24 1⁄2 befreiende Impulse für Manager
Wir führen anders! ist ein Buch von Mark Poppenborg, das alternative Führungsstrategien für Unternehmen untersucht. Es liefert praktische Tipps und Einsichten, um in einer sich ständig verändernden Geschäftswelt erfolgreich zu sein.
Wer aus der BWL-Welt kommt, ist es gewohnt, ständig mit Kennzahlen, Kategorien und Milestones zu arbeiten. Aber was genau beobachten und kontrollieren wir mit diesen Zahlen eigentlich? Manchmal lohnt es sich, einen Schritt zurückzutreten und das Ganze mit einem frischen Blick zu analysieren.
Nehmen wir zum Beispiel die Eignung als Führungskraft. Klar möchte jedes Unternehmen die fähigsten Manager beschäftigen. Was läge da näher, als einfach genau die Menschen einzustellen, die die besten Charaktereigenschaften für eine Führungsrolle mitbringen? Das ist gut gedacht – aber leider nicht zuende gedacht.
Google hat Anfang der 2000er-Jahre das Project Oxygen durchgeführt, um genau diese Eigenschaften zu ermitteln. Herausgefunden haben sie unter anderem, dass gute Führungskräfte auch gute Trainer sind, viel Feedback geben und eine klare Vision haben. Das Problem ist aber: Die Merkmale und Verhaltensweisen, die ein Mensch zeigt, hängen nicht allein von der Persönlichkeit ab, sondern vor allem vom Kontext. Ein und dieselbe Frau kann in der Firma die harmoniebedürftigste Streitschlichterin sein und am Wochenende im Boxverein zur gnadenlosen Kampfmaschine werden. Eigentlich werden mit dieser Methode also nicht zwei Menschen miteinander verglichen, sondern die Systeme, in denen sie agieren. Und das passiert bei den meisten Beurteilungsmethoden.
Das gleiche Prinzip gilt auch für informelle Parallelstrukturen, die in jedem großen Unternehmen existieren: Das Management achtet darauf, dass alle Prozesse und Vorgaben strikt eingehalten werden, während die Mitarbeitenden den kurzen Dienstweg gehen, bei den Zahlen schummeln und ihre Stunden mehr als nur kreativ auf die verschiedenen Projekte buchen.
Nun könnte man vermuten, die Lösung läge darin, genau zu kontrollieren, dass sich auch ja alle an die vorgegebenen Standards halten. Doch weit gefehlt, denn die Mitarbeitenden werden immer informelle Wege finden – und zwar, weil offizielle Vorgaben einfach oft an der Realität vorbeizielen. Die Mitarbeitenden umgehen sie dann schlicht, um ihre Arbeit zu machen. Deswegen sollten clevere Führungskräfte solche informellen Strukturen nicht sanktionieren, sondern als Wegweiser begreifen: Hier passen die offiziellen Regeln nicht mehr.
Wir können also festhalten, dass das Management häufig viel Zeit und Ressourcen damit verschwendet, die falschen Dinge zu messen, zu beobachten und zu kontrollieren.
Was ist das Problem daran? Ganz einfach: Solche Aktionen binden Aufmerksamkeit und Ressourcen. Die Menschen versuchen, in einem sinnlosen Projekt gut dazustehen, anstatt das zu tun, wofür sie eigentlich bezahlt werden – nämlich zu arbeiten und Kunden glücklich zu machen.
Die Schlagworte New Work und Agilität sind heute in Manager-Kreisen in aller Munde. Häufig schießen Unternehmen bei der Umsetzung aber über das Ziel hinaus oder einfach meilenweit daran vorbei. Wir führen anders! (2021) präsentiert Impulse für angemessene, vernünftige und überraschende Veränderungen in Unternehmen, mit denen Agile wirklich etwas bringt.
„Beurteilungssysteme messen weder, was sie versprechen, noch nutzen sie der Wertschöpfung.
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