Zusammenfassung von Extreme Ownership - mit Verantwortung führen

2006 erfuhr Willink von seinen Vorgesetzten, dass seine hochqualifizierte SEAL-Einheit bald gemeinsam mit der frisch formierten irakischen Armee kollaborieren sollte. Seine spontane innerliche Reaktion war glasklar: „Auf keinen Fall“. Seiner Meinung nach waren die irakischen Soldaten schlecht ausgebildet, miserabel ausgerüstet und längst nicht immer willig, mit den US-Streitkräften zu kooperieren. Aber er schluckte seinen Ärger herunter und erzählte seinem Team nichts von seinen Vorbehalten. Warum? Weil er erst verstehen wollte, warum diese Entscheidung überhaupt getroffen wurde.

Also fragte er nach… und erkannte schließlich die Strategie dahinter: Das US-Militär wollte sich sukzessive aus dem seit Jahren vom Krieg zerrütteten Land zurückziehen. Aber damit das möglich werden konnte, mussten die irakischen Streitkräfte lernen, selbst Verantwortung zu übernehmen. Die gemeinsamen Einsätze waren dafür ein absolut notwendiger Schritt.

Auch Willinks Co-Autor Leif Babin trug im Irakkrieg die Verantwortung für eine Special-Forces-Einheit. Und auch er musste seine Männer während eines Einsatzes in Ramadi durch feindliches Gebiet hindurchführen. Es gab keine Transportfahrzeuge und keine Deckung. Der einzige Weg zurück zur Basis führte mitten durch die Stadt. Am helllichten Tag. Entsprechend groß war die Gefahr, in einen Hinterhalt zu geraten.

Die Einheit schaffte es wie durch ein Wunder unversehrt zurück. Erst nach der Mission erfuhr Babin, dass sich ganz in der Nähe eine zweite SEAL-Einheit befunden hatte, die seinem Team hätte Deckung geben können. Aber Babin war so sehr auf seine eigene Situation fokussiert gewesen, dass er nicht einmal daran dachte, per Funk nach Unterstützung zu fragen.

Es ist mitten in der Nacht im irakischen Ramadi. Ein Navy SEAL-Team verlässt die Deckung eines Treppenaufgangs und will das Dach eines Gebäudes überqueren. Doch das vermeintliche Dach ist in Wirklichkeit nur eine dünne Plane. Einer der Soldaten bricht hindurch, stürzt sechs Meter in die Tiefe und bleibt verletzt und ohne Deckung liegen. Die Einheit steckt in der Klemme: Sie befindet sich mitten im feindlichen Gebiet. Und der Weg hinab zum verletzten Kamerad ist mit einem feindlichen Sprengsatz blockiert. Leif Babin fragte sich als Kommandant der Truppe verzweifelt, was er tun sollte.

In solchen Stresssituationen muss man als Teamleader etliche Brände gleichzeitig löschen. Und genau dann zeigt sich, was gute Führung bedeutet. Wer alles gleichzeitig lösen will, verliert unweigerlich die Kontrolle. Aber Babin erinnerte sich inmitten dieses Chaos’ an eines der wichtigsten Prinzipien der Navy SEALs: „Prioritäten setzen und ausführen.“

Bei einem anderen Einsatz im Irakkrieg sollte Babin mit seinen Männern eine Geisel befreien, die von Al-Qaida gefangen genommen worden war. Doch nur wenige Minuten vor dem geplanten Zugriff überbrachte ihm sein Nachrichtendienst-Offizier brisante Informationen: Die Geisel sei von Sprengsätzen und fest installierten Maschinengewehren umzingelt. Das machte die gesamte Mission von jetzt auf gleich um ein Vielfaches gefährlicher.

Babin brach den Einsatz trotzdem nicht ab. Und zwar nicht, weil er leichtsinnig gewesen wäre, sondern weil er gut vorbereitet war. Er hatte das zusätzliche Risiko eines solchen Szenarios bereits einkalkuliert. Für ihn war es Teil seiner Verantwortung als Teamleader, dass er immer auch die schlimmsten Szenarien mitdachte, statt nur darauf zu hoffen, dass sie nicht eintraten.

Während ihrer gemeinsamen Zeit im Irak platzte Leif Babin regelmäßig genervt in Jocko Willinks Büro. Sein Frust galt nicht der Mission selbst, sondern den ständigen E-Mails ihres Kommandeurs. Er stellte ständig dieselben Rückfragen und forderte immer dieselben „unnötigen“ Details. Babin verstand nicht, warum er mitten in der dringend nötigen Einsatzplanung mit solchen „Kleinigkeiten“ aufgehalten wurde. Hatte sein Vorgesetzter denn gar keine Ahnung, wieviel er zu tun hatte?

Da antwortete Willink trocken: „Nein. Woher soll er das wissen? Du sagst es ihm ja nicht.“