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Radikal führen

Ein Blick auf die Wurzeln, aus denen Unternehmen und ihre Führungsstrukturen gewachsen sind

Von Reinhard K. Sprenger
18 Minuten
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Radikal führen von Reinhard K. Sprenger

Warum gibt es Unternehmen? Was sind die grundlegenden Aufgaben ihrer Führungskräfte? Wie kann eine Führungskraft einem Unternehmen zu langfristigem Erfolg verhelfen? Und wie sollten dafür die Beziehungen zu Kunden und Mitarbeitern gestaltet werden? Anhand dieser Fragen geht Reinhard K. Sprenger zurück zu den Wurzeln, aus denen Unternehmen und ihre Führungsstrukturen gewachsen sind. 

  • Jeder, der sich für Management interessiert
  • Jeder, der wissen will, wie Unternehmen langfristig erfolgreich sein können
  • Jeder, der erkennen will, was für eine Führungskraft wirklich wichtig ist

Reinhard K. Sprenger (*1953) ist ein deutscher Management-Berater und Bestsellerautor. Er studierte an der Ruhr-Universität Bochum Philosophie, Psychologie, Betriebswirtschaftslehre, Geschichte und Sport und promovierte 1985 in Philosophie zu dem Thema „Nationale Identität und Modernisierung“. Er ist als Vortragsredner, Trainer und Berater in vielen deutschen und internationalen Konzernen tätig und Lehrbeauftragter an mehreren Universitäten. Zur Recherche für dieses Buch hat er nochmals als Führungskraft in einem internationalen Konzern gearbeitet.

 

Original: Radikal führen © 2012 Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main/New York

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Radikal führen

Von Reinhard K. Sprenger
  • Lesedauer: 18 Minuten
  • Verfügbar in Text & Audio
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Radikal führen von Reinhard K. Sprenger
Worum geht's

Warum gibt es Unternehmen? Was sind die grundlegenden Aufgaben ihrer Führungskräfte? Wie kann eine Führungskraft einem Unternehmen zu langfristigem Erfolg verhelfen? Und wie sollten dafür die Beziehungen zu Kunden und Mitarbeitern gestaltet werden? Anhand dieser Fragen geht Reinhard K. Sprenger zurück zu den Wurzeln, aus denen Unternehmen und ihre Führungsstrukturen gewachsen sind. 

Kernaussage 1 von 12

Fremde Erfolgsrezepte zu benutzen, macht nicht erfolgreich, sondern berechenbar.

Jedes Jahr erscheinen unzählige Ratgeber, die ihren Lesern erklären wollen, wie man ein erfolgreiches Unternehmen aufbaut. Fast allen diesen Ratgeber ist gemein, dass sie Rezepte anpreisen, denen die Leser nur folgen müssen, um quasi automatisch zu Erfolg zu kommen. Meist basieren diese Rezepte jedoch nicht auf umfangreichen Beobachtungen, sondern berufen sich auf genau ein erfolgreiches Unternehmen, dessen individueller Weg dann als der einzig gangbare präsentiert wird.

Sieht man sich die Argumentationen genauer an, fällt schnell auf, dass sie einige Denkfehler aufweisen.

Zum einen werden in der Regel Unternehmen beschrieben, die heute erfolgreich sind, weil sie in der Vergangenheit bestimmte Dinge getan haben. Dabei bleibt aber unklar, ob diese Unternehmen auch längerfristig erfolgreich sein werden und ob das angebliche Geheimrezept nicht längst veraltet ist.

Außerdem werden hier kausale Zusammenhänge behauptet, die in Wahrheit oftmals reiner Zufall sind: Gab es andere Unternehmen, die die gleiche Strategie verfolgt haben, aber gescheitert sind? Ohne diese Frage zu beantworten, verbleibt jeder Ratgeber im Spekulativen.

Darüber hinaus ist fraglich, ob das Erfolgsrezept überhaupt auf ein anderes Unternehmen in einem anderen Markt übertragen werden kann und ob eine einzelne Führungskraft das „Patentrezept” umsetzen kann. Die Situation eines Unternehmens ist meist viel zu komplex und individuell, als dass sich die Ratgeber mit ihren ABC-Schemata darauf anwenden ließen.

Die Übernahme eines alten, fremden Erfolgsrezepts führt also selten zum erhofften Erfolg. Sich dennoch auf ein solches zu verlassen, bringt vielmehr einen gewichtigen Nachteil mit sich: Das Unternehmen wird für seine Konkurrenz berechenbar, seine Schritte können vorausgesagt und Gegenmaßnahmen schon präventiv entwickelt werden. Dem vermeintlichen Erfolgsrezept zu folgen, bedeutet für das Unternehmen also letztlich einen entscheidenden Nachteil im Markt.

Fremde Erfolgsrezepte zu benutzen, macht nicht erfolgreich, sondern berechenbar.

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