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Das sind die Blinks zu

New Work needs Inner Work

Ein Handbuch für Unternehmen auf dem Weg zur Selbstorganisation

Von Joana Breidenbach & Bettina Rollow
13 Minuten
Audio-Version verfügbar
New Work needs Inner Work: Ein Handbuch für Unternehmen auf dem Weg zur Selbstorganisation von Joana Breidenbach & Bettina Rollow

Unsere Arbeitswelt ist im Umbruch: Die globalisierte und digitalisierte Wirtschaft verlangt Unternehmen permanente Innovation und Kreativität ab. Starre Prozesse und feste Hierarchien funktionieren nicht mehr. Mit New Work sind neue Arbeitsmodelle auf dem Vormarsch. Die Blinks zu New Work needs Inner Work (2019) erklären, warum viele Unternehmen an der Umsetzung dieser Modelle scheitern und wie man die gewünschten Erfolge tatsächlich erreicht.

  • Menschen, die zufriedener arbeiten und mit Herausforderungen besser umgehen wollen
  • Führungskräfte, die sich für New Work interessieren
  • Neugierige, die etwas über zukunftsfähige Arbeitsmodelle erfahren wollen

Joana Breidenbach ist Mitgründerin der Spendenplattform betterplace.org und Gründerin des Think-and-Do-Tanks Betterplace Lab, das erforscht, wie die Digitalisierung zum Wohl der Menschheit eingesetzt werden kann. Die studierte Kulturanthropologin hat mehrere Bücher zu den kulturellen Folgen von Globalisierung, Tourismus und Migration veröffentlicht. Bettina Rollow ist Team- und Organisationsberaterin für New-Work-Prozesse. Sie begleitete das Team des Betterplace Lab bei der Neustrukturierung hin zu einem selbstorganisierten Unternehmen. 

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New Work needs Inner Work

Ein Handbuch für Unternehmen auf dem Weg zur Selbstorganisation

Von Joana Breidenbach & Bettina Rollow
  • Lesedauer: 13 Minuten
  • Verfügbar in Text & Audio
  • 8 Kernaussagen
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New Work needs Inner Work: Ein Handbuch für Unternehmen auf dem Weg zur Selbstorganisation von Joana Breidenbach & Bettina Rollow
Worum geht's

Unsere Arbeitswelt ist im Umbruch: Die globalisierte und digitalisierte Wirtschaft verlangt Unternehmen permanente Innovation und Kreativität ab. Starre Prozesse und feste Hierarchien funktionieren nicht mehr. Mit New Work sind neue Arbeitsmodelle auf dem Vormarsch. Die Blinks zu New Work needs Inner Work (2019) erklären, warum viele Unternehmen an der Umsetzung dieser Modelle scheitern und wie man die gewünschten Erfolge tatsächlich erreicht.

Kernaussage 1 von 8

Jede Transformation braucht erst einmal eine Standortbestimmung.

Wer einen Stadtplan nutzen will, muss seinen Standort kennen, um zum Ziel zu gelangen. Das Gleiche gilt für Unternehmen, die auf New Work setzen: Wenn sich ihre Teams zum Besseren verändern wollen, müssen sie erst einmal klären, was ihre Ausgangssituation ist.

Dabei ist es gar nicht so einfach, zu ermitteln, wie ein Team aktuell arbeitet und welche Veränderungen überhaupt sinnvoll sind. Modelle können hier hilfreich sein. Für die Standortbestimmung eines Teams bietet sich z.B. das AQAL-Modell von Ken Wilber an. Es geht von vier Lebensdimensionen aus, die gleichwertig nebeneinander stehen und sich wechselseitig beeinflussen: einer kollektiven, einer individuellen, einer äußeren und einer inneren Dimension. Diese lassen sich auch in Unternehmen und Teams finden.

Neben den sichtbaren Arbeitsabläufen und dem Verhalten der einzelnen Mitarbeiter gibt es in Unternehmen auch unsichtbare, innere Dimensionen. Ein Mitarbeiter stellt seine Kaffeetasse immer in die Spüle statt in den Geschirrspüler – eine sichtbare Dimension. Seine Motive dafür sind jedoch unsichtbar. Auf kollektiver Ebene ist die Unternehmenskultur eine Ausprägung der inneren Dimension, auf individueller Ebene sind es z.B. die Erwartungen und Wünsche einzelner Mitarbeiter. 

Veränderungen können bei der äußeren oder inneren Dimension ansetzen. Welche Transformationsrichtung ist besser? Sollen wir zuerst die Arbeitsprozesse dezentralisieren und Hierarchien abbauen, oder ist es sinnvoller, zunächst eine neue Kommunikationskultur einzuführen und die Selbstorganisation des Einzelnen zu verbessern? Die simple Antwort: Beide Ansätze können erfolgreich sein. In der Praxis scheint es so, dass Veränderungen, die im Inneren beginnen, meist nachhaltiger sind.

Ohnehin beeinflussen sich äußere und innere Dimension. Sie stehen in einem dynamischen Gleichgewicht. In traditionellen Unternehmen sind die äußeren kollektiven Strukturen stark ausgeprägt: Es gibt viele Regeln und klare Ansagen. Das mag einige Mitarbeiter nerven, ist aber nicht nur schlecht. Denn wir Menschen brauchen Orientierung und Sicherheit, und beides wird uns durch klare äußere Rahmenbedingungen gegeben.

Bei New Work werden allerdings diese äußeren Strukturen und damit auch Sicherheiten abgebaut. Nach dem Modell vom dynamischen Gleichgewicht müssen wir also umso mehr innere Sicherheit aufbauen, je weniger ein äußerer Rahmen vorgegeben ist.

Wie wir diese innere Sicherheit finden? Indem wir uns selbst gut kennen, indem wir wissen, wie es uns mental, psychisch und körperlich geht und indem wir uns im Dialog mit anderen Orientierung verschaffen. Hierzu müssen wir die Interessen und Bedürfnisse unseres Gegenübers nachvollziehen und unsere eigene Position vermitteln. Unserer individuellen inneren Dimension kommt also eine besondere Bedeutung zu.

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