New Work needs Inner Work Buchzusammenfassung - das Wichtigste aus New Work needs Inner Work

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Zusammenfassung von New Work needs Inner Work

Name: New Work needs Inner Work
Rating: 4.3 (181 reviews)
Author: Joana Breidenbach & Bettina Rollow

Joana Breidenbach & Bettina Rollow

Ein Handbuch für Unternehmen auf dem Weg zur Selbstorganisation

4.3 (181 Bewertungen)

20 Min.

Inhaltsübersicht

New Work needs Inner Work
in 8 Kernaussagen verstehen

Audio & Text in der Blinkist App

Kernaussage 1 von 8

Was drin ist für dich: Verstehen, welche innere Arbeit für das Gelingen von New Work notwendig ist.

Immer mehr Unternehmen wollen neue Arbeitsmodelle einführen. Dezentralisierte Führung und selbstorganisierte Teams sollen ihren Erfolg in einer Welt sichern, die konstant im Wandel ist und täglich komplexer wird. Doch nur wenigen Unternehmen gelingt die Transformation. Warum? Weil sie die innere Arbeit vernachlässigen. Das finden jedenfalls Bettina Rollow und Joana Breidenbach, die im Betterplace Lab – einem Labor für soziale und digitale Prozesse – mit der Idee des New Work experimentiert haben.

In den Blinks zu New Work needs Inner Work erfährst du, welche zentralen Fragen sich Teams und Teammitglieder stellen sollten, warum Reflexion und Kommunikation Voraussetzungen für eine erfolgreiche Transformation sind und welche Fallen man bei der Anwendung vermeiden sollte.

Außerdem erfährst du,

was es mit dem Balkon-Modell auf sich hat,
was du von Googles Aristoteles-Projekt lernen kannst, und
wie du Konflikte mit einem Eisberg entschärfst.

Jede Transformation braucht erst einmal eine Standortbestimmung.

Wer einen Stadtplan nutzen will, muss seinen Standort kennen, um zum Ziel zu gelangen. Das Gleiche gilt für Unternehmen, die auf New Work setzen: Wenn sich ihre Teams zum Besseren verändern wollen, müssen sie erst einmal klären, was ihre Ausgangssituation ist.

Dabei ist es gar nicht so einfach, zu ermitteln, wie ein Team aktuell arbeitet und welche Veränderungen überhaupt sinnvoll sind. Modelle können hier hilfreich sein. Für die Standortbestimmung eines Teams bietet sich z.B. das AQAL-Modell von Ken Wilber an. Es geht von vier Lebensdimensionen aus, die gleichwertig nebeneinander stehen und sich wechselseitig beeinflussen: einer kollektiven, einer individuellen, einer äußeren und einer inneren Dimension. Diese lassen sich auch in Unternehmen und Teams finden.

Neben den sichtbaren Arbeitsabläufen und dem Verhalten der einzelnen Mitarbeiter gibt es in Unternehmen auch unsichtbare, innere Dimensionen. Ein Mitarbeiter stellt seine Kaffeetasse immer in die Spüle statt in den Geschirrspüler – eine sichtbare Dimension. Seine Motive dafür sind jedoch unsichtbar. Auf kollektiver Ebene ist die Unternehmenskultur eine Ausprägung der inneren Dimension, auf individueller Ebene sind es z.B. die Erwartungen und Wünsche einzelner Mitarbeiter.

Veränderungen können bei der äußeren oder inneren Dimension ansetzen. Welche Transformationsrichtung ist besser? Sollen wir zuerst die Arbeitsprozesse dezentralisieren und Hierarchien abbauen, oder ist es sinnvoller, zunächst eine neue Kommunikationskultur einzuführen und die Selbstorganisation des Einzelnen zu verbessern? Die simple Antwort: Beide Ansätze können erfolgreich sein. In der Praxis scheint es so, dass Veränderungen, die im Inneren beginnen, meist nachhaltiger sind.

Ohnehin beeinflussen sich äußere und innere Dimension. Sie stehen in einem dynamischen Gleichgewicht. In traditionellen Unternehmen sind die äußeren kollektiven Strukturen stark ausgeprägt: Es gibt viele Regeln und klare Ansagen. Das mag einige Mitarbeiter nerven, ist aber nicht nur schlecht. Denn wir Menschen brauchen Orientierung und Sicherheit, und beides wird uns durch klare äußere Rahmenbedingungen gegeben.

Bei New Work werden allerdings diese äußeren Strukturen und damit auch Sicherheiten abgebaut. Nach dem Modell vom dynamischen Gleichgewicht müssen wir also umso mehr innere Sicherheit aufbauen, je weniger ein äußerer Rahmen vorgegeben ist.

Wie wir diese innere Sicherheit finden? Indem wir uns selbst gut kennen, indem wir wissen, wie es uns mental, psychisch und körperlich geht und indem wir uns im Dialog mit anderen Orientierung verschaffen. Hierzu müssen wir die Interessen und Bedürfnisse unseres Gegenübers nachvollziehen und unsere eigene Position vermitteln. Unserer individuellen inneren Dimension kommt also eine besondere Bedeutung zu.

Teammitglieder müssen ihre inneren Dimensionen kommunizieren können.

Das Meeting ist eigentlich beendet, da meldet sich wieder dieser eine Kollege und will noch einmal über einen Aspekt diskutieren, der ja viel zu kurz gekommen sei. Wie immer hat niemand außer ihm das Gefühl, dass noch Diskussionsbedarf besteht. Sachlich ist alles geklärt. Dem Kollegen scheint vielmehr ein emotionales Thema unter den Nägeln zu brennen. Doch statt es direkt anzusprechen, schießt er immer wieder auf der Sachebene quer.

Wenn Teams Konflikte und Kontroversen autonom und ohne hierarchische Regeln lösen wollen, müssen sie Gefühle und Bedürfnisse in ihre Kommunikation mit einbeziehen. Denn unser Verhalten ist nur die Spitze des Eisbergs, unter der Wasseroberfläche liegen viele weitere Schichten. Unser sichtbares Verhalten basiert auf Gefühlen und Gedanken, diese wiederum entspringen bestimmten Werten und diese sind abgeleitet von tief verwurzelten Bedürfnissen wie dem nach Liebe, Sicherheit oder Zugehörigkeit. Wollen wir unser Verhalten und das unserer Kollegen verstehen, sollten wir im Team über unsere Werte und Bedürfnisse sprechen – auch wenn das vielleicht im Job zunächst eine befremdliche Vorstellung ist.

Teams müssen klären, was sie unter Führung verstehen.

Führung ist ein zentraler Faktor, wenn es darum geht, bei der Arbeit ein Gefühl von Sicherheit zu empfinden. Wie viel Sicherheit jemand braucht, ist unterschiedlich – deshalb gibt es auch nicht den einen Führungsstil für New Work. Stattdessen müssen Teams selbst erarbeiten, welche Art der Führung sie als Einzelne und als Gruppe bevorzugen.

Aber was genau versteht man überhaupt unter guter Führung? Eine erste Idee bekommt man, wenn man sich die Ergebnisse von Googles Aristoteles-Projekt ansieht: Google hat erforscht, was Teams erfolgreich macht, und dabei fünf Faktoren ermittelt, die offenbar entscheidend für Höchstleistungen sind:

Pull- und Push-Faktoren helfen, Veränderungen im Alltag zu verankern.

Ist das Arbeitsklima unerträglich geworden oder bietet es sich einfach an, etwas Neues auszuprobieren? Der Wunsch nach Veränderung wird immer von einem sogenannten Pull- oder einem Push-Faktor getrieben. „Push“ heißt: Die aktuelle Situation verursacht eine so hohe innere Spannung, dass wir uns bewegen, um sie zu lösen. „Pull“ hingegen bedeutet: Wir sind von einer neuen Zukunftsvision inspiriert und gehen deshalb die Veränderung an.

Egal, welche Motivation in einem Team im Vordergrund steht, wenn sie New Work umsetzen will – die Mitglieder sollten sich bewusst sein, was ihr Verhalten antreibt. Häufig meinen wir, dass wir auf etwas Positives zusteuern, während wir in Wirklichkeit nur psychologische Baustellen umschiffen wollen. Wenn wir eigene Konflikte, auch psychologische Schatten genannt, nicht lösen, bleiben wir in unserer Weiterentwicklung blockiert. Wie äußern sich solche inneren psychologischen Konflikte?

An die Stelle von äußeren Regeln treten verstärkt innere Sensoren.

Ein selbstorganisiertes, flexibles Unternehmen ist deswegen so attraktiv, weil es besser mit Widrigkeiten des Markts umgehen und sich schneller auf Veränderungen einstellen kann. Herausforderungen können leichter gemeistert werden, da Verantwortung und Kreativität verteilt sind. So weit die Theorie. Damit sie in der Praxis funktioniert, müssen die einzelnen Mitarbeiter jedoch lernen, ihre inneren Sensoren zu schärfen.

Selbstorganisierte Unternehmen ähneln einem Mobile. Im besten Fall sind die einzelnen Teile zwar ständig in Bewegung, verheddern sich aber trotzdem nicht ineinander. Mitarbeiter haben bei New Work weniger feste Regeln, um zusammenzuarbeiten. Daher kann es schnell zu Missverständnissen und Konflikten kommen. Deshalb ist es notwendig, dass sich Teammitglieder an subtilen Signalen wie z.B. der Körpersprache oder Stimmlage orientieren, die sie an sich selbst, bei Kollegen und anderen Stakeholdern wahrnehmen. Und sich Fragen stellen, z.B.: Warum stresst mich diese Aufgabe? Welches Bedürfnis steht hinter dem fordernden Tonfall der Kollegin?

New Work braucht Metareflexion.

Wenn Teams zusammenarbeiten, befinden sie sich auf einer Tanzfläche. Es herrscht dichtes Gedränge, man achtet auf seinen Tanzpartner und versucht, andere nicht anzurempeln. Übersicht haben die Tänzer in dieser Situation nicht. Doch gerade Unternehmen brauchen die Sicht auf das große Ganze, wenn sie wirtschaftlich erfolgreich sein wollen.

Harvard-Professor Ronald Heifetz nutzt das sogenannte Balkon-Modell, um zu veranschaulichen, dass erst aus der Distanz Muster und Zusammenhänge klar werden. Durch den Blick vom Balkon wird es ihm zufolge leichter, Prioritäten zu setzen und gute Entscheidungen zu treffen. Früher haben Führungskräfte diese Aufgabe übernommen. In selbstorganisierten Teams entfällt diese fixe Position. Die Verantwortung ist so verteilt, dass jeder zwischen Tanzfläche und Balkon hin und her wechseln muss.

Teams müssen die Balance zwischen Reflexion und Umsetzung finden.

Wenn Probleme offen angesprochen werden und die eigenen Bedürfnisse bei der Arbeit gewürdigt werden, kann das auf Teams unheimlich befreiend wirken und zu einem echten Produktivitätsschub führen. Doch bei manchen Teams kippt die Wirkung – denn es gibt auch ein Zuviel an Reflexion und Kommunikation.

Das gilt vor allem für Teams, die schon immer eine Entscheidungsschwäche hatten. Sie verlieren sich gerne mal in der Innenschau. Statt wichtige Entscheidungen zu treffen, diskutieren sie über Befindlichkeiten und Bedürfnisse. Dabei ist Reflexion im Rahmen von New Work kein Selbstzweck.

Zusammenfassung

Die Kernaussage dieser Blinks ist:

Wer New Work erfolgreich einführen will, muss mehr tun, als nur Hierarchien aufzulösen und Führungsverantwortung neu zu verteilen: Der Schlüssel zur Transformation in ein selbstorganisiertes Unternehmen liegt in der inneren Arbeit des Einzelnen. Denn je mehr äußere Strukturen wegfallen, desto wichtiger werden Strukturen, die Sicherheit und Orientierung bieten. Teammitglieder müssen sich ihrer Bedürfnisse und Interessen bewusst werden und lernen, diese im Dialog mit anderen zu kommunizieren.

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Worum geht es in New Work needs Inner Work?

Unsere Arbeitswelt ist im Umbruch: Die globalisierte und digitalisierte Wirtschaft verlangt Unternehmen permanente Innovation und Kreativität ab. Starre Prozesse und feste Hierarchien funktionieren nicht mehr. Mit New Work sind neue Arbeitsmodelle auf dem Vormarsch. Die Blinks zu New Work needs Inner Work (2019) erklären, warum viele Unternehmen an der Umsetzung dieser Modelle scheitern und wie man die gewünschten Erfolge tatsächlich erreicht.

Bestes Zitat aus New Work needs Inner Work

„Alle Modelle sind falsch und einige sind nützlich. – George E.P. Box (britischer Statistiker)

—Joana Breidenbach & Bettina Rollow

Wer New Work needs Inner Work lesen sollte

Menschen, die zufriedener arbeiten und mit Herausforderungen besser umgehen wollen
Führungskräfte, die sich für New Work interessieren
Neugierige, die etwas über zukunftsfähige Arbeitsmodelle erfahren wollen

Über den Autor

Joana Breidenbach ist Mitgründerin der Spendenplattform betterplace.org und Gründerin des Think-and-Do-Tanks Betterplace Lab, das erforscht, wie die Digitalisierung zum Wohl der Menschheit eingesetzt werden kann. Die studierte Kulturanthropologin hat mehrere Bücher zu den kulturellen Folgen von Globalisierung, Tourismus und Migration veröffentlicht. Bettina Rollow ist Team- und Organisationsberaterin für New-Work-Prozesse. Sie begleitete das Team des Betterplace Lab bei der Neustrukturierung hin zu einem selbstorganisierten Unternehmen.

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Unternehmertum Unternehmenskultur

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❤️ für Blinkist️️️

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Ekaterina S.

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Nils S.

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Julia P.

Viele tolle Bücher, auf deren Kernaussagen reduziert- präzise und ansprechend zusammengefasst. Endlich habe ich das Gefühl, Zeit für Bücher zu finden, für die ich sonst keine Zeit habe.