leitkultur der Firma. Die stille Revolution ist sein persönliches Manifest.

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Management & Leadership

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Ines S.

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Ekaterina S.

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Nils S.

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Julia P.

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