Zusammenfassung von Leading Change

Der klassische Manager ist dazu ausgebildet, ein immer größer werdendes Unternehmen zu steuern: Er plant und budgetiert, schafft so mittels Bürokratie Übersicht und macht dadurch einen Konzern – egal wie groß – kontrollierbar. 

Ein Manager verwaltet den Status quo und optimiert seine Quartalszahlen. Doch was er nicht kann: größere Veränderungen umsetzen, längerfristige Strategien entwickeln und ein Unternehmen in neue Fahrwasser bringen. Sobald es darum geht, ein Zielbild zu finden und Mitarbeiter dazu zu motivieren, trotz aller Hürden auf dieses gemeinsame Ziel hinzuarbeiten, hilft ihm sein herkömmlicher Werkzeugkasten nicht weiter.

Aufgrund der Globalisierung sind Konzerne einem gesteigerten Konkurrenzdruck ausgesetzt und befinden sich in einem kriegsähnlichen Umfeld. Man sollte daher erwarten, dass im Konzern stets höchste Alarmbereitschaft herrscht, dass Generäle Befehle bellen und Angriffspläne geschmiedet werden.

Die Realität sieht jedoch anders aus: Erhöhte Alarmbereitschaft ist die Ausnahme, die Führungskräfte widmen sich nicht den Problemen, die es zu lösen gilt, sondern beschäftigen sich eher mit Dingen, die gut laufen, sowie mit Nebenschauplätzen. Man verbringt Zeit damit, sich gegenseitig auf die Schulter zu klopfen, denn die Erfolge der Vergangenheit haben zufrieden und träge gemacht. In einem solchen Umfeld werden Veränderungen als überflüssig betrachtet und sind von vornherein zum Scheitern verurteilt.

Kein Manager der Welt kann eine große Änderung allein umsetzen. Er braucht die richtigen Leute um sich, um den Wandel in die Tat umzusetzen und ins Unternehmen zu tragen.

Denn ständig müssen Entscheidungen getroffen und so viele Informationen verarbeitet werden, wie es ein einzelnes Individuum in der nötigen Geschwindigkeit unmöglich leisten kann. Daher ist es unentbehrlich, dass es ein Change-Team gibt, das die Arbeit auf mehrere Schultern verteilt, gemeinsam diskutiert und Entscheidungen trifft. Ein solches Team zu bilden ist die zweite Stufe in deinem Change-Prozess. 

Bewegen wir uns nun auf dem Weg der Veränderung auf die dritte Stufe: Es ist Aufgabe des Change-Teams, eine Vision zu formulieren. Denn die übrigen Mitarbeiter eines Unternehmens lassen sich nur motivieren, gemeinsam auf ein großes Ziel hinzuarbeiten, wenn sie überhaupt eine klar formulierte Zielrichtung kennen.

Veränderungen machen immer ein hohes Maß an Einsatz erforderlich, und nur wer versteht, wofür er diesen Einsatz bringen soll, wird dazu auch bereit sein. Die richtige Vision macht allen klar, wohin die Reise geht und welchen Nutzen sie selbst vom Wandel haben werden. Sie hilft den Mitarbeitern auch, die ersten Schritte anzugehen, die oft unangenehm und mühselig sind. 

Eine Vision kann nur wirken, wenn der Großteil aller Beteiligten sie auch kennt und verstanden hat. Aufgabe des Change-Teams ist es also, sie gut zu kommunizieren. Das ist der vierte Schritt auf dem Weg zum Wandel.

Wichtig ist zunächst, die Vision so zu formulieren, dass sie auch jeder problemlos versteht. Sie sollte frei von Jargon sein, sodass alle Abteilungen sich gleichermaßen mit ihr identifizieren können und nicht etwa die Controlling-Abteilung ihre Unterstützung verweigert, nur weil die Vision in der Sprache des Marketing gehalten ist.

Jeder große Änderungsprozess nimmt Jahre in Anspruch. Um über so lange Zeit hinweg alle Beteiligten motiviert zu halten, sind sichtbare Erfolge wichtig. Wer ist schon in der Lage, über Jahre hinweg auf ein Ziel hinzuarbeiten und sich dafür ins Zeug zu legen, wenn es niemals Resultate der Anstrengung zu sehen gibt? Wenn die Vision z.B. lautet, innerhalb der nächsten fünf Jahre Marktführer zu werden, wirken einige Prozent gesteigerter Marktanteil nach den ersten sechs Monaten beflügelnd.

Um Kritikern den Wind aus den Segeln zu nehmen, aber auch um die Befürworter der Veränderung bei der Stange zu halten, werden Zwischenziele abgesteckt und  gefeiert, wenn sie erreicht sind – eine weitere wichtige Stufe auf dem Weg zum Wandel. Denn Kritiker tun sich schwer, weiter gegen die Veränderung Stimmung zu machen, wenn schon erste Erfolge sichtbar sind. Und Befürworter sehen sich bestätigt und merken, dass es sich lohnt, Opfer für den Wandel zu bringen.

In vielen Unternehmen haben sich Strukturen entwickelt, die jede Veränderung erschweren: unter den alten Bedingungen durchoptimierte Arbeitsabläufe, an denen kaum gerüttelt werden kann, oder unproduktive Meeting-Kulturen, an denen festgehalten wird, aber auch Mitarbeiter, die gar nicht die Fähigkeiten mitbringen, die für die Veränderung nötig wären.

Besonders schwierig sind Schlüsselpersonen, die die Veränderung ablehnen und blockieren. Sie können selbst das motivierteste Change-Team bremsen.

Unternehmen sind komplex: Sie bestehen aus Einheiten und Untereinheiten, die alle miteinander verzahnt sind und sich gegenseitig beeinflussen. In einem solchen System eine Veränderung vorzunehmen, bedeutet im Grunde, alle seine Komponenten zu modifizieren.

Da die einzelnen Komponenten des Systems einander beeinflussen, muss im Voraus durchdacht werden, welche Änderungen an welcher Stelle nötig sind, um das übergreifende Ziel zu erreichen, das in der Vision formuliert wurde. So ergeben sich innerhalb eines großen Veränderungsprojektes zahlreiche Unterprojekte.

Wohin führt der Wandel das Unternehmen des 21. Jahrhunderts? Jede Firma muss eine eigene Vision entwickeln, aber einige Merkmale sind allen Unternehmen gemein, die sich den Zeiten anpassen und fit für die Zukunft sind.

Das Unternehmen des 21. Jahrhunderts kommt mit einfachen Strukturen und einer flachen Hierarchie aus. Es ist unbürokratisch und hat kurze Entscheidungswege. Die Unternehmenskultur ist durch Offenheit und die Bereitschaft geprägt, Risiken einzugehen und Neues auszuprobieren.

Die Kernaussage dieser Blinks ist:

Veränderungen sind in den meisten im letzten Jahrhundert entstandenen Unternehmen notwendig. Sie sind ein langwieriger, schwieriger Prozess, bei dem viele Faktoren berücksichtigt werden müssen. Durch gründliches Vorgehen und Durchhaltevermögen ist es aber möglich, eine Firma global wettbewerbsfähig zu machen.