Leading Change Book Summary - Leading Change Book explained in key points

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Leading Change summary

Name: Leading Change
Rating: 3.9 (63 reviews)
Author: John P. Kotter

John P. Kotter

Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern

3.9 (63 ratings)

23 mins

Brief summary

Leading Change von John P. Kotter ist ein Buch, das sich mit dem Thema Veränderungsmanagement beschäftigt. Es präsentiert einen klaren, praktischen Ansatz, wie Unternehmen erfolgreich Veränderungen umsetzen können, um mit den Herausforderungen der heutigen Geschäftswelt Schritt zu halten.

Topics

Leadership

Table of Contents

Leading Change
Summary of 11 key ideas

Audio & text in the Blinkist app

Key idea 1 of 11

Was drin ist für dich: Eine Gebrauchsanleitung zur Veränderung.

So gut wie alle Unternehmen müssen sich in diesen Zeiten verändern, um erfolgreich zu bleiben. Den sich stetig wandelnden Bedingungen kann man nur mit entsprechenden Anpassungen begegnen: seien es neue, technische Möglichkeiten, die man in sein Angebot einbeziehen muss, da sonst die Konkurrenz erfolgreicher wird. Oder Trends wie flache Hierarchien und Umweltschutz durch Unternehmen, die man im Kampf um Arbeitskräfte nicht vernachlässigen darf.

Und dann gibt es da noch die Strukturen und Regeln, die sich irgendwann einmal etabliert haben, aber das Unternehmen nun eher bremsen, statt es nach vorne zu bringen. Auch dann muss Veränderung her!

Diese Blinks zeigen, welche Schritte auf dem Weg zum Wandel notwendig sind.

Du lernst außerdem,

warum Änderungen scheitern,
wie du eine Vision wirkungsvoll formulierst, und
was Change-Management mit Kugelschreiberbestellungen zu tun hat.

Wer am Markt bestehen will, muss sich verändern können – ob er will oder nicht.

Globalisierung und technischer Fortschritt haben in den letzten Jahren nicht nur die ganze Welt vernetzt, sondern auch viele Märkte schnelllebiger gemacht, den Konkurrenzdruck vergrößert und etablierte Firmen unter Handlungszwang gesetzt.

Alteingesessene Konzerne müssen sich auf einmal der Konkurrenz neu entstehender Firmen aus ehemaligen Entwicklungsländern stellen. Wer es in diesem Umfeld nicht schafft, seine Produkte immer günstiger und zugleich besser zu machen, bleibt auf der Strecke.

Gleichzeitig bietet die Globalisierung auch Chancen: größere Märkte, niedrigere Eintrittsbarrieren und damit auch mehr Spielraum für Veränderungen. Warum also nutzt nicht jeder CEO sofort die Möglichkeiten, sein Unternehmen an die sich ständig verändernden Gegebenheiten anzupassen?

Zum einen ist die Situation neu. Generationen von Managern mussten niemals weltbewegende Veränderungen bewirken. Sie wuchsen in einem stabilen wirtschaftlichen Umfeld mit begrenzter Konkurrenz auf, konnten sich zurücklehnen und das Gefühl genießen, dass die Dinge so gut seien, wie sie eben waren.

Zum anderen haben viele die Erfahrung gemacht, dass große Änderungen grandios gescheitert sind: Wenn die Strukturen festgefahren sind und die Schlüsselpersonen sich der Veränderung verweigern, beißt sich auch der engagierteste Mitarbeiter die Zähne aus und bewirkt nichts. Wer einmal viel Zeit und Energie in einen erfolglosen Versuch gesteckt hat, sein Unternehmen umzukrempeln, der versucht es kein zweites Mal.

Daher ist es nicht einfach, Veränderungen zu bewirken. Aber es ist dringend notwendig, sich den immer schneller wechselnden äußeren Bedingungen anzupassen und sie zum Vorteil der eigenen Firma zu nutzen.

Der ideale Change-Manager ist eine Führungspersönlichkeit mit Management-Fähigkeiten.

Der klassische Manager ist dazu ausgebildet, ein immer größer werdendes Unternehmen zu steuern: Er plant und budgetiert, schafft so mittels Bürokratie Übersicht und macht dadurch einen Konzern – egal wie groß – kontrollierbar.

Ein Manager verwaltet den Status quo und optimiert seine Quartalszahlen. Doch was er nicht kann: größere Veränderungen umsetzen, längerfristige Strategien entwickeln und ein Unternehmen in neue Fahrwasser bringen. Sobald es darum geht, ein Zielbild zu finden und Mitarbeiter dazu zu motivieren, trotz aller Hürden auf dieses gemeinsame Ziel hinzuarbeiten, hilft ihm sein herkömmlicher Werkzeugkasten nicht weiter.

Allen muss der Ernst der Lage klar sein.

Aufgrund der Globalisierung sind Konzerne einem gesteigerten Konkurrenzdruck ausgesetzt und befinden sich in einem kriegsähnlichen Umfeld. Man sollte daher erwarten, dass im Konzern stets höchste Alarmbereitschaft herrscht, dass Generäle Befehle bellen und Angriffspläne geschmiedet werden.

Die Realität sieht jedoch anders aus: Erhöhte Alarmbereitschaft ist die Ausnahme, die Führungskräfte widmen sich nicht den Problemen, die es zu lösen gilt, sondern beschäftigen sich eher mit Dingen, die gut laufen, sowie mit Nebenschauplätzen. Man verbringt Zeit damit, sich gegenseitig auf die Schulter zu klopfen, denn die Erfolge der Vergangenheit haben zufrieden und träge gemacht. In einem solchen Umfeld werden Veränderungen als überflüssig betrachtet und sind von vornherein zum Scheitern verurteilt.

Finde die richtigen Leute und sorge dafür, dass sie gemeinsam den Wandel vorantreiben.

Kein Manager der Welt kann eine große Änderung allein umsetzen. Er braucht die richtigen Leute um sich, um den Wandel in die Tat umzusetzen und ins Unternehmen zu tragen.

Denn ständig müssen Entscheidungen getroffen und so viele Informationen verarbeitet werden, wie es ein einzelnes Individuum in der nötigen Geschwindigkeit unmöglich leisten kann. Daher ist es unentbehrlich, dass es ein Change-Team gibt, das die Arbeit auf mehrere Schultern verteilt, gemeinsam diskutiert und Entscheidungen trifft. Ein solches Team zu bilden ist die zweite Stufe in deinem Change-Prozess.

Die Vision gibt ein Ziel vor und motiviert alle, darauf hinzuarbeiten.

Bewegen wir uns nun auf dem Weg der Veränderung auf die dritte Stufe: Es ist Aufgabe des Change-Teams, eine Vision zu formulieren. Denn die übrigen Mitarbeiter eines Unternehmens lassen sich nur motivieren, gemeinsam auf ein großes Ziel hinzuarbeiten, wenn sie überhaupt eine klar formulierte Zielrichtung kennen.

Veränderungen machen immer ein hohes Maß an Einsatz erforderlich, und nur wer versteht, wofür er diesen Einsatz bringen soll, wird dazu auch bereit sein. Die richtige Vision macht allen klar, wohin die Reise geht und welchen Nutzen sie selbst vom Wandel haben werden. Sie hilft den Mitarbeitern auch, die ersten Schritte anzugehen, die oft unangenehm und mühselig sind.

Nutze alle Kanäle zur Informationsweitergabe, kläre Unstimmigkeiten und nimm Feedback an.

Eine Vision kann nur wirken, wenn der Großteil aller Beteiligten sie auch kennt und verstanden hat. Aufgabe des Change-Teams ist es also, sie gut zu kommunizieren. Das ist der vierte Schritt auf dem Weg zum Wandel.

Wichtig ist zunächst, die Vision so zu formulieren, dass sie auch jeder problemlos versteht. Sie sollte frei von Jargon sein, sodass alle Abteilungen sich gleichermaßen mit ihr identifizieren können und nicht etwa die Controlling-Abteilung ihre Unterstützung verweigert, nur weil die Vision in der Sprache des Marketing gehalten ist.

Sorge für kurzfristige Erfolge und mache sie messbar.

Jeder große Änderungsprozess nimmt Jahre in Anspruch. Um über so lange Zeit hinweg alle Beteiligten motiviert zu halten, sind sichtbare Erfolge wichtig. Wer ist schon in der Lage, über Jahre hinweg auf ein Ziel hinzuarbeiten und sich dafür ins Zeug zu legen, wenn es niemals Resultate der Anstrengung zu sehen gibt? Wenn die Vision z.B. lautet, innerhalb der nächsten fünf Jahre Marktführer zu werden, wirken einige Prozent gesteigerter Marktanteil nach den ersten sechs Monaten beflügelnd.

Um Kritikern den Wind aus den Segeln zu nehmen, aber auch um die Befürworter der Veränderung bei der Stange zu halten, werden Zwischenziele abgesteckt und gefeiert, wenn sie erreicht sind – eine weitere wichtige Stufe auf dem Weg zum Wandel. Denn Kritiker tun sich schwer, weiter gegen die Veränderung Stimmung zu machen, wenn schon erste Erfolge sichtbar sind. Und Befürworter sehen sich bestätigt und merken, dass es sich lohnt, Opfer für den Wandel zu bringen.

Entferne alle Merkmale des alten Systems, die die Umsetzung der Vision behindern.

In vielen Unternehmen haben sich Strukturen entwickelt, die jede Veränderung erschweren: unter den alten Bedingungen durchoptimierte Arbeitsabläufe, an denen kaum gerüttelt werden kann, oder unproduktive Meeting-Kulturen, an denen festgehalten wird, aber auch Mitarbeiter, die gar nicht die Fähigkeiten mitbringen, die für die Veränderung nötig wären.

Besonders schwierig sind Schlüsselpersonen, die die Veränderung ablehnen und blockieren. Sie können selbst das motivierteste Change-Team bremsen.

Veränderung bewirkt noch mehr Veränderung.

Unternehmen sind komplex: Sie bestehen aus Einheiten und Untereinheiten, die alle miteinander verzahnt sind und sich gegenseitig beeinflussen. In einem solchen System eine Veränderung vorzunehmen, bedeutet im Grunde, alle seine Komponenten zu modifizieren.

Da die einzelnen Komponenten des Systems einander beeinflussen, muss im Voraus durchdacht werden, welche Änderungen an welcher Stelle nötig sind, um das übergreifende Ziel zu erreichen, das in der Vision formuliert wurde. So ergeben sich innerhalb eines großen Veränderungsprojektes zahlreiche Unterprojekte.

Die Firma der Zukunft hat flache Hierarchien, ist datengetrieben und offen für Veränderungen.

Wohin führt der Wandel das Unternehmen des 21. Jahrhunderts? Jede Firma muss eine eigene Vision entwickeln, aber einige Merkmale sind allen Unternehmen gemein, die sich den Zeiten anpassen und fit für die Zukunft sind.

Das Unternehmen des 21. Jahrhunderts kommt mit einfachen Strukturen und einer flachen Hierarchie aus. Es ist unbürokratisch und hat kurze Entscheidungswege. Die Unternehmenskultur ist durch Offenheit und die Bereitschaft geprägt, Risiken einzugehen und Neues auszuprobieren.

Zusammenfassung

Die Kernaussage dieser Blinks ist:

Veränderungen sind in den meisten im letzten Jahrhundert entstandenen Unternehmen notwendig. Sie sind ein langwieriger, schwieriger Prozess, bei dem viele Faktoren berücksichtigt werden müssen. Durch gründliches Vorgehen und Durchhaltevermögen ist es aber möglich, eine Firma global wettbewerbsfähig zu machen.

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What is Leading Change about?

Leading Change (2011) liefert eine Anleitung für erfolgreiche Transformationsprozesse. Die Blinks zum Buch beschreiben die verschiedenen Stufen des Change-Management, wie sie angeleitet werden und welche Voraussetzungen und Hindernisse dabei zu beachten sind. Sie skizzieren zudem die global konkurrenzfähige Firma des 21. Jahrhunderts.

Who should read Leading Change?

Alle, die sich für Change-Management interessieren
Führungskräfte, die eine Schritt-für-Schritt-Anleitung für Veränderungsprozesse suchen
Mitarbeiter, die sehen, dass sich etwas verändern muss

About the Author

John P. Kotter ist ein emeritierter US-amerikanischer Professor für Leadership an der Harvard Business School. Er ist Mitbegründer einer Unternehmensberatung, die sich auf Change-Management spezialisiert. John P. Kotter gilt als Autorität auf den Gebieten Leadership und Change. Er ist Autor von bisher 18 Büchern und seine Werke wurden in über 150 Sprachen übersetzt.

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People ❤️ Blinkist

Sven O.

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Thi Viet Quynh N.

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Jonathan A.

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