{"id":"521779e5e4b081c3f6226731","slug":"das-neue-und-seine-feinde-de","title":"Das Neue und seine Feinde","audio_url":"https://hls.blinkist.io/bibs/521779e5e4b081c3f6226731/52177b94e4b081c3f622673b-T1567068321.m4a?Expires=1643033146&Signature=fv0jUYrc3CMU6X-Yg-F97u7FoRa0~FczL4wJHCi3yvaK5l~ZFf1xbU9cv6L~dGrTNn~Mwa8Q4jJI~MFiTsKeG3zcrKqJ-aGA8e5AcIl5Ozii9VTaeVVcnRUgJP7xRMPZHXHF6t7UahKJ2WHMzS69Ru0EBSeO7tmvsw6RXimr4-tM-S2p6joip13YEETjsY-xY9GGWwMHZlHRjJZMoOdcvZZAKPdSx-zHXlU5EBkP7YbONr0gqf~8cPeziW8sbthQofKVZsvcvSjrUB0qSxPc-WMh~-1R-7jeMaGRNK89kdQspgYpPibtp1hTXGlIiH-VIsOsF~RMna7w21ZS8qfmRw__&Key-Pair-Id=APKAJXJM6BB7FFZXUB4A","chapters":[{"id":"52177b94e4b081c3f622673b","title":"Gute Ideen haben viele, Innovator wird nur, wer hart arbeitet und Ausdauer besitzt.","text":"

Mit einem klugen Einfall à la „Man müsste eine Maschine bauen, die automatisch das Geschirr spült“ kann man die Welt noch nicht revolutionieren. Um Innovator zu werden, braucht man ein gewisses angeborenes Talent und zudem ein paar Eigenschaften, die einen aus der Menge an Hobbyerfindern herausstechen lassen.

Wer die Welt um eine geniale Erfindung bereichern will, muss sich zudem durch herausragendes Können auf seinem Gebiet auszeichnen. „Kein Meister ist je vom Himmel gefallen“, lautet ein altes Sprichwort. Und tatsächlich besagt eine gängige Regel, dass man 10.000 Stunden Übungszeit benötigt, um in einer Sache meisterhaft zu werden. Man müsste z.B. zehn Jahre täglich drei Stunden trainieren, um auf Weltniveau zu kochen oder zu singen. Talent ist unabdingbar – ohne Übung jedoch nutzlos.

So ist es auch für einen begabten Erfinder notwendig, dass er den Biss hat, Tag um Tag zu arbeiten und sich weiterzuentwickeln, um endlich Meister in seinem Fach zu werden.

Doch auch Meisterschaft allein genügt nicht: Um einer Idee zum Durchbruch zu verhelfen, braucht es viel Herzblut, sonst stirbt die Erfindung auf halber Strecke. Innovatoren müssen bereit sein, Risiken einzugehen und alles für ihre Erfindung zu geben: Würde ich all mein Erspartes opfern, um mein Projekt zu finanzieren? Ein paar Jahre auf Freizeit und Urlaub verzichten? Und das alles ohne die Gewissheit, dass sich der Einsatz auszahlt und später mit Erfolg belohnt wird?

Um diese Fragen mit einem klaren „Ja“ beantworten zu können, benötigen Innovatoren vor allem Euphorie, Ausdauer und Durchsetzungskraft. Nur so können sie mit vollem Eifer bei der Sache bleiben und auch mit den Rückschlägen, Kritikern und notorischen Gegnern, die jede Neuerung mit sich bringt, umgehen.

Da es lange dauert, bis einer innovativen Idee der Durchbruch gelingt, ist es oft gar nicht der vermeintliche Schöpfer, der sie als erster hatte. Alexander Bell gilt gemeinhin als Erfinder des Telefons, nachdem er 1876 den ersten Fernsprecher marktreif machte. Die Idee zu einem Apparat, der Geräusche und Stimmen übertragen kann, gab es aber schon früher, und an den ersten technischen Details wie dem Kontaktmikrofon hatten verschiedene Forscher zu diesem Zeitpunkt bereits mehr als 20 Jahre gearbeitet.

"},{"id":"52177babe4b081c3f622673d","title":"Um eine Innovation zu etablieren muss eine Nutzergruppe nach der anderen überzeugt werden.","text":"

Auf dem Weg zu breiter Anerkennung muss eine Neuheit die verschiedenen Nutzergruppen in Etappen erobern. Die Herzen einiger Menschen werden bei jeder Innovation sofort entflammt: Die Protagonisten im Innovationsprozess empfangen das Neue mit offenen Armen und wollen es sofort ausprobieren. Andere Gruppen brauchen ein wenig mehr Überzeugungsarbeit.

Anfangs reißen sich die Medien oft um Neuheiten und verursachen so einen Hype in der Öffentlichkeit. Doch ein Hype birgt die Gefahr, dass zu früh die falschen Nutzergruppen erreicht werden: Die ersten Prototypen sind meist noch voller Fehler, was im Massenmarkt zu Enttäuschung führt – egal, wie gut die Idee eigentlich ist. Die ersten E-Reader hatten beispielsweise immense Nachteile gegenüber Büchern, die Schrift war schwer lesbar und man konnte nicht so einfach hin- und herblättern.

Den Protagonisten ist das nicht so wichtig, sie sind einfach automatisch und enthusiastisch bei jeder Neuerung an Bord. Nach den dankbaren Erstanwendern gilt es, die OpenMinds zu überzeugen – Menschen, die generell für Neues offen sind, unter der Bedingung, dass es bereits ausgereift ist und sich gewissermaßen bewährt hat. Wenn von den Erstanwendern eine positive Resonanz kommt und das Produkt preislich überzeugt, kaufen sie es.

Schwierig zu knacken sind hingegen die CloseMinds. Sie finden an jeder Sache einen Haken. Sie fürchten um unsere Kultur – wie etwa bei Aufkommen des Fernsehens, dass es zu Verdummung führen könnte – sorgen sich um unsere Moral, weil nun jeder im Internet schreiben kann, was er will, und um unsere geistige Gesundheit, wenn wir 24 Stunden per Handy erreichbar sind. Damit sie das Neue annehmen, muss ein Produkt im Alltag der meisten Menschen unabdingbar geworden sein. Inzwischen haben etwa auch Langzeit-Gegner ein Handy und einen Internetzugang, weil beides aus der Gesellschaft kaum mehr wegzudenken ist.

Es bleiben noch die Antagonisten, die sich mit Fäusten gegen Neuerungen wehren und sich niemals freiwillig mit ihnen beschäftigen. Hier ist die größte Hürde geschafft, wenn eine Neuerung zur allgemeinen Regel wird, etwa, wenn Computer so ins Bildungssystem integriert werden, dass sogar die Antagonisten einen besitzen müssen.

"},{"id":"52177bbfe4b081c3f622673f","title":"Die Wissenschaft ist kein Milieu, in dem Innovationen gedeihen.","text":"

Für gewöhnlich denkt man, die meisten innovativen Erfindungen gingen auf Wissenschaftler zurück. Doch die sind dazu heutzutage meist gar nicht in der Lage, da sie starken Zwängen unterliegen, die echte Innovationen unwahrscheinlich machen.

Wissenschaftliche Karrieren hängen heute von „Forschungspunkten“ ab, die nicht durch kreative Ideen, sondern durch Pflichtgehorsam gesammelt werden: Junge Wissenschaftler forschen an Themen, die alte Professoren ihnen vorgeben. Diese interessieren sich oft nicht für Neues, sondern wollen vor allem ihre alten Thesen von neuer Forschung bestätigt sehen.

Für Innovationen haben sie ohnehin keine Zeit, da sie als Professoren nicht nur mit der Forschung betraut sind, sondern sich zudem noch um Lehre, Verwaltung und externe Kooperationen kümmern müssen. Kein Wunder also, dass junge Wissenschaftler nicht mit Innovationen und eigenen Ideen punkten können. Professoren wünschen sich vielmehr willige Handlanger, die ihnen abnehmen, was sie selbst nicht bewältigen können.

Zudem wird die Suche nach bahnbrechenden Neuerungen oft als Strategie abgetan, ans schnelle Geld zu kommen, und gilt in der seriösen Wissenschaft als unangemessen. In ihr geht es nicht darum, die Welt mit Innovationen zu revolutionieren, sondern darum, nach der „Wahrheit“ zu fahnden – also um Grundlagenforschung, nicht um ein Erfinden für den Markt und seine Nutzergruppen.

Aus diesem Grund ist es genauso schwierig, Arbeiten über Innovationen, an denen man forscht, in etablierten Fachzeitschriften zu veröffentlichen, was aber wiederum wichtig für das Renommee von Nachwuchswissenschaftlern ist.

Forscher mit Innovationspotenzial müssen sich also entscheiden, ob sie in der Wissenschaft Fuß fassen oder das Risiko des Erfindertums eingehen wollen, mit dem sie definitiv keine akademische Karriere machen können.

"},{"id":"52177bd3e4b081c3f6226741","title":"Erfindern fehlt es häufig am richtigen Gespür für Umsetzung und Business.","text":"

Viele Erfinder sind selbst gar nicht geeignet, aus ihren Ideen auch greifbare Neuheiten zu entwickeln. Die schlauen Köpfe mit Innovationspotenzial sind meist detailverliebte Einzeltüftler und nur selten Führungspersönlichkeiten, die Leute für die Umsetzung ihrer Ideen gewinnen könnten.

Wenn sie eine Idee an den Markt bringen wollen, brauchen sie aber Arbeitskräfte wie Ingenieure oder Techniker, die ihnen bei der Herstellung eines Prototyps helfen. Jeff Bezos etwa hatte zwar die Idee für den Internet-Buchhandel Amazon, holte sich aber Unterstützung, um das Online-Bestellsystem zu programmieren.

Bei der Umsetzung tun sich für den typischen Erfinder weitere Hürden auf: Um aus einer Idee ein Produkt zu machen, braucht es Business-Sachverstand. Man muss verstehen, in welchem Markt man sich bewegt und welche Zielgruppen es für ein Produkt gibt. Denn die Sache, die man sich überlegt hat, muss nicht nur entwickelt und produziert, sondern schließlich auch verkauft werden.

Forscher sind oftmals realitätsfern und scheuen sich davor, ihre Idee in ein Produkt und ein Geschäft zu verwandeln. Für sie beißt sich der Gedanke des kreativen Erfindens mit den Anforderungen der schnöden Wirtschaftswelt.

Viele Erfinder zeigen ihren Prototypen nur auf Messen, auf denen sie keine Resonanz von echten Kunden bekommen, die ihn bewerten könnten. Auf die Idee, Kundenfeedback zur Weiterentwicklung und Optimierung ihres Prototyps zu nutzen und ganz nebenbei den Markt besser kennenzulernen, kommen die meisten nicht. Das wäre aber nötig, um einen Prototyp in ein verkaufsreifes Produkt zu überführen.

Auch vor Konkurrenz graut es vielen Innovatoren, obwohl Mitbewerber mit ähnlichen Ideen anstacheln, so Ideen vorantreiben können und außerdem ein untrügliches Zeichen dafür sind, dass die Zeit reif für eine bestimmte Erfindung ist. Oft verschenken Leute mit einer guten Idee durch ihre Verschlossenheit Möglichkeiten zur Verfeinerung und Umsetzung derselben.

Gut, wenn es den innovativen Leuten an Business-Know-How fehlt, dann sind große Unternehmen mit viel Businessexpertise sicher ein guter Nährboden, in dem Ideen entwickelt werden können, oder? Wenn es nur so einfach wäre …

"},{"id":"52177be8e4b081c3f6226743","title":"Etablierte Unternehmen verweigern sich dem Neuen und verpassen dadurch Chancen.","text":"

Genau wie der menschliche Körper verfügen etablierte Unternehmen über ein Immunsystem, das den Organismus schützen soll und alles Schädliche bekämpft. Leider scheinen sie eine besondere Resistenz gegen Innovationen zu haben, da sie in ihrem konservativen Denken oft fürchten, dass Neuheiten ihre gut laufenden Produkte wie eingeschleppte Keime verdrängen und so das System zerstören könnten.

Kodak etwa hatte schon 1975 eine Digitalkamera erfunden, sie jedoch zunächst nicht weiterentwickelt, geschweige denn an den Markt gebracht. Warum? Das Unternehmen hatte Angst, die neuartige Kamera könnte den erfolgreichen Kodak-Film verdrängen. Schade für Kodak und für die Welt der Fotografie, die dadurch noch einige Jahrzehnte auf digitale Kameras warten musste.

Besonders hartnäckig sträubt sich in vielen Unternehmen der Vertrieb gegen Innovationen, weil sie sich nicht leicht verkaufen lassen und den Vertrieblern im Zweifelsfall nur Mehraufwand und Stress einbringen. Die meisten Angestellten im Vertrieb haben ein sehr hochgestecktes Betriebsziel: die Verkaufsquote. Unter Zeitdruck müssen sie diese Quote erfüllen, sonst bekommen sie weniger Gehalt. Weil sie Altbewährtes am besten verkaufen können, sind sie dementsprechend in der Regel CloseMinds in Bezug auf Innovationen.

Ein anderes Organ im Unternehmen, die Marketing-Abteilung, ließe von Neuentwicklungen auch am liebsten die Finger und kümmert sich vorzugsweise um Produkte, die bereits gut ins Unternehmensbild passen. Sie lassen sich leichter vermarkten, weil die Abteilung die Kunden schon kennt und weiß, dass sie mit dem bewährten Produkt zufrieden sind. Dagegen könnten sie mit dem Neuen floppen und dann müsste die Abteilung verantworten, mit einem falschen Produkt oder einer fehlgeleiteten Kampagne die Zielgruppe verärgert zu haben.

Dass das Immunsystem manchmal wie bei einer Allergie den eigenen Körper zerstört, zeigt die Vielzahl an konservativen großen Unternehmen, die am unvermeidlichen Wandel der Zeit und den Innovationen, die andere vorbrachten, irgendwann zugrunde gingen: 2012 meldete Kodak Insolvenz an – das Unternehmen hatte den Siegeszug der Digitalkamera verpasst und blieb nun auf seinen alten Filmen sitzen, die für die breite Masse überflüssig geworden waren.

"},{"id":"52177bffe4b081c3f6226745","title":"Von einem starrem Management entwickelte „Innovationen“ sind Schiffe, die den Heimathafen nie verlassen.","text":"

Unter Managern ist das Denken verbreitet, dass alles mit Management optimierbar sei: Will man ein Geschäft machen, erstellt man einen Business-Plan. Wenn die Geschäftsidee darin ausführlich dargelegt und mit Zielen, Meilensteinen sowie einigen Finanzierungsideen untermauert ist, macht man schließlich das große Geld. Für Innovationen ist daher die naheliegendste Lösung: ein Innovationsmanagement.

Wenn es um komplett neue Ansätze und Produkte gehen soll, funktionieren diese herkömmlichen Methoden aber nicht. Denn hier gilt es, Neuland zu entdecken, in dem die Bedingungen sich zu sehr von den althergebrachten unterscheiden, um die üblichen Meilensteine setzen zu können. Innovationen managen zu wollen, ist, als würden die Verantwortlichen mit ihren Aktenkoffern in bislang unbetretenem Urwaldgestrüpp landen und dann versuchen, mithilfe ihrer Büroausrüstung Nahrung zu finden. Mit einem Business-Case werden sie aber kaum ein wildes Tier erschlagen können.

Trotzdem beharren Führungsetagen oft auf einem gemanagten Innovationsprozess, der die Neuerung in Wahrheit im Keim erstickt. Das Innovationsmanagement sieht oft so aus, dass etwa eine Jungmanagerin auf den Sonderposten für Innovation gesetzt wird: Unter Zeitdruck wird ein Team zusammengestellt, das aus Mitarbeitern besteht, die sonst nirgends benötigt werden – und dann sollen in Brainstormings kreative Ideen gesammelt werden, die nachher niemand umsetzen wird.

Jedermann im Innovationsmanagement denkt, Neues hervorzubringen sei im Schnelldurchlauf und per Leitfaden erlernbar. Das schafft jedoch lediglich unprofessionelle Amateure im Feld der Neuheiten. Das Management bleibt somit indirekt resistent gegen Erneuerung: Die Chefetage will zwar Innovation, leiert aber die falschen Maßnahmen an, weil der Prozess im sicheren Rahmen des üblichen Managements stattfinden soll. Dort kann er zwar nicht aus dem Ruder laufen, verfehlt aber gänzlich seinen Zweck: Im Hafen ist ein Schiff zwar sicher, aber dafür ist es nicht gebaut.

So werden keine wirklichen Innovationen geschaffen, sondern immer nur halbgare Einfälle produziert, die Jahr für Jahr unfruchtbar bleiben, weil man eben doch aufgrund derselben begrenzten Methoden verschlossen gegenüber Veränderung ist. Mit Management kann zwar der Boden für eine Neuerung geschaffen werden, aber die konservativen Ideen, die aus diesem erwachsen, treiben selten bunte Blüten.

Doch wie schaffen es Innovationen dann in Unternehmen und schließlich an den Markt? Darum geht es in den folgenden Blinks.

"},{"id":"52177c15e4b081c3f6226747","title":"Innovationen brauchen Zeit zum Ausreifen, sonst landen sie im Papierkorb der Manager.","text":"

Man nehme einen erfinderischen Kopf mit einer brillanten Idee und ein Unternehmen mit einer entsprechenden Infrastruktur zur Vermarktung einer Neuheit. Wie bringt man nun beides erfolgversprechend zusammen? Wenn man eine gute Idee groß herausbringen und sie dazu einem Unternehmen präsentieren will, lässt man sich im Idealfall viel Zeit. Man sollte abwarten und erst einmal im Untergrund an seiner Idee feilen, da Unternehmen dazu neigen, Innovationen wie bereits bestehende Produkte zu behandeln und sofort auf den Markt zu bringen.

Sobald ein Innovator eine Idee vorbringt, gehen sie davon aus, dass Umsatzprognosen und Entwicklungsfortschritte für ein Produkt vorliegen und sie sich auf dessen Vermarktung stürzen können. In Businessplänen und Meetings soll ihnen präsentiert werden, wie die lukrative neue Geschäftsidee aussieht und wie sie umgesetzt werden soll.

Darauf sollte man sich auf keinen Fall einlassen, wenn die Idee noch nicht ausgereift genug ist. Mit rosig dargestellten, verfrühten Geschäftsplänen und Selbstanpreisungen kann man Hoffnungen wecken, die nur zu schnell enttäuscht werden könnten. Wenn Manager sich dann in der Folge von einem Projekt abwenden, kann das schnell dessen Untergang bedeuten und der Traum von der großen Innovation ist ausgeträumt.

Die Devise für angehende Erfolgsinnovatoren lautet daher: so lange im Untergrund arbeiten wie möglich. Erst wenn man etwas gut Durchdachtes präsentieren kann, gibt es eine Überlebenschance für die innovative Idee. Wenn man sich sicher sein kann, dass ein Geschäftsmodell wirklich Aussicht auf Erfolg hat, kann man es voller Stolz dem Management präsentieren. Bietet man aber noch ungebackene Brötchen an, läuft man Gefahr, auf so viel Widerstand bei skeptischen Chefs zu stoßen, dass die eigentlich gute Idee im Müll landet, nur weil sie zu früh aus dem Ofen genommen wurde.

"},{"id":"52177c29e4b081c3f6226749","title":"Innovationen sollten nach agilen Prinzipien von agilen Personen angegangen werden.","text":"

Die Entwicklung und Vermarktung von Innovationen benötigt eine spezielle Strategie, die sich vom üblichen Verkaufsprozedere unterscheidet. Üblicherweise sind Entwicklungsprozesse in viele bürokratische Zwischenschritte zergliedert und nach der so genannten Wasserfall-Methode in aufeinanderfolgenden Phasen organisiert. So lassen sich komplexe Vorgänge strukturieren – doch dieses Vorgehen schränkt die Flexibilität ein und frisst viel Zeit.

Für Innovationen ist dieses Vorgehen daher denkbar ungünstig, da es bei ihnen gerade auf schnelle Umsetzung und große Flexibilität ankommt. Dies erkannte man vor einigen Jahren in der Software-Entwicklung, in der es sich auch fast immer um komplexe Projekte auf unbekanntem Terrain handelt.

Bis um die Jahrtausendwende dauerten die Vorgänge zwischen beauftragten Entwicklern und den Kunden, begonnen bei der Initialisierung bis zur tatsächlichen Lieferung, mitunter so lange, dass die Software oft schon veraltet war oder sich die Kundenwünsche bereits verändert hatten.

Ab 2001 wurde daher in der IT-Branche für die Vorgänge in der Software-Entwicklung ein offenerer Umgang mit Veränderungen während der Umsetzung forciert, der den Begriff agil prägte. Seitdem ist das Wort agil im IT-Sprachschatz fest verankert und ein agiler Umsetzungsprozess wird gefördert. Die Branche hat sich von klassischen Phasenabläufen, Dokumentationen und Plänen verabschiedet und lässt nun einen viel flexibleren Umgang in der Projektgestaltung zu.

Darin sind die ITler wegweisend – die agile Strategie sollte auch in anderen Branchen für die Umsetzung von Innovationen adaptiert werden. Dies verlangt auch, dass alle am Projekt Beteiligten agil sind: Ein flexibles, dynamisches Projekt ist nur möglich mit flexiblen, dynamischen Menschen.

Innovationen sollten nach agilen Prinzipien von agilen Personen angegangen werden.

"},{"id":"52177c3de4b081c3f622674b","title":"Eine erfolgreiche Innovation braucht eine gründliche Vorbereitung.","text":"

Innovatoren investieren oft viel Zeit, um ihre Idee zu durchdenken und auszutüfteln. Darüber vergessen sie häufig die Schwierigkeiten, die ihnen bei der Umsetzung begegnen können, und platzen schließlich ohne jegliche Vorbereitung mit ihrer Idee in die Welt – als würden sie monatelang an einer tollen Tanzchoreografie basteln und sie dann ohne eine einzige Probestunde aufführen.

Für den Markterfolg einer Idee ist eine lange Vorlaufzeit nötig, um Erfahrungen und Lösungsansätze für eventuelle Hindernisse zu sammeln. Der Innovator muss selbst einen Sinn für sein Business und unternehmerisches Interesse entwickeln.

Dazu gehört beispielsweise, die Marktentwicklung zu beobachten. Gibt es potenzielle Kunden oder auch Konkurrenten? Wie sind die Preise bei ähnlichen Produkten? Welche Regeln und Gesetze müssen beachtet werden?

Vor allem ist wichtig, dass Innovatoren die für ihre Erfindung erforderlichen Bedingungen, z.B. eine bestimmte Infrastruktur, im Blick haben und sie notfalls selbst schaffen, sonst kann eine Erfindung nicht angenommen werden. Beispielsweise brauchen Elektroautos Tanksteckdosen und Smartphones bezahlbare Internettarife, da sie sonst niemand richtig benutzen kann.

Außerdem muss ein Innovator sich ein Netzwerk aufbauen und sich Vertrauen bei Managern aus der Branche erarbeiten. Er muss sich sichtbar machen, indem er in Meetings seinen Namen fallen lässt und Sympathien erwirbt. So kann er sich später viel schneller die besten Leute ins Boot holen.

Bei der Pre-Innovation zählt die Aufmerksamkeit der verschiedenen Menschengruppen, die die Innovation annehmen sollen, wenn sie einmal am Markt sein wird. Wen könnte meine Erfindung interessieren, wie komme ich an diese Leute heran? Aber auch potenzielle Gegner der Idee sollten Innovatoren beschnuppern und versuchen, auch CloseMinds oder Antagonisten für sich zu gewinnen. Vielleicht werden aus ein paar Feinden Freunde.

"},{"id":"52177c50e4b081c3f622674d","title":"Auch als Erfinder sollte man Kritik annehmen und daraus lernen. ","text":"

Erfinder halten sich anfangs gern einzig im Lager der Protagonisten auf, die ihr Produkt begeistert annehmen, und wollen für ihre Idee so viel Beifall wie nur irgend möglich ernten. Diese Gruppe von Menschen ist bei jeder Neuentwicklung euphorisch und gibt ihnen das Gefühl, den Durchbruch bereits geschafft zu haben.

Aber der Schein trügt, denn tatsächlich sind zu diesem Zeitpunkt in der Regel noch viele Hürden zu überwinden, bis sich die Neuheit als mehrheitstauglich durchsetzt. Wem Innovatoren deshalb unbedingt Gehör schenken sollten, sind die Kritiker der Neuerfindung. Erfinder fürchten deren Meinungen und verkennen dabei häufig, dass diese der Schlüssel zum erfolgreichen Start eines neuen Produkts sind: Denn die Kritikpunkte zeigen, welche Steine auf dem Weg zur erfolgreichen Umsetzung noch zur Seite zu schaffen sind, und helfen so, aus einem vielversprechenden Prototyp ein gutes Produkt zu entwickeln.

Die OpenMinds in der Gesellschaft sind bekanntlich am ehesten von einer Innovation zu überzeugen. Dennoch wünschen sie sich für die Kaufentscheidung ein gewisses Maß an Praxistauglichkeit. Bemängeln sie beispielsweise, dass sich zwar der Spargel mit dem neuartigen Küchengerät in viel kürzerer Zeit schälen lässt, dessen Säuberung aber das Doppelte der gesparten Zeit in Anspruch nimmt, weiß man, woran man arbeiten muss, um die Hürde zu überwinden und sich die Akzeptanz der OpenMinds zu sichern.

Zukünftige Kunden – auch sehr skeptische CloseMinds – und deren Standpunkte kann man auf Konferenzen und Messen kennenlernen, auf denen man seine Erfindung in Rohfassung vorstellt. Auf Basis der kritischen Reaktionen kann man nicht nur Verbesserungsideen entwickeln, sondern nebenbei auch schon nach Indizien dafür suchen, für welche Kundengruppe die Innovation am ehesten geeignet ist.

"},{"id":"52177c65e4b081c3f622674f","title":"Emotionen und Bilder wirken besser beim Kunden als Zahlen und Details.","text":"

Um sicherzustellen, dass eine gute Idee nicht im Produktmorast versinkt, sondern sich flächendeckend durchsetzt, muss sie entsprechend vermarktet und dafür mit einer Vision, also einem höheren Sinn, verbunden werden.

Die Verkäufer der Innovation müssen eine bestimmte Vorstellung an sie knüpfen oder ein Bild kreieren, das bei den Menschen haften bleibt und sie beeinflusst. Die Neuheit muss die Kunden bewegen, ihr Verhalten ändern und sie veranlassen, diese Erfahrung weitergeben zu wollen. Martin Luther Kings Worte „I have a dream“ beispielsweise haben diesen verheißungsvollen Charakter, der ein bestimmtes Verhalten bei Menschen auslöst, weil sie etwas in ihnen bewegen.

Die Jahre andauernde Anti-Raucherkampagne „Rauchen tötet dich“ hat hingegen nicht dazu geführt, dass sonderlich viele Raucher ihre Gewohnheit aufgaben. Erst die winzige Änderung der Botschaft in „Rauchen tötet mich“ hat Handlungen ausgelöst – nämlich dass Raucher in Gegenwart von Nichtrauchern viel öfter auf ihre Zigarette verzichtet haben.

Genauso muss man seine Innovation an die Menschen herantragen, indem man Botschaften sucht, die sich im Kopf festsetzen. So sprang auch der Funke der Welle von neuen Webservices durch den Slogan „Cloud Computing for a Smarter Planet“ über. Um 2010 war plötzlich alles smart. Der Begriff smart suggerierte den Kunden, dass diese Neuheit ihnen komplizierte Denkprozesse abnehmen und ein hohes Maß an Vereinfachung bringen würde – ein Versprechen, das schon einige Jahre zuvor das Smartphone eingelöst hatte. Die Innovation des Cloud Computing schlug nicht zuletzt wegen dieses werbestrategischen Glücksgriffs ein wie ein Komet.

Mit sprachlichen Bildern und emotionalen Botschaften kann man Kunden von neuen Ideen besser überzeugen als mit öden Zahlen. Es setzen sich meistens die Ideen durch, die von den Innovatoren mit einer attraktiven Botschaft anstatt mit ihren technischen Details beworben werden.

"},{"id":"52177c81e4b081c3f6226751","title":"Zusammenfassung","text":"

Die Kernaussage dieser Blinks ist:

Gute Ideen haben viele Leute, doch erst wenn der Durchbruch gelingt, ist eine Idee etwas wert. Neue Ideen brauchen Reifungszeit, bis daraus Innovationen werden, die unsere Welt erobern können. Da viele Ideen an den zahlreichen Gegnern des Neuen scheitern, müssen Innovatoren sehr engagiert und ausdauernd sein, um sie durchzusetzen. Sie müssen ihre Innovation gründlich vorbereiten, sich mit ihren Kritikern und potenziellen Kunden befassen, um zu lernen. Um schließlich das neue Produkt an den Markt zu bringen, ist es wichtig, die richtigen Nutzergruppen nach und nach zu erschließen und Emotionen und Bilder im Marketing einzusetzen.

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Zum Weiterlesen: Schwarmdumm von Gunter Dueck

In Schwarmdumm geht Gunter Dueck der Frage auf den Grund, warum wir gemeinsam oft so viel dümmer sind als allein. Dabei deckt er auf, dass viele unserer Unternehmen in einem Teufelskreis aus Stress, Kurzsichtigkeit und eben Dummheit gefangen sind. Die Mechanismen, die dazu führen, dass diese Dummheit sich ständig selbst verstärkt, nimmt er genau unter die Lupe und zeigt, dass es sehr schwierig wird, dieser Dummheits-Falle wieder zu entkommen.

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