Zusammenfassung von Neustart

Als René Obermann den Posten als Vorstandsvorsitzender der Deutschen Telekom antrat, sagte er: „Ich möchte meine Leistung vor allem an einem messen lassen: am Aktienkurs des Unternehmens.“

Diese Haltung ist typisch für börsennotierte Unternehmen. Sie rücken nicht die Mitarbeiter oder Kunden in den Mittelpunkt, sondern ihre mächtigsten Aktionäre. Oft liegt das an dem gewaltigen Druck, den diese auf den Vorstand eines börsennotierten Unternehmens ausüben.

Der größte Kostenfaktor sind in den meisten Unternehmen die eigenen Mitarbeiter. Sie machen durchschnittlich rund 30 bis 40 Prozent der Gesamtkosten aus, in der Dienstleistungsbranche sind es sogar bis zu 80 Prozent.

In vielen Unternehmen herrscht der Irrglaube, dass man die Lohnkosten drücken und dennoch die Leistung auf Unternehmensebene konstant halten könne. Wie soll dieses Kunststück erreicht werden? Indem man zum Beispiel weniger Mitarbeitern mehr Arbeit aufbürdet oder Stellen ins kostengünstigere Ausland verlegt.

Große, weltweit operierende Unternehmen leiden meist unter einem Problem: Das, was die Unternehmenszentrale – sei es in New York, Tokio oder Wolfsburg – vorgibt, widerspricht häufig den Anforderungen und Bedürfnissen der Mitarbeiter in den verschiedenen Niederlassungen.

Patrick Cowden erlebte auch dies als Manager bei Dell Deutschland am eigenen Leib. Als er seinen Job antrat, erhielt er von der Human-Resources-Abteilung von Dell, die in der amerikanischen Zentrale sitzt, einen Leitfaden für das „richtige“ Mitarbeitergespräch. Dieser beinhaltete 27 standardisierte Fragen. 27 Fragen, die, schreibt Cowden, „in Wanne-Eickel genauso gestellt werden wie in Rio und Kansas City“.

In vielen Unternehmen ist ein internes Bewertungssystem gang und gäbe. Vorgesetzte messen und beurteilen dabei die Leistungen ihrer Beschäftigten wie mit Schulnoten. Ein Mitarbeiter, der eine hervorragende Leistung erbracht hat, erhält die Bestnote, gute Leistungen werden mit der zweitbesten belohnt, und die Schlusslichter bekommen auch eine dementsprechend schlechte Bewertung. Mitarbeiter mit guten Noten erhalten Erfolgsprämien, Mitarbeiter mit schlechten müssen sich verbessern, sonst droht ihnen die Kündigung.

Geprägt hat dieses Modell in den Achtzigerjahren der ehemalige CEO von General Electric, Jack Welch. Welchs Ziel war, so Cowden, „ein Unternehmen aufzubauen, das sich dadurch, dass es regelmäßig einen Teil seiner Belegschaft mit schlechten Noten abstraft, eine Manövriermasse an Mitarbeitern schafft. Diese kann dann in Krisenzeiten oder wenn Kosten eingespart werden sollen, um zum Beispiel den Aktienkurs nach oben zu treiben, einfach entlassen werden.“

Viele Vorgesetzte glauben, die Leistung ihrer Mitarbeiter anhand von Zahlen messen zu können. Ein einfaches Beispiel: Ein Verkäufer von Industriedruckern soll laut Zielvorgabe 1.000 Abschlüsse im Quartal erreichen, kommt aber letztendlich nur auf 750. Der Vorgesetzte gleicht zum Ende des Quartals Soll und Ist ab, erkennt die Differenz und zieht den Schluss: Der Verkäufer muss einen schlechten Job gemacht haben, denn seine Verkaufszahlen erfüllen die Zielvorgabe nicht. Also straft er ihn mit einer schlechten Note ab, die ihn dazu antreiben soll, es im nächsten Quartal besser zu machen.

Das ist jedoch hochproblematisch. Denn Zahlen spiegeln nie die gesamte Leistung wider, die Mitarbeiter vollbringen. Viele Dinge fallen durchs Raster, weil sie gar nicht oder nur sehr schwer von einem solchen System zu erfassen sind.

Bei einem x-beliebigen Unternehmen mit, sagen wir, zehn Vorständen und 100.000 Mitarbeitern beträgt der aufsummierte Erfahrungsschatz des Vorstandes etwa 300 Berufsjahre. Der der Mitarbeiter beläuft sich hingegen auf geschätzte zwei Millionen Jahre.

Patrick Cowden ist davon überzeugt, dass sich kluge Unternehmen diesen gewaltigen Erfahrungsschatz ihrer Mitarbeiter zunutze machen sollten. Daher stellte er sich in seiner Karriere auch immer wieder gegen Entscheidungen der Unternehmenszentrale, die seine Teams nicht überzeugten.

Was treibt Mitarbeiter an, das Beste für ihr Unternehmen zu geben?

Es sind nicht die finanziellen Anreize, wie viele Unternehmen immer noch glauben. Finanzielle Anreize und andere Formen der extrinsischen Motivation, die von außen angeregt sind, wirken nur kurzfristig und verpuffen schnell. Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter, der im Jahr 2013 noch 2000 Euro an erfolgsabhängigen Prämien erhielt, erreicht im nächsten Jahr nur noch 1500 Euro Prämie. Doch statt sich über die neue Prämie zu freuen, empfindet er sie als Verlust gegenüber dem Vorjahr. Die zweite Bonuszahlung senkt daher eher seine Motivation, statt sie zu erhöhen.

Als Patrick Cowden beim Check-in am Flughafen einmal den Mitarbeiter einer Fluglinie darum bat, ihn auf einen späteren Flug umzubuchen, bekam er als Reaktion nur ein bedauerndes Schulterzucken. Der Mitarbeiter wollte ihm zwar helfen, konnte es jedoch nicht. Denn der gesamte Check-in war schon digital bearbeitet worden, und das Programm ließ eine kurzfristige Änderung nicht mehr zu. Zudem war es dem Mitarbeiter am Schalter generell nicht möglich, in den Buchungsprozess einzugreifen. Seine einzige Aufgabe bestand darin, freundlich zu schauen und das Gepäck entgegenzunehmen.

Unternehmen, die den persönlichen Kundenkontakt vernachlässigen und ihn zum Beispiel von standardisierten IT-Systemen erledigen lassen, um Personalkosten zu sparen, begeben sich in große Gefahr. Sie nehmen in Kauf, der Beziehung zu ihren Kunden zu schaden. Schließlich sind es Serviceleistungen wie der aufmerksame persönliche Kontakt, die Hilfsbereitschaft und freundliche Beratung, die ein Unternehmen für seine Kunden sympathisch erscheinen lassen und zu einer tieferen Bindung führen. Was uns an einem Unternehmen gefällt, das ist – mit Cowden gesprochen – vor allem „die Wärme des Austauschs. Das Lachen, wenn es mal ein Missverständnis gibt, dies aber gemeinsam aufgeklärt wird. Das gemeinsame Erfolgserlebnis, wenn man zusammen herausfindet, wie sich ein Problem lösen lässt.“

Werte sind für Unternehmen wichtig, weil sie den Beschäftigten einen moralischen Kompass an die Hand geben, der ihnen in schwierigen Momenten Orientierung gewährt. Wenn beispielsweise ein Manager weiß, dass sein Unternehmen „Miteinander“ und „Fairness“ großschreibt, dann wird er selbst in Zeiten von Umsatzeinbrüchen seine Mitarbeiter nicht unter Druck setzen und ihnen mit der Kündigung drohen.

Zum anderen stiften Werte Sinn und stärken die emotionale Bindung der Mitarbeiter zum Unternehmen. Als Angehörige einer Wertegemeinschaft gehen Mitarbeiter mit einer viel größeren Motivation an die Arbeit, denn sie spüren, dass sie das Richtige tun, und möchten ihren Teil dazu beitragen, dass es dem Unternehmen und ihren Kollegen gut geht.

Die Kernaussage dieser Blinks ist:

Kluge Unternehmen erkennen und fördern das Potenzial der Menschen, die für sie arbeiten; Sie achten den Erfahrungsschatz ihrer Beschäftigten und geben ihnen sinnvolle Aufgaben. Das machen sie aber nicht nur aus Menschenfreundlichkeit, sondern weil es ihnen langfristig nutzt; Wer Mitarbeiter aus Gründen der Kostensenkung und der Effizienzoptimierung vernachlässigt, unter Druck setzt oder gar kündigt, schadet sich nur selbst.