{"id":"5d3cdeff6cee07000809814c","slug":"das-abo-zeitalter-de","title":"Das Abo-Zeitalter","audio_url":"https://hls.blinkist.io/bibs/5d3cdeff6cee07000809814c/5d3cdf266cee07000859ccce-T1564272884.m4a?Expires=1656476161&Signature=WHqA5jX5imK1AMdjg5rxQufo1dKgvnMfk8JHn6~HpOWMni0Qp8NhWAmNFV2ptkYkZhrBsPW2pm8iDiy0-tCMSZP3wY1vvNE~yib5ulfeK3vUa79NtqeapntfSJQ5m-eG9bhIszPCOimjaZ3LMIb35pWPlvG3gmMBtWlXIu8dbEnRkcrgCqFQyYCkLgmeCKVkJKV6SGojSntc4NLX9hD19h5XIIsUlj07oSShqHOKS-3jvR7seLoQFL0STrdDNXTVTSiIM2YYD7~7fsEQaV~JFCXROGF2~7I0AQh6wXFxlTeKXSGCNiBZ0lJ8smOsJyltIwKJsh2t2~Hzrsh937NV4g__&Key-Pair-Id=APKAJXJM6BB7FFZXUB4A","chapters":[{"id":"5d3cdf266cee07000859ccce","title":"Immer mehr Unternehmen gehen den Wandel zum Abo-Modell mit, um die Bedürfnisse ihrer Kunden zu erfüllen.","text":"

2015 veröffentlichte Tien Tzuo einen Artikel im Fortune-Magazin, in dem er das BWL-Studium als reine Zeitverschwendung abkanzelte. Seine Begründung? Die Unternehmer der Zukunft bekommen dort nur einen Gedanken eingebläut: Erfolg bedeute, ein tolles Produkt zu entwickeln und so oft wie möglich zu verkaufen. Das funktioniert so aber nicht mehr.

Die Zeiten ändern sich und mit ihnen die Erwartungen und Bedürfnisse der Verbraucher. Das beste Beispiel dafür ist der Aufstieg des Abonnement-basierten Geschäftsmodells. Was ist daran so besonders?

Im Wesentlichen zwei Dinge: Zugang und Service. Der moderne Konsument will seine Produkte nicht mehr besitzen, er möchte sie benutzen. Die innovativsten Unternehmen unserer Zeit verkaufen keine CDs oder Autos, sondern den Zugang zu Musik und Fortbewegung.

Die User von Spotify, Uber und Netflix haben kein Interesse daran, physische Alben, Fahrzeuge oder Blu-rays zu besitzen: Sie zahlen lieber eine monatliche Gebühr, um nur dann auf einen Service zugreifen zu können, wenn sie ihn brauchen.

Der Service ist also wichtiger als das materielle Produkt. Die Musik ist wichtiger als die silberne Scheibe, auf die sie gebrannt wird. Der Transport von A nach B ist wichtiger als die schwerfällige Maschine, die die Fortbewegung ermöglicht.

Je schneller ein Unternehmen erkennt, was seine Kunden wirklich wollen, desto besser kann es seine Produkte anpassen und seinen Service verbessern. Und in Zukunft wird das immer häufiger die Umstellung auf Abo-Modelle bedeuten.

Wir sprechen hier nämlich nicht nur von einem Trend, der kommt und wieder geht. Wir reden davon, dass sich die Erwartungen der Verbraucher und damit die gesamte Wirtschaft nachhaltig verändert. Wer mit seinem Unternehmen überleben will, muss sich mit diesem Wandel auseinandersetzen.

Ein paar Beispiele gefällig? Von den 500 erfolgreichsten US-Unternehmen auf der Fortune-500-Liste von 1955 existieren heute nur noch zwölf Prozent. Die, die überlebt haben, sind im Vergleich zu damals nicht wiederzuerkennen, weil sie sich im Laufe der Zeit komplett neu erfunden haben.

General Electric z.B. rangierte 1955 auf dem vierten und 2017 auf dem 13. Platz. Damals war das Unternehmen als Hersteller von Glühbirnen und Lampen bekannt. Heute generiert GE seinen Umsatz mit digitalen Abo-Leistungen wie Datenservices. Dasselbe gilt für den IT-Dino IBM, der von 1955 bis 2017 sogar von Platz 61 auf Platz 31 hochkletterte. Die Firma stellte vom Verkauf großer technischer Geräte auf Abo-basierte IT- und Beratungsservices um.

Die übrigen 88 Prozent haben die Zeichen der Zeit schlichtweg nicht erkannt. Sie haben nicht flexibel genug auf den Wandel des Verbraucherverhaltens reagiert.

"},{"id":"5d3cdf376cee07000809814e","title":"Die Branchen Video, Musik und sogar der Einzelhandel werden bereits jetzt vom Abo-Modell beherrscht.","text":"

Unternehmen wie Netflix, Spotify und Amazon sind heute nicht mehr aus unserem Alltag wegzudenken. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass auch du bei mindestens einem der drei Anbieter einen Account hast. Doch wie konnten sie so wichtig werden?

Der Wandel weg vom physischen Eigentum und hin zum service-orientierten Zugangsdenken begann um die Jahrtausendwende durch den Vorstoß von File-Sharing-Sites wie Napster. Wir erinnern uns daran, wie den großen Filmstudios und Plattenlabels plötzlich der Angstschweiß auf der Stirn stand. Wie sollten sie überleben, wenn die Leute Filme und Alben über das Internet teilten, statt Kinokarten oder Tonträger zu kaufen?

Panisch gingen sie in die datenschutzrechtliche Großoffensive und versuchten, die neue Konkurrenz mit abschreckenden Strafprozessen von der Bildfläche zu klagen. Dabei übersahen sie das gigantische Potenzial der neuen digitalen Märkte.

Die Start-ups waren wie so oft flinker. Sie spürten, dass sie dem Establishment den Rang ablaufen könnten, wenn sie einen Weg fänden, die neuen Nutzergewohnheiten zu monetarisieren. Die Kühnsten unter ihnen setzten alles auf eine Karte.

Netflix hatte als Postversand für DVDs angefangen und begann 2007, Filme online zu streamen. Die Zahl der Abonnenten stieg innerhalb von nur einem Jahrzehnt von null auf 100 Millionen! Anfang 2019 hatten zwei Drittel aller US-Amerikaner einen Account bei einem Video-Streaming-Portal. Spotify brachte es innerhalb von neun Jahren von null auf 500 Millionen Abonnenten und generiert heute satte 20 Prozent des Gesamtumsatzes der weltweiten Musikbranche.

Die alte Musikbranche sah in ihrer Angst vor dem Untergang genauso wenig voraus, dass ihr der kostenlose Zugang zu den Titeln ihrer Künstler sogar selbst in die Karten spielen würde. Die Einnahmen der Plattenfirmen kletterten nach 15 Jahren stetiger Talfahrt erstmals wieder in die Höhe.

Das Abo-Prinzip verändert auch, wie wir einkaufen. Der Onlinehandel wächst seit Jahren um durchschnittlich 15 Prozent und machte bereits Anfang 2019 13 Prozent des weltweiten Einzelhandelsvolumens aus. Das klassische Ladengeschäft wächst dagegen nur um drei Prozent jährlich, und allein in den USA haben 2017 7.000 Verkaufsfilialen geschlossen.

Noch mehr Fakten gefällig? In den USA haben sage und schreibe 90 Millionen Menschen ein Amazon-Prime-Konto. Das sind fast die Hälfte aller Haushalte im Land. Für Amazon bedeutet das neun Milliarden US-Dollar zusätzliche Einnahmen durch Abogebühren und 117 Milliarden Umsatz durch Verkäufe.

Und jetzt kommt’s: Der große Geschäftsvorteil von Firmen wie Amazon ist der sogenannte Netzwerkeffekt. Amazon weiß, welche Produkte seine Abonnenten kaufen und nutzen. Je mehr Abonnenten dabei sind, desto besser kann die Firma ihr Angebot auf die Kundenwünsche zuschneiden, und desto erfolgreicher ist sie.

"},{"id":"5d3cdf496cee07000859cccf","title":"Auch unsere Transportmittel und unser Nachrichtenkonsum werden revolutioniert.","text":"

Viele der Branchen, die von der Abo-Strategie umgekrempelt werden, wurden von Menschen geprägt, die ständig mit einer Tageszeitung unter dem Arm durch die Gegend flogen. In diesem Blink sehen wir uns an, wie sich auch diese beiden Branchen – der Verkehr und die Printmedien – fundamental verändern.

Die Verkehrsindustrie wurde bereits spürbar von Fahrgemeinschaftsdienstleistern wie Uber und Lyft aufgemischt. Beide expandieren in rasantem Tempo, befördern weltweit über 60 Millionen Abonnenten und befreien die Menschen besonders im Autoland USA von dem Zwang, selbst ein Auto zu besitzen.

Das spiegelt sich auch in den Statistiken zu neu erteilten Fahrerlaubnissen wider: 1983 besaßen in den USA 92 Prozent der 20- bis 24-Jährigen einen Führerschein. 2014 waren es nur noch 77 Prozent! Wer unbedingt selbst fahren möchte, kann inzwischen sogar auf Abo-ähnliche Modelle von Luxusherstellern wie Porsche zurückgreifen. Der deutsche Autobauer vermietet seine Autos in Amerika für 2.000 Dollar im Monat.

Ähnliche Modelle gibt es inzwischen auch im Flugverkehr. Der Anbieter Surf Air z.B. bietet seinen Abonnenten gegen eine Monatsgebühr eine unbegrenzte Anzahl an Privatjet-Flügen an. Die Mitglieder sparen sich die lästigen Wartezeiten am Flughafen und können ihre Flüge viel flexibler buchen.

Das Unternehmen selbst profitiert im Gegensatz zu den traditionellen Airlines von dem Vorteil, seine Einnahmen für jeden kommenden Monat im Voraus kalkulieren zu können. So kann es auch seine Flugverbindungen smarter und effizienter anbieten.

Und was ist mit den Zeitungen passiert? Dort hat die digitale Revolution bereits voll durchgeschlagen – und auch hier haben sich die anfangs schlimmen Befürchtungen der etablierten Medien nicht bewahrheitet. Aktuelle Studien zeigen, dass allein in den USA über 169 Millionen Menschen monatlich Zeitung lesen, obwohl die meisten davon kostenpflichtig sind. Das sind 70 Prozent der Erwachsenen im Land.

Und auch die jüngeren Generationen sind immer häufiger bereit, Geld für Online-Nachrichten zu zahlen. Allein zwischen 2016 und 2018 stieg die Zahl der Abonnenten unter den 20- bis 24-Jährigen von vier auf 18 Prozent. Der Grund für den erfolgreichen Sprung ins digitale Zeitalter ist einfach: Alle, auch die jungen Leser, mögen kostenlosen Content, sind aber genervt von den blinkenden Clickbaits der werbefinanzierten Gratis-Seiten. Sie zahlen lieber für Qualität, als sich schlechten Gratis-Content zu geben.

Außerdem erkennen immer mehr Zeitungen den Vorteil der flexiblen Bezahlmodelle. Ein Beispiel dafür ist die Financial Times, die am Wochenende des Brexit-Referendums ihre Paywall aufweichte und ihre diversen Abo-Deals intensiv bewarb. Das Ergebnis war ein 600-prozentiger Zuwachs an digitalen Abos.

"},{"id":"5d3cdf5a6cee07000809814f","title":"Die Umstellung auf das Abo-Modell ist kurzfristig schmerzhaft, aber langfristig lukrativ.","text":"

Angenommen du führst ein Unternehmen und willst selbst von den Vorteilen der Abo-Strategie profitieren. Dann solltest du vorab wissen, dass sich die Umstellung nicht sofort auszahlt und anfangs womöglich Verluste bedeutet. Das Beispiel von Adobe zeigt, dass sich der Übergang auf lange Sicht trotzdem allemal lohnt.

Wir springen zurück ins Jahr 2011. Der Softwarehersteller Adobe beschloss, seine vormals auf physischen Datenträgern erhältlichen Produkte wie Photoshop oder Premiere fortan als Service auf Abo-Basis zu vertreiben. Die Bezeichnung „Software-as-a-Service“ oder kurz SaaS meint, dass der Nutzer das Produkt z.B. nicht mehr als CD erwirbt und quasi unbegrenzt nutzen kann, sondern seine Lizenz monatlich gegen Gebühr erneuert.

Diese Umstellung war ein gigantischer Schritt, der langfristig einen ganz neuen digitalen Markt eröffnete. Kurzfristig aber brockte sie dem Unternehmen das ein, was Analysten als „Fisch“ bezeichnen: eine Zeitspanne, in der die Kosten steigen, während die Umsätze fallen. Wenn man diese Entwicklung grafisch darstellt, kreuzen die Kurven einander, bevor sie sich wieder langsam annähern. Dadurch entsteht in etwa der Umriss eines Fisches.

Genauso kam es dann auch: Adobes Aktienkurse fielen zunächst steil in den Keller, während die Kosten hochgingen. Doch dann begann der große und nachhaltige Anstieg der Gewinne. Als die Kurven einander wieder kreuzten, hatte die Firma den Fisch geschluckt. 2014 war der Umbau der Adobe-Produktpalette vollzogen. Seitdem können die Abonnenten gegen ihre Monatsgebühr flexibel auf die Services der Adobe Creative Cloud zugreifen.

Die weitere Entwicklung des Unternehmens kann sich sehen lassen. 2011 standen die Adobe-Aktien bei 25 US-Dollar pro Stück. 2018 waren sie bereits 195 US-Dollar wert und legen seitdem jährlich um beeindruckende 25 Prozent an Wert zu.

Tech-Firmen wie Adobe haben die Umstellung auf neue Geschäftsmodelle vorgemacht. Jetzt wird es Zeit, dass die traditionelle Fertigungsindustrie nachzieht. Das mag für viele abschreckend klingen, immerhin geht seit dem Vormarsch der digitalen Services in vielen Zweigen der Branche die Angst vor weiteren Verlusten um. Da scheut manch einer vor Experimenten zurück.

Dazu muss man sagen, dass die Fertigungsindustrie noch immer riesig ist. Die US-Produktion allein wäre, für sich genommen, die neuntgrößte Volkswirtschaft der Erde. Es ist also noch lange nicht zu spät, sich für die Zukunft zu rüsten. Nur wie sieht diese Zukunft aus?

Eine Vision ist das Internet der Dinge: die virtuelle Vernetzung physischer Gegenstände. Schon jetzt haben unzählige Hersteller kleine Sensoren und Chips in ihren Produkten integriert, um sie mit Online-Diensten zu verknüpfen. Den Schätzungen der Zukunftsforscher zufolge werden wir schon in Kürze von Milliarden smarter Autos, Uhren und Kleidungsstücke umgeben sein, die ihre Performance und Effizienz digital überwachen.

Diese Daten können dann übertragen und analysiert werden, um den Service weiter zu verbessern. So gesehen könnte das Internet der Dinge das ultimative Service-Geschäftsmodell werden, mit Betreibern, die ihre Produkte in Echtzeit kontrollieren und optimieren.

"},{"id":"5d3cdf6d6cee07000859ccd0","title":"Bei Innovation geht es nicht mehr nur um neue Produkte, sondern darum, sie kontinuierlich zu optimieren.","text":"

Adobe war nur ein Beispiel dafür, wie die Umstellung auf neue Geschäftsmodelle einzelne Unternehmen verändert. In diesem Blink nehmen wir genauer unter die Lupe, was Innovation in Zukunft bedeutet.

Bisher war Innovation ein linearer Prozess, der schnurstracks von der Forschung über die Produktentwicklung bis zur Fertigung und Markteinführung verlief. In diesem Modell hatten die Produktmanager, Entwickler und Techniker allesamt ausschließlich ein Ziel: neue Produkte schaffen und auf den Markt bringen.

Mit anderen Worten: Egal, wie innovativ das Produkt war, es durchlief die Stufen der Wertschöpfungskette kerzengerade von der ursprünglichen Idee bis zur Markteinführung. Von da an wurde es seinem Schicksal überlassen. Entweder es verkaufte sich oder es floppte. Sobald es die Produktion verließ, waren so gut wie keine Änderungen mehr möglich.

Das Abo-Modell stellt diesen Prozess komplett auf den Kopf. Hier dreht sich alles darum, kontinuierlich am Service zu feilen. Damit ist das Produkt niemals endgültig „fertig“.

Experten bezeichnen das als agile Entwicklung. Der Begriff wurde 2001 geprägt, als eine Gruppe von Entwicklern das sogenannte Manifest für Agile Softwareentwicklung veröffentlichte. Sie wollten stärker mit ihren Nutzern zusammenarbeiten, deren Bedürfnisse über starre Abläufe stellen und mehr Veränderung wagen, statt sich stur an Pläne zu halten.

Ökonomisch ausgedrückt heißt das: Das Produkt soll sich mit den Kundenbedürfnissen entwickeln. Und genau hier kommt das Abo-Modell ins Spiel. Das Unternehmen wird konstant mit den Nutzerdaten seiner Abonnenten versorgt und kann sein Produkt so flexibel auf deren Präferenzen zuschneiden.

Ein Beispiel dafür ist Googles E-Mail-Dienst Gmail, der das Beiwort „Beta“ nach dem Launch 2004 noch gute fünf Jahre lang im Logo behielt. Das war Googles Art zu sagen, dass man weiterhin daran arbeitete. Die Entwickler wollten den Service kontinuierlich verbessern und an die Bedürfnisse der Nutzer anpassen.

Der Musiker Kanye West übertrug die Idee in seinem Album The Life of Pablo auf den künstlerischen Schaffensprozess. Die Platte wurde offiziell am 14. Februar 2016 veröffentlicht, aber West reagierte auf das Feedback seiner Fans, indem er die Reihenfolge der Lieder und darüber hinaus auch diverse Textstellen änderte.

Manche Kritiker und Fans fanden das verwirrend oder sogar ärgerlich, aber Fakt ist, dass es eine absolute Innovation war. West hatte quasi das erste SaaS-Album der Geschichte geschaffen.

"},{"id":"5d3cdf7f6cee070008098150","title":"Das Abo-Modell hat auch die klassischen Instrumente des Marketings verändert.","text":"

Woran denkst du beim Wort „Marketing“? An die Whisky-schlürfenden Werbemachos um Don Draper in Mad Men? An knallige Slogans, funkelnde Leuchtreklamen oder die fürchterlichen Jingles der TV-Spots? Das Abo-Zeitalter krempelt auch das Marketing um. Aber wie?

Die klassischen Instrumente des Marketings werden im Englischen als die „vier Ps“ bezeichnet: Product, Price, Promotion und Place. Deutsche Werbeleute übersetzen das mit Produktpolitik, Preispolitik, Distributions- und Kommunikationspolitik.

Ein gutes Beispiel für traditionelles Marketing ist die Distribution, also der Vertrieb. Er funktionierte bisher auf zwei Wegen: über Push-und-Pull-Faktoren. Entweder du pushst deine Produkte aktiv über verschiedene Marketingkanäle, damit potenzielle Kunden deine Produkte kaufen, und nicht die der Konkurrenz. Denken wir z.B. an bezahlte Produktplatzierungen oder Vertriebsprovisionen. Der Pull-Faktor meint den gegenteiligen Vektor: die Reklame. Du bewirbst dein Produkt, damit deine Kunden aus eigenem Antrieb den Weg zu dir finden. Dieses Modell verändert sich, wenn wir das herkömmliche physische Produkt durch den neuen Ansatz des Abonnements ersetzen. Damit verschieben sich auch die vier Ps.

Nimm z.B. die Distribution, das „P“ für Place. Bisher bringen die meisten Hersteller ihre Produkte über Einzelhändler in Umlauf. Dadurch wird die Kommunikation zwischen Produzenten und Konsumenten unterbrochen. Im Abo-Modell wird diese Lücke geschlossen. Hier hat der Kundenservice oberste Priorität.

Das Software-Unternehmen Autodesk z.B. hat seinen Vertriebspartnern beigebracht, ihren Kunden einen jährlichen Wartungsplan zu den Autodesk-Produkten anzubieten. Die Daten für die persönliche Betreuung stellt Autodesk den Partnern selbst zur Verfügung.

Bei der Promotion, der Kommunikation, geht es im Abo-Modell weniger um klassische Werbung als darum, Interessenten durch attraktives Storytelling zu Abonnenten zu machen. Tzuos Unternehmen Zuora konzentriert sich dabei auf die drei typischen Fragen des Geschichtenerzählens: wie, wer und warum? Also den Service, den Markt und den Grund für die Existenz der Firma.

Zuoras Service hilft Unternehmen, selbst auf ein Abo-Modell umzustellen. Sein Markt besteht aus allen Unternehmen, die sich für die Zukunft rüsten wollen, und der Grund für seine Existenz ist der spürbare Trend hin zu Abo-basierten Geschäftsmodellen und Branchen.

Beim letzten P, dem Pricing, geht es künftig nicht mehr nur darum, die Gewinne durch die Reduzierung der Produktionskosten zu maximieren. Moderne Abo-Unternehmen bieten ihren Kunden meist mehrstufige Preisklassen mit weicher Paywall. Der Preis steigt mit dem Umfang des Angebots.

Unternehmen wie Dropbox oder Spotify z.B. bieten sogar eine begrenzt nutzbare Gratisversion ihres Service an. Die Kunden können freiwillig upgraden und mehr zahlen, wenn sie mehr Speicherplatz nutzen oder ohne Werbeunterbrechungen auf die gesamte Mediathek zugreifen wollen.

"},{"id":"5d3cdf906cee07000859ccd1","title":"Der neue strategische Ansatz des Abo-Modells beruht auf einer guten, fairen Beziehung zu den Abonnenten.","text":"

Kennst du das: Du kaufst etwas, das nicht so funktioniert, wie es soll, oder schon nach kurzer Zeit kaputtgeht, erreichst aber keinen Kundenservice? Solche zwielichtigen Verkaufsstrategien sind der Grund für den mitunter schlechten Ruf klassischer Verkaufsteams. Sie wollen ihr Produkt verkaufen und Geld machen. Was danach passiert, ist egal. Abo-basierte Firmen funktionieren anders.

Ihre Geschäftsethik basiert auf einem stabilen und respektvollen Verhältnis zu ihren Abonnenten. Das fängt damit an, dass sie ihr Wachstumsmodell transparent offenlegen und ihren Kunden glaubhaft kommunizieren, dass sie den angebotenen Service kontinuierlich verbessern wollen.

Die Sache mit den Abonnenten ist nämlich folgende: Du kannst nicht einfach einen Vertrag mit ihnen schließen, abkassieren und abtauchen. Wenn du sie halten möchtest, musst du konstant dafür sorgen, dass sie zufrieden sind.

Tzuos Beratungsfirma Zuora zufolge solltest du dich dafür auf die folgenden vier Strategien konzentrieren: Du musst zunächst deine Erstkunden gewinnen, zweitens die Abwanderungsquote reduzieren, drittens den Wert deines Produkts durch Upselling und Cross-Selling steigern und viertens früher oder später international agieren. Aber sehen wir uns das in Ruhe an.

Der Fokus auf deine Erstkunden ist deshalb so wichtig, weil sie das Image deines Unternehmens prägen. Deine zukünftigen Abonnenten werden dich an deinem ursprünglichen Stammpublikum messen. Darum gilt: Je früher du die richtigen Leute an Land ziehst, desto höher sind deine Erfolgschancen in deiner Zielgruppe.

Die Abwanderungsquote bestimmt, wie viele Abonnenten du im Schnitt verlierst. Der beste Weg, diese Zahl niedrig zu halten, liegt auch hier beim Fokus auf die richtige Zielgruppe. Konzentriere dich von Anfang an auf die Nutzerschaft, für die dein Produkt wirklich relevant ist, statt frustrierende Verträge mit Menschen zu schließen, die im Grunde nichts damit anfangen können.

Upselling bedeutet, dass du deinen Kunden nach und nach bessere, hochwertigere Services zu entsprechend höheren Preisen anbietest. Cross-Selling heißt, dass du dein Kernprodukt Stück für Stück durch zusätzliche Produkte ergänzt, um deinen Umsatz zu steigern und deine Nutzer zu halten.

Der Schritt an die internationalen Märkte ist heute einfacher, aber auch dringlicher denn je. Wenn du einen neuen Markt nicht schnell genug erschließt, kommt dir garantiert jemand anderes zuvor und schnappt dir deine potenziellen Abonnenten weg.

Natürlich ist es nicht immer möglich, alle vier Strategien gleichzeitig zu verfolgen. Um eine solide Basis für deinen Erfolg zu schaffen, solltest du dich aber mindestens auf zwei oder drei von ihnen konzentrieren.

"},{"id":"5d3cdfa56cee070008098151","title":"Die traditionelle Buchhaltung ist ungeeignet, um das Potenzial von Abo-Strategien zu bewerten.","text":"

Tzuo erinnert sich daran, wie er seinen Investoren in der Anfangszeit von Zuora eine enthusiastische Wachstumsprognose verkündete. Er empfand die Zahlen als vielversprechend, erhielt aber eher enttäuschte Reaktionen. Die Gewinnaussichten seien vergleichsweise mau. Wie kam es zu dieser unterschiedlichen Wahrnehmung?

Das Problem waren nicht die Zahlen an sich, sondern die Perspektive der klassischen Buchhaltung. Sie rechnet die Aktiva und Passiva eines Unternehmens in der doppelten Buchführung gegeneinander auf. Dabei steht jedem Soll im Idealfall ein Haben gegenüber. Wenn man das konsequent durchzieht, so die Logik, erhält man am Ende eine einfache Übersicht über Einnahmen, Ausgaben und das, was unter dem Strich als Gewinn auf deinem Konto bleibt.

Das lässt sich so aber nicht auf das Abonnement-Modell übertragen. Abo-basierte Geschäftsmodelle verdienen ihr Geld durch regelmäßige, wiederkehrende Zahlungseingänge. Dadurch können sie abschätzen, was sie im weiteren Verlauf des Jahres einnehmen werden, was ihnen wiederum ermöglicht, im Voraus Investitionen zu tätigen. In der klassischen Buchhaltung führt das dazu, dass ein an sich kerngesundes Abo-Unternehmen aussieht, als würde es viel mehr ausgeben, als es verdient.

Tzuo und sein CFO bei Zuora haben daher ein neues System entwickelt, das die Finanzen der Firma akkurater und realistischer abbildet. Den Kern dabei bildet die Variable des Annual Recurring Revenue bzw. ARR, also der jährlich wiederkehrende Umsatz.

Kalkuliert wird es folgendermaßen: Zuerst berechnest du die Summe deiner jährlichen Einnahmen aus Abonnements, deinen Brutto-ARR. Davon ziehst du dann deine durchschnittliche Abwanderungsquote ab, um deinen Netto-ARR zu erhalten. Voilà, schon hast du deinen realistischen Umsatz für das kommende Jahr.

Im nächsten Schritt ziehst du laufende Ausgaben wie Verwaltungskosten und verschiedene Mehraufwände ab. So erhältst du deinen Recurring Profit – deinen wiederkehrenden Gewinn. Und jetzt wird’s interessant.

Deine Verkaufs- und Marketingkosten sind nicht Teil deines wiederkehrenden Gewinns, weil sie ja vom Umsatz abgezogen wurden. Sie werden aber bei der Berechnung deines zukünftigen Umsatzes addiert, weil du diese Summe in das Wachstum deines Unternehmens investierst. Sie helfen dir, deinen ARR in der nächsten Periode zu steigern, und werden daher direkt als zukünftige Einnahmen verbucht.

Das heißt, du addierst diese Kosten zu deinem Netto-ARR für die nächste Periode, um eine realistische Prognose für deinen Brutto-ARR zu erhalten. Abo-basierte Unternehmen investieren oft einen großen Teil ihres wiederkehrenden Gewinns in weiteres Wachstum. Dadurch kann es schnell so wirken, als bliebe mit einem Abo-Modell am Ende nichts hängen. Aber wenn der ARR wächst, wächst das Budget, und damit langfristig auch der Gewinn.

"},{"id":"5d3cdfb86cee07000859ccd2","title":"Die IT-Lösungen von früher können mit den Anforderungen des Abo-Zeitalters nicht Schritt halten.","text":"

Die meisten Unternehmen behandeln ihre IT-Abteilungen wie Maschinenräume. Nach dem Motto: Da sitzen die Nerds und Techniker, die die Brände löschen, damit alles reibungslos funktioniert und sich hier und da verbessert. Doch auch hier findet ein Umdenken statt, denn viele dieser alten Maschinen pfeifen im Abo-Zeitalter auf dem letzten Loch.

Eine Zeit lang kamen viele IT-Teams noch hinterher, als so gut wie alle Netzwerke in die Cloud verlagert wurden. Wenn sie selbst nicht weiter wussten, konnten sie auf die Marketing-, Management- und Ablage-Apps von Drittanbietern zurückgreifen.

All diese Notlösungen basieren auf der alten Vorstellung, der IT-Bedarf ließe sich anhand der Arbeitsplätze im Haus und der Anzahl verkaufter Produkte berechnen. Ein so zweidimensionales System ist im Abo-Zeitalter unzulänglich und führt zu gravierenden Problemen.

Das geht schon mit der Auswertung des Nutzer-Feedbacks los. Wir erinnern uns: Der Kundenservice und die Zufriedenheit der Abonnenten sind der Schlüssel zum Erfolg. Aber um all die Bedürfnisse und Änderungswünsche in einem vielschichtigen Abo-Service kontinuierlich zu bedienen, müssen die Programmierer diverse, ohnehin schon komplexe Systeme umkodieren. Das Ergebnis ist ein verworrenes Netz aus Hacks und Shortcuts.

Je komplexer die digitale Infrastruktur eines Unternehmens wird, desto schwerer fällt es der IT-Abteilung, nützliche Erkenntnisse für das gesamte Unternehmen zu gewinnen. Kein Wunder, denn dafür müssen sie große Datenberge aus separaten Systemen zusammentragen, die niemals auf Kompatibilität ausgerichtet waren.

Abo-basierte Firmen und SaaS-Anbieter brauchen daher dynamische Datensysteme, die sich genauso schnell und flexibel anpassen wie das Unternehmen selbst. Ein Abo-basiertes Geschäftsmodell entwickelt sich durch all die Verlängerungen und Kündigungen, Upgrades und Downgrades pausenlos weiter. Es braucht ein Datensystem, das all das gleichzeitig leisten kann.

Nehmen wir nur an, ein Abonnent erreicht die Grenze seines Pakets. Er will mehr Daten nutzen, als sein aktuelles Volumen hergibt, oder den Service auf zusätzliche Geräte ausweiten. Dann muss automatisch ein Mechanismus in Gang kommen, der seinen Bedarf realistisch abschätzt und ihm das passende Upgrade vorschlägt. Dasselbe gilt, wenn sich ein Abonnent im Ausland aufhält. Das System muss das automatisch erkennen und den Service an die jeweils geltenden Tarife oder Lizenzvereinbarungen anpassen.

Kurzum: IT-Abteilungen können sich nicht länger an der Anzahl verkaufter Exemplare orientieren. Sie müssen effizient und angemessen auf das Verhalten der Nutzer reagieren.

"},{"id":"5d3cdfcb6cee070008098152","title":"Mit dem PADRE-System stellst du dein eigenes Unternehmen auf ein verbraucherorientiertes Abo-Modell um.","text":"

Falls du dich bereits gefragt hast, wie du mit deiner eigenen Firma auf einen erfolgreichen und kundenorientierten Abo-Service umstellen kannst, wirst du in diesem Blink fündig. Tzuo und sein Team bei Zuora stellten fest, dass sich das Abo-Modell wesentlich leichter erklären als implementieren ließ. Darum hat das Unternehmen extra ein System entwickelt, um Firmen bei der Umstellung zu unterstützen: PADRE.

PADRE steht für Pipeline, Acquire, Deploy, Run und Expand. Wir erklären das Konzept Schritt für Schritt:

Der erste Schritt ist der Aufbau der Pipeline und könnte auch als Positionierung bezeichnet werden. Hier geht es darum, die Aufmerksamkeit der relevanten Zielgruppen durch geschicktes Storytelling auf dein Produkt zu lenken und erfolgreich in Nachfrage zu überführen.

Als Nächstes folgt die Akquise. Um deine ersten Einnahmen zu erzielen, musst du die Customer Journey („Die Reise des Kunden“) deiner Interessenten auf dem Weg zum Abschluss eines Abos verstehen. Welche Faktoren beeinflussen ihre Entscheidung, regelmäßig für deinen Service zu bezahlen?

Weiter geht es mit dem Deployment, also der Einsatzfähigkeit deines Produkts. Hier kommt es darauf an, deinen Service so schnell und effizient wie möglich für deine neuen Kunden bereitzustellen. Wenn das zu lange dauert oder zu kompliziert ist, springen dir die Leute womöglich gleich wieder ab.

Der nächste Schritt heißt Run und meint den laufenden Betrieb deines Service. Versuche, so zügig und direkt wie möglich darauf zu reagieren, wie sich das Nutzerverhalten deiner Abonnenten verändert.

Der letzte Schritt ist die Expansion. Dabei geht es v.a. um Innovation – also darum, deine Abonnenten durch die stetige Erweiterung und Verbesserung deines Angebots zu halten. Abonnenten lieben neue Features wie UberPool oder die Möglichkeit, ihre Spotify-Playlists direkt über ihre Sonos-Lautsprecher abzurufen.

Zusätzlich zum PADRE-Modell solltest du drei weitere Faktoren berücksichtigen, die Tzuo und sein Team mit PPM abkürzen: People, Product und Money. Hier steht das erste P für die Menschen. Wenn du Erfolg haben willst, musst du deine Kunden zufriedenstellen und dafür ein kompetentes und leistungsfähiges Team aufbauen. Dein zweites P steht dafür, dass du dein Produkt kontinuierlich verbessern und an die Bedürfnisse deiner Kunden anpassen musst. Und das M für Money besagt, dass du deine Ressourcen wie jedes andere Unternehmen effektiv und effizient einsetzen musst.

Um PADRE erfolgreich zu implementieren, muss dein Unternehmen funktionsübergreifend zusammenarbeiten. Alle Abteilungen müssen an einem Strang ziehen. Das kann am Anfang Mehraufwand bedeuten, aber langfristig wird die Koordination im ganzen Betrieb besser und schneller, weil alle Bereiche genau wissen, welche Rolle sie im PADRE-System spielen.

So wird PADRE zur gemeinsamen Sprache, mit der sich die verschiedenen Unternehmensbereiche leichter verständigen. Zuora z.B. stellte fest, dass das Deployment, also die Bereitstellung des Services, zu lange dauerte. Das Problem wurde abteilungsübergreifend gelöst: Das Sales-Team schraubte seine Erwartungen herunter, das IT-Team optimierte den Bereitstellungsprozess und der Kundenservice sammelte Kundenfeedback dazu, wie man den Ablauf noch reibungsloser gestalten konnte.

"},{"id":"5d3cdfe36cee07000859ccd3","title":"Zusammenfassung","text":"

Die Kernaussage dieser Blinks ist:

Das Internet verändert unsere Art, Produkte und Services zu nutzen. Wir wollen sie nicht länger unbedingt besitzen, sondern in erster Linie nutzen. Wir wollen flexiblen und uneingeschränkten Zugang zu ihnen haben. Abonnement-Modelle wie Spotify, Uber und Netflix mischen genau aus diesem Grund nahezu alle Wirtschaftszweige auf. Wenn du als Unternehmer mit den Zeichen der Zeit und den neuen Präferenzen der Verbraucher mitgehen willst, kannst du z.B. mithilfe des PADRE-Systems von Zuora selbst auf ein Abo-Modell umstellen.

Was du konkret umsetzen kannst:

Setze deine Kunden an erste Stelle.

Es mag anfangs ungewohnt und auch später manchmal schwer sein, aber im Abo-Modell muss sich jede deiner Entscheidungen in allererster Linie an den Erwartungen und Bedürfnissen deiner Kunden orientieren. Es geht nicht mehr darum, was am einfachsten oder billigsten für dich ist, sondern darum, was deine Abonnenten glücklich macht. So hältst du sie bei der Stange und dein Unternehmen auf Kurs.

Hat dir das geholfen?

Wir geben uns sehr viel Mühe, die Kernaussagen der Bücher so aufzubereiten, dass du viel daraus mitnehmen kannst. Jeder Blink wird von mindestens sechs Menschen bearbeitet und geprüft. Wir freuen uns über Feedback mit dem Betreff „Das Abo-Zeitalter“ an remember@blinkist.com.

Zum Weiterlesen: Free – Kostenlos von Chris Anderson

Free erklärt, wie mit dem Aufkommen des digitalen Marktes unser Verständnis der traditionellen Wirtschaft auf den Kopf gestellt worden ist. Es beschreibt die unvorhergesehenen Veränderungen, die den Markt des 21. Jahrhunderts erfasst haben. Zudem zeigt uns das Buch, wie wir unsere Vorstellung vom Geldfluss überdenken müssen, um Erfolg zu haben. Es macht deutlich, warum wir uns von unseren alten Überzeugungen lösen müssen, und wie wir uns dieses neue Geschäftsmodell, das „kostenlos“ zum Ausgangspunkt hat, zunutze machen können. Das Wichtigste: Der Autor zeigt die vielen Wege auf, wie sich „umsonst” lohnen kann.

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