The Innovator’s Dilemma Book Summary - The Innovator’s Dilemma Book explained in key points

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The Innovator’s Dilemma summary

Name: The Innovator’s Dilemma
Rating: 4.4 (73 reviews)
Author: Clayton M. Christensen

Clayton M. Christensen

Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren

4.4 (73 ratings)

30 mins

Topics

Entrepreneurship Success Innovation

Table of Contents

The Innovator’s Dilemma
Summary of 11 key ideas

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Key idea 1 of 11

Was drin ist für dich: Auf technische Innovation unternehmerisch richtig reagieren.

Eine Revolution, die das Leben sehr vieler Menschen umwirft, lässt sich manchmal mit sanften Berührungen steuern: Das Smartphone, das du vielleicht gerade in der Hand hältst, ist Telefon, Spielcomputer, Navigationsgerät, Kamera, Bankschalter und noch mehr. Indem es all diese Funktionen in sich vereint und andere Produkte überflüssig macht, hat es die Ziele und Pläne ganzer Branchen durchkreuzt.

Heutige Unternehmen sind gewarnt. Um nicht vom technischen Fortschritt überrollt zu werden, investieren sie viel Geld in ihr Innovationsmanagement. Den Kampf um neue Märkte verlieren sie aber oft trotzdem, schreibt Clayton M. Christensen in The Innovator’s Dilemma. Besonders schmerzlich für die Etablierten: Als Sieger gehen gerade Konkurrenten hervor, die weder Erfahrung noch vergleichbare Ressourcen mitbringen. Diese Blinks zeigen dir, woran das liegt und wie alteingesessene Firmen besser mit bahnbrechenden Innovationen umgehen können.

In den Blinks lernst du außerdem,

wie Honda auf dem US-Markt Harley-Davidson überholte,
warum neue Technologien Marktforscher ratlos machen und
dass Branchengrößen an ihrer Profitorientierung scheitern können.

Etablierte Unternehmen sind mit erhaltenden Technologien erfolgreich.

Wie bringt ein Unternehmen technologische Neuerungen erfolgreich auf den Markt? Lange hielt sich die Vorstellung, dass dafür ein enormes Innovationstempo, eine gut finanzierte Entwicklungsabteilung sowie Vorsprung vor der Konkurrenz verantwortlich seien. Aber ist dem wirklich so?

Wenn wir uns mit den Auswirkungen von technologischen Neuerungen auf einen Markt auseinandersetzen, müssen wir zwei Arten von Unternehmen unterscheiden: Während etablierte Unternehmen bereits vor der Neuerung den Markt bedient haben, gehen Einstiegsunternehmen erst mit der Neuerung selbst an den Start. In fast allen Fällen unterscheiden sie sich außerdem beträchtlich in der Größe, denn neu entstandene Firmen mit wenigen Mitarbeitern stehen hier Großunternehmen gegenüber, und dementsprechend verfolgen sie auch eine verschiedenartige Zielsetzung und strategische Planung.

Studien zeigen, dass etablierte Unternehmen vor allem bei der Art von Innovation hervorstechen, die erhaltende Technologien hervorbringt. Sie sind grundsätzlich darauf ausgelegt, Wachstum und Produktperformance in einem bestimmten Bereich zu erhöhen oder zu verbessern. Und sie bauen auf bereits existierenden Technologien auf. Die Innovation besteht letztendlich nur in der Verbesserung von Funktionalität und Leistung von schon Vorhandenem.

Ein Beispiel dafür sind Diskettenlaufwerke, bei denen etablierte Unternehmen jahrelang den Markt dominierten. Weil diese Unternehmen die entsprechenden Märkte dieser und früherer Technologien aufgebaut hatten, führten sie diese durch stetige Verbesserungen auch weiterhin an. Riesen wie IBM investierten Hunderte Millionen von Dollar in die Entwicklung von Dünnfilmplatten, die ihren Disketten noch höhere Speicherfähigkeit verliehen und sie damit optimierten. Bei dieser evolutionären Technologie war IBM mit seiner jahrelangen Erfahrung in seinem Element.

Während etablierte Unternehmen ihre Marktführerposition in solchen Situationen immer weiter ausbauen können, sind Neueinsteiger nur selten in der Lage, deren Dominanz zu durchbrechen und am Markt mit einer erhaltenden Technologie Erfolge zu erzielen. Wenn es also darum geht, den Kunden eine Innovation zu liefern, die auf bereits Bestehendem aufbaut, sind die Unternehmen klar im Vorteil, die schon vor der Innovation Marktführer waren.

Neue Unternehmen können mit bahnbrechenden Innovationen dominieren.

Obwohl es zunächst so klingt, als seien die etablierten Marktführer stets im Vorteil, ist das nicht immer der Fall. Gelegentlich schaffen auch Neueinsteiger den Weg zur Marktdominanz und verdrängen die alteingesessenen Konkurrenten. Wie gelingt ihnen das?

Was viele etablierte Firmen oft unterschätzen oder gar nicht erst richtig zu deuten wissen, sind sogenannte disruptive Innovationen. Im Gegensatz zu erhaltenden Technologien dienen sie nicht dem Ausbau eines vorhandenen Marktes, sondern schaffen einen Umbruch in der gesamten Branche. Sie lassen einen völlig neuen Markt entstehen, auf dem die Karten neu gemischt werden.

Das Potenzial neuer Technologien lässt sich nicht immer an Kundenwünschen ablesen.

Etablierte Firmen, die den rechtzeitigen Einstieg in disruptive Technologien verpassen, leiden nicht etwa unter schlechtem Management. Ganz im Gegenteil: Oft passiert dies gerade hervorragend geleiteten Unternehmen.

Was zuerst nach einem Widerspruch klingt, ist tatsächlich nur logisch, denn manche Eigenschaften von gutem Management sind genau der Grund dafür, warum das betroffene Unternehmen an dieser Stelle versagt. Das beste Beispiel ist die unermüdliche Umsetzung von Kundenwünschen.

Ein Zuviel an Innovation kann Kunden überfordern.

Auch in anderen Bereichen machen etablierte Unternehmen ihre Arbeit oft fast zu gut – und verschaffen sich damit ungewollt Nachteile gegenüber den weniger Eifrigen. Eine gute Geschäftspraxis müsse stets auch den neuesten Stand der Technik berücksichtigen, vermuten viele Unternehmen, und diese Forderung solle zu jeder Zeit und unter allen Umständen erfüllt werden. Doch mit dieser Einstellung gehen sie manchmal fehl.

Denn auf der Suche nach der nächsten großen technologischen Neuerung können Firmen ihre Kunden auch überfordern, indem sie zu viele Innovationen in zu kurzer Zeit vorstellen. Für die fühlen sich die Kunden oft nicht bereit – weder im Geiste noch mit Blick in ihr Portemonnaie. Die Unternehmen schießen dann über ihre Ziele hinaus.

Neueinsteiger am Markt schlagen die Etablierten mit niedrigen Margen.

Je größer und erfolgreicher ein Unternehmen ist, desto eher liegt sein Fokus auf Hochleistungsmärkten mit großer Gewinnmarge und positiv gestimmten Aktionären. Kurzum: Die Marktführer werden von den Märkten angezogen, die den höchsten Profit versprechen.

Gleich zu Beginn ihrer Karriere, sei es in Business-Schulen oder beim Mittagessen mit dem Chef, lernen Manager, dass höhere Profite auch zufriedenere Aktionäre bedeuten. Diese beiden Faktoren eröffnen dem Unternehmen Zugang zu mehr Ressourcen, die es wiederum in Forschung und Entwicklung stecken kann und somit in die Generierung von noch mehr Profit. Deswegen ergibt es Sinn, dass Firmen ihre Produkte eher mit Blick auf Märkte entwickeln, in denen fünfzig Prozent Bruttogewinn und mehr abfällt. Nach und nach stimmen sie ganze Projekte und Produktlinien komplett auf die Bedürfnisse dieser Märkte ab, wenn nicht gleich ihre gesamte Firmenphilosophie.

An neuen Märkten müssen Unternehmen zugleich geduldig und flexibel sein.

Gut geführte Firmen kennen sich mit ihrem Markt bestens aus. Sie verfolgen alle Bewegungen, Veränderungen und Zahlen akribisch, um die Situation so gut wie möglich kontrollieren zu können. Neuen Märkten ist allerdings eine gewisse Unvorhersehbarkeit zu eigen, die bei den Analysten alteingesessener Unternehmen oft für Unruhe sorgt.

Etablierte Firmen fällen ihre Entscheidungen häufig auf der Basis von Daten und Fakten. Zumindest sichern und verteidigen sie dadurch ihre Position. Dadurch sind sie an neuen Märkten in der Regel mit einer unbequemen Situation konfrontiert. Denn an einem Markt, der noch gar nicht existiert, gibt es auch nichts Messbares. Vor der Entstehung eines neuen Marktes durch eine disruptive Technologie fehlt einem etablierten Unternehmen also die Handlungsgrundlage. Niemand weiß genau, wie profitabel sich der Bereich entwickeln wird.

Wo Ressourcen, Prozesse und Werte nicht stimmen, kann auch kein gutes Management helfen.

Wer am liebsten sein gesamtes Management entlassen würde, weil er ihm die alleinige Verantwortung für mangelnden Erfolg zuschreibt, urteilt vorschnell. Zwar können die bereits erwähnten Faktoren auf die Handlungen des Managements zurückgeführt werden. Sie sind dabei allerdings nur Symptome eines Problems, das tiefer liegt.

Die Wurzel liegt bei den drei Dingen, die entscheiden, was ein Unternehmen tun oder nicht tun kann: seinen Ressourcen, seinen Prozessen und seinen Werten. Das Verhältnis dieser drei Faktoren bestimmt die Kultur und die Handlungsfähigkeit eines Unternehmens.

Wer sich nur auf theoretische Modelle verlässt, hat in der Praxis schnell das Nachsehen.

Wenn es um Innovationen geht, spielen theoretische Modelle zur Analyse eine große Rolle in Unternehmen. Denn sie dienen als hilfreiche und oft recht zuverlässige Orientierung. Stützt sich eine Firma allerdings zu sehr auf solche Modelle, kann sich das schnell negativ auf das Geschäft auswirken.

Eines der am meisten zurate gezogenen Modelle ist das S-Kurven-Konzept, das veranschaulicht, in welchem Lebenszyklus sich ein Produkt gerade befindet. Darauf aufbauend kann ein Unternehmen entsprechende Strategien entwickeln, die das Produkt entweder weiter fördern, wenn es vielversprechend ist, oder auslaufen lassen, wenn sein Lebensende absehbar ist. Der Absatz eines neuen Produkts steigt zuerst langsam an, bis der Markt wirklich auf es aufmerksam geworden ist, schnellt dann aber schlagartig in die Höhe. Nach einiger Zeit kommen Konkurrenten, Nachahmer oder eine neue Technologie hinzu und nehmen dem Produkt seine anfängliche Attraktivität.

Für jedes Produkt gibt es einen Markt – er muss nur gefunden werden.

Wenn es so viele Wege gibt, bei disruptiven Technologien etwas falsch zu machen, wie kann ein Unternehmen dann überhaupt Erfolg haben?

Eine Strategie, mit der auch etablierte Unternehmen erfolgreich disruptive Technologien an den Markt bringen können, ist Kreativität. Auch wenn sie sich von evolutionären Technologien unterscheiden und nicht nur Verbesserungen für etwas bereits Existierendes bieten, stellen disruptive Innovationen oft eine Alternative zu etwas Bekanntem dar und erreichen so neue Kundengruppen. Diese Kundengruppe, also diesen Markt, gilt es zu finden.

Der Aufbau einer Unterorganisation ist die beste Strategie für disruptive Technologie.

Ist der Markt für eine neue, potenziell disruptive Technologie erst einmal in Reichweite, gibt es im Grunde nur drei verschiedene Arten, darauf zu reagieren.

Option Nummer eins: Ein etabliertes Unternehmen versucht, den neuen Markt so schnell wie möglich wachsen zu lassen, um Profite und damit das Wohlwollen der Aktionäre sicherzustellen. Das scheitert aber oft daran, dass das Marktwachstum den Erwartungen nicht gerecht wird.

Zusammenfassung

Die Kernaussage dieser Blinks ist:

Im Umgang mit disruptiven Innovationen haben etablierte Unternehmen trotz guten Managements oft das Nachsehen. Neueinsteiger profitieren dagegen von den Einschränkungen der Großen und avancieren bei bahnbrechenden Technologien nicht selten zum Marktführer. Etablierte Firmen können sich aber auf diese Konkurrenzsituation einstellen – am besten durch den Aufbau einer Unterorganisation, die sich abseits bewährter Prozesse auf disruptive Technologien spezialisiert.

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What is The Innovator’s Dilemma about?

In The Innovator’s Dilemma (2011) geht es darum, dass viele Großunternehmen in neu entstehenden Märkten vor Innovatoren in die Knie gehen. Woher rührt diese Schwäche, und was lässt sich dagegen tun? Antworten findest du in diesen Blinks. Sie erklären dir anhand von vielen Beispielen, welche Fehler selbst gut geführten und etablierten Firmen in den vergangenen Jahrzehnten unterlaufen sind. Und sie weisen einen Weg aus dem Problem – hin zur erfolgreichen Aneignung neuer Technologie.

Who should read The Innovator’s Dilemma?

Menschen, die sich für den Wandel durch neue Technologien interessieren
Alle, die wissen möchten, warum auch gutes Innovationsmanagement scheitern kann
Unternehmer, die von der nächsten technischen Neuerung profitieren wollen

About the Author

Clayton M. Christensen ist Professor an der Harvard Business School und gehört zu den größten Denkern in der Managementforschung. Der US-Amerikaner verfasste bereits neun Bücher und über hundert wissenschaftliche Artikel. Das Magazin The Economist zählt Christensens Buch The Innovator’s Dilemma, das im englischsprachigen Original 1997 erschien, zu den wichtigsten Business-Publikationen, die jemals erschienen sind.

Categories with The Innovator’s Dilemma

Entrepreneurship Creativity

Books like The Innovator’s Dilemma

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Eine Therapeutin, ihr eigener Therapeut und unsere innersten Geheimnisse

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Mach doch, was ich will

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