Kompass für schwierige Führungssituationen Book Summary - Kompass für schwierige Führungssituationen Book explained in key points

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Kompass für schwierige Führungssituationen summary

Name: Kompass für schwierige Führungssituationen
Rating: 4.5 (235 reviews)
Author: Ursula Wawrzinek

Ursula Wawrzinek

Wie Sie Team- und Mitarbeiterkonflikte souverän lösen

4.5 (235 ratings)

26 mins

Topics

Leadership

Table of Contents

Kompass für schwierige Führungssituationen
Summary of 8 key ideas

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Key idea 1 of 8

Was drin ist für dich: Konflikte in deinem Team erfolgreich lösen.

Früher oder später trifft es dich, denn als Führungskraft wirst du an Schwierigkeiten mit Beschäftigten nicht vorbeikommen. Entweder streiten sie sich untereinander, akzeptieren ihre Rolle im Unternehmen nicht, stemmen sich gegen deine Autorität oder sperren sich gegen Wandel im Betrieb. Manchmal legen sie auch Verhaltensweisen an den Tag, die auf Dauer nicht akzeptabel sind. Dann musst du handeln, damit dein Team weiter konstruktive Arbeit leisten kann.

Das Problem? Als Führungskraft in einem traditionellen Unternehmen bist du schnelles, pragmatisches Handeln gewohnt. Doch der Umgang mit Mitarbeiterkonflikten und aufgewühlten Emotionen verlangt eine vollkommen andere Vorgehensweise als die Lösung von Sachproblemen.

In diesen Blinks stellen wir dir anwendungsorientierte, pragmatische Ansätze und hilfreiche Tools vor, mit denen du Konflikte in deinem Verantwortungsbereich lösen kannst. Du wirst lernen, die Kernproblematik eines Konflikts zu erfassen, typische Streitfallen, Muster und Abwärtsspiralen zu identifizieren und dementsprechend das passende Führungsverhalten zu zeigen.

Außerdem erfährst du,

warum du bei einem Konfliktgespräch an eine Videokamera denken solltest,
was du als Change Agent beachten musst und
warum wir öfter metaphorisch unter den Tisch gucken sollten.

Was unter dem Tisch passiert

Ein geschätzter Arbeitnehmer kommt immer zu spät, zwei Kollegen streiten sich regelmäßig, die alteingesessene Mitarbeiterin ignoriert den jungen Neuzugang – Konflikte im Büro können vielerlei Gestalt annehmen. Fakt ist, dass die Leistungsfähigkeit des Teams darunter leidet und wertvolle Energie verpufft. Was also tun? Um wirklich zum Kern des Problems vorzudringen, hilft im ersten Schritt Basiswissen zur Kommunikation.

Vielleicht kennst du es schon: das Grundlagenmodell der Kommunikation von Paul Watzlawick. Der Kommunikationspsychologe fand heraus, dass ein Austausch zwischen Menschen immer parallel auf zwei Ebenen stattfindet. Einerseits auf der Sachebene, wo Fakten, Wörter und Themen für alle sichtbar verhandelt werden. Andererseits auf der Gefühls- und Beziehungsebene, die enthält, ob wir beispielsweise unseren Gesprächspartner schätzen oder eher unsympathisch finden.

Stellen wir uns einen Tisch vor: Was auf der Sachebene besprochen wird, liegt offen auf dem Tisch, was aber die Gefühls- und Beziehungsebene angeht, bleibt verdeckt. Wir müssen dafür sozusagen unter den Tisch schauen. Halten alle ihre Füße still, gibt es Tritte gegen das Schienbein oder gar zärtliche Berührungen? Hier musst du also genau hinschauen lernen, wenn du Konflikte lösen möchtest.

Wenn zwei Beschäftigte aus derselben Abteilung gleichzeitig in den Urlaub wollen, kann das ein Problem darstellen. Probleme lassen sich auf der Sachebene lösen. Ein Konflikt wird es, wenn negative Gefühle mit ins Spiel kommen. Dann beschwert sich Rita: „Der junge Hans ist so egoistisch, der hat keine Kinder und will trotzdem in den Osterferien verreisen.“ Hans hingegen meckert: „Ich sehe nicht ein, warum ihr Urlaub wichtiger ist als meiner. Meine Freunde können an keinem anderen Termin.“

Konfliktmanagement ist also Emotionsmanagement. Zuckst du gerade zusammen? Du willst alles, aber bitte kein Psychologe sein müssen, um deine Mitarbeiter wieder zusammenzubringen? Du findest, dass ihr doch alle erwachsen seid und das sachlich klären könnt? Das klingt gut – und typisch nach Führungskraft. Schließlich bist du es in deinem Alltag gewohnt, Sachprobleme schnell und effektiv zu lösen. Das wird aber hier nicht funktionieren. Denn so bist du mit der falschen Haltung und auf der falschen Ebene unterwegs.

Wir halten fest: Konflikte in Unternehmen spielen sich auf der Beziehungsebene ab und können nur dort gelöst werden.

Du musst also die Ursache für die Störung auf der Beziehungsebene finden. Sonst sind Zeit und Energie, die du investierst, verlorene Liebesmüh. Dazu später mehr. Jetzt schauen wir dir auf die Finger.

Was Führungskräfte ausmacht

Wie du deine Führungsrolle verstehst, ist zentral für die Qualität des Miteinanders im Unternehmen. Schauen wir uns im Folgenden fünf Wahrheiten über die Führungsrolle an, die dir immer präsent sein sollten. Es sind Erkenntnisse, die dir vielleicht selbstverständlich erscheinen. Aber Hand aufs Herz: Die Hektik des Alltags vernebelt bestimmt auch dir manchmal den Blick auf scheinbare Selbstverständlichkeiten.

Grundannahme eins: Als Führungskraft bist du der Vorgesetzte. Dein Rang in der Hierarchie des Unternehmens bedeutet für dich, dass du einem klaren Anforderungsprofil entsprechen musst und einen Auftrag vonseiten der Leitung zu erfüllen hast. Nur haben die Mitarbeiter ihre eigenen Vorstellungen davon, was die Aufgaben einer Führungskraft sind und was sie sich von dieser wünschen. Mache dir also bewusst, welche Ansprüche beide Seiten haben.

Ein Chef mit Plan und Herz

Als Chef hast du bestimmt die besten Absichten. Mit deinem Handeln möchtest du ein bestimmtes Ziel erreichen: das Unternehmen modernisieren, die Beschäftigten gut anleiten oder neue Abläufe einführen. Das Problem ist einfach, dass dir deine guten Absichten und Visionen nichts bringen, wenn die Wirkung auf deine Mitarbeiter nicht stimmt. Mit anderen Worten: Deine Absichten sind dir klar, deine Wirkung nicht. Deshalb solltest du als Führungskraft lernen, in Wirkung zu denken. Frage dich also: Wie nehmen das meine Mitarbeiter wahr? Am besten klappt das, wenn du dir Rückmeldung von ihnen erbittest.

Auch solltest du deine Augen dafür öffnen, was die Beschäftigten unter einem guten Führungsstil verstehen. In den vielen Mitarbeitergesprächen, die Ursula Wawrzinek geführt hat, erfuhr die Autorin, was Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten erwarten. Sie hat diese Wünsche nach vier Kernbereichen sortiert:

Gefühlsstürme gezielt beruhigen

Wir haben es eingangs schon herausgearbeitet: Ein Konflikt entsteht, wenn die Beziehungsebene geschädigt wird. Erinnerst du dich an die beiden Beschäftigten, die über die Urlaubsverteilung streiten? Ihre aufgebrachten Emotionen steuern ihr Denken und Handeln. Ihr rationales Denken ist in diesem klassischen Verteilungskonflikt eingeschränkt. Appelle an den gesunden Menschenverstand kannst du dir sparen, wenn ein solcher Gefühlssturm tobt. Das Gleiche gilt für Werte-, Ziel-, Rollen- oder Beziehungskonflikte. Hier hilft es, die aufgewühlten Emotionen in vier Schritten zu beruhigen.

Im ersten Schritt müssen die Gefühle auf den Tisch. Lade deinen Mitarbeiter ein, die Ursachen für den Konflikt aus seiner Sicht zu erläutern. Starte dabei auf keinen Fall Versuche, seine Sicht zu korrigieren, zu verändern oder gar gleich mit einer Lösung aufzuwarten. Auch ist es hier nicht angebracht zu fordern, dass er seine Gefühle im Griff haben muss. Schritt zwei verlangt, dass du seine Emotionen ernst nimmst und sie nicht wegdiskutierst. Höre also einfach zu.

Mit der richtigen Haltung kommunizieren

Wir nähern uns langsam der Zielgeraden: Wir haben gelernt, Störungen zu identifizieren und sie unter dem Tisch zu suchen. Wir haben erfahren, dass Wegschauen oder eine schnelle vorgesetzte Lösung keine Option sind. Und außerdem wissen wir nun, dass wir uns nicht von den emotionalen Wirbelstürmen mitreißen oder ins Bockshorn jagen lassen sollten. Nun geht es darum, wie wir in der Gesprächsführung im Konfliktfeld den richtigen Ton treffen.

Der kanadisch-US-amerikanische Psychiater Eric Berne beschrieb in den 50er-Jahren in der sogenannten Transaktionsanalyse, dass jeder Mensch drei Ich-Zustände in sich trägt: das Eltern-Ich, das Erwachsenen-Ich und das Kind-Ich.

Einen Perspektivwechsel wagen

Im Streit ist jede Partei unter ihrer eigenen Glocke gefangen, also in der eigenen Sichtweise und Erlebniswelt. Wenn wir nicht einfach nur einen Schlagabtausch wollen, sondern echte Kommunikation, dann müssen wir unter die Glocke des anderen schlüpfen und seine Welt mit Interesse betrachten. Aber Achtung, es geht nicht darum, dass wir dem anderen zustimmen müssen. Stattdessen wollen wir ihn wertfrei verstehen. Du erinnerst dich sicher noch: Verstanden heißt nicht einverstanden.

Nehmen wir an, dass du als Teamleiter bei einer Mitarbeiterbefragung schlecht abgeschnitten hast. Eine erste Aussprache mit den Beschäftigten lief sehr gut und ihr habt euch auf weitere Teamgespräche geeinigt. Doch am nächsten Tag bittet eine Mitarbeiterin, nicht mehr an solchen Gesprächen teilnehmen zu müssen. Bevor du dich unnötig aufregst, solltest du unter ihre Glocke schlüpfen. Es gibt vier Schritte, die dir dabei helfen.

Das persönliche Kritikgespräch richtig führen

Wie sagt man nun am besten, wenn jemand stört, seine Leistung nicht bringt oder sich Dinge herausnimmt, die ihm nicht zustehen? Als Führungskraft bewegst du dich auf dünnem Eis, denn ein paar ungeschickte Formulierungen und schon zeigt sich der Mitarbeiter nicht einsichtig, sondern geht in die Verteidigung, zieht sich zurück oder geht gar zum Gegenangriff über. Dann ist niemandem geholfen.

Also, wie sieht der Ablauf von Kritik- und Korrekturgesprächen im Idealfall aus? Benenne zunächst den Grund für das Gespräch neutral. Sag also nicht: „Du hast dich gestern gegenüber dem Kunden unmöglich verhalten“, sondern: „Es geht um deine Begegnung mit dem Kunden.“ Dein Mitarbeiter wird ruhiger zuhören, wenn er weiß, dass er gleich seine Sicht der Dinge darstellen kann. Gib also einen kurzen Überblick über den Ablauf des Gesprächs.

Wenn "die da oben" Neues wollen

Eben haben wir gelernt, wie wir auf nicht zufriedenstellende Beschäftigte reagieren und das persönliche Kritikgespräch führen. Was aber, wenn sich der Frust deines Teams gegen „die da oben“ richtet, also gegen das Topmanagement? Was, wenn du beispielsweise die Mitglieder eines eingeschworenen Teams in andere Arbeitsgruppen aufteilen sollst und das für Unmut sorgt? Man könnte annehmen, dass du aus dem Schneider bist, weil du selbst nur Anweisungen ausführst. Aber das Gegenteil ist der Fall: Du stehst an der Front und bekommst den Ärger ab.

Als sogenannter Change Agent kommt dir die Aufgabe zu, die geforderten Veränderungen umzusetzen. Damit du deine Mitarbeiter selbst bei unliebsamen Entscheidungen mit ins Boot holst, braucht es gute Vorbereitung und Kommunikation. Die Herausforderung kann dabei sein, dass auch dir die Veränderung missfällt, weil du dein Topteam auch nicht gern zerpflückst. Aber Aussagen wie „Sorry, für die Entscheidung kann ich nichts“ oder „Das kommt von oben und steht nicht zur Diskussion“ solltest du dir unbedingt verkneifen.

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What is Kompass für schwierige Führungssituationen about?

Konflikte gehören zum Leben dazu. Klar, dass sie nicht vor den Toren eines Unternehmens haltmachen. Denn wo viele Menschen miteinander schaffen, machen sie sich auch zu schaffen. In den Blinks zu Kompass für schwierige Führungssituationen (2019) geht es darum, wie du als Führungskraft Konflikte in deinem Team bemerken und verstehen, bewerten und souverän lösen kannst. Dabei lernst du nicht zuletzt, wie du die Herzen deiner Mitarbeiter gewinnst.

Best quote from Kompass für schwierige Führungssituationen

„Man kann ein Team nicht gegen seinen Willen führen.

—Ursula Wawrzinek

Who should read Kompass für schwierige Führungssituationen?

Führungskräfte in traditionellen Unternehmen
Beschäftigte, die Konflikte am Arbeitsplatz satthaben
Teamleiter, die sich für die menschlichen Aspekte der Zusammenarbeit interessieren

About the Author

Ursula Wawrzinek ist seit über zwanzig Jahren Konfliktberaterin, Coachin und Autorin. Die studierte Betriebswirtin und Sozialpädagogin berät Unternehmen, Vorstände, Personalabteilungen und Führungskräfte bei Konflikten, die intern nicht mehr gelöst werden können. Dabei setzt sie auf ein strategisch-analytisches Vorgehen, das die Sichtweisen und Wahrnehmungen aller Beteiligten einbezieht.

Categories with Kompass für schwierige Führungssituationen

Communication Skills Management & Leadership

Books like Kompass für schwierige Führungssituationen

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