Zusammenfassung von The Innovator’s Dilemma

Obwohl es zunächst so klingt, als seien die etablierten Marktführer stets im Vorteil, ist das nicht immer der Fall. Gelegentlich schaffen auch Neueinsteiger den Weg zur Marktdominanz und verdrängen die alteingesessenen Konkurrenten. Wie gelingt ihnen das?

Was viele etablierte Firmen oft unterschätzen oder gar nicht erst richtig zu deuten wissen, sind sogenannte disruptive Innovationen. Im Gegensatz zu erhaltenden Technologien dienen sie nicht dem Ausbau eines vorhandenen Marktes, sondern schaffen einen Umbruch in der gesamten Branche. Sie lassen einen völlig neuen Markt entstehen, auf dem die Karten neu gemischt werden.

Etablierte Firmen, die den rechtzeitigen Einstieg in disruptive Technologien verpassen, leiden nicht etwa unter schlechtem Management. Ganz im Gegenteil: Oft passiert dies gerade hervorragend geleiteten Unternehmen.

Was zuerst nach einem Widerspruch klingt, ist tatsächlich nur logisch, denn manche Eigenschaften von gutem Management sind genau der Grund dafür, warum das betroffene Unternehmen an dieser Stelle versagt. Das beste Beispiel ist die unermüdliche Umsetzung von Kundenwünschen.

Auch in anderen Bereichen machen etablierte Unternehmen ihre Arbeit oft fast zu gut – und verschaffen sich damit ungewollt Nachteile gegenüber den weniger Eifrigen. Eine gute Geschäftspraxis müsse stets auch den neuesten Stand der Technik berücksichtigen, vermuten viele Unternehmen, und diese Forderung solle zu jeder Zeit und unter allen Umständen erfüllt werden. Doch mit dieser Einstellung gehen sie manchmal fehl.

Denn auf der Suche nach der nächsten großen technologischen Neuerung können Firmen ihre Kunden auch überfordern, indem sie zu viele Innovationen in zu kurzer Zeit vorstellen. Für die fühlen sich die Kunden oft nicht bereit – weder im Geiste noch mit Blick in ihr Portemonnaie. Die Unternehmen schießen dann über ihre Ziele hinaus.

Je größer und erfolgreicher ein Unternehmen ist, desto eher liegt sein Fokus auf Hochleistungsmärkten mit großer Gewinnmarge und positiv gestimmten Aktionären. Kurzum: Die Marktführer werden von den Märkten angezogen, die den höchsten Profit versprechen.

Gleich zu Beginn ihrer Karriere, sei es in Business-Schulen oder beim Mittagessen mit dem Chef, lernen Manager, dass höhere Profite auch zufriedenere Aktionäre bedeuten. Diese beiden Faktoren eröffnen dem Unternehmen Zugang zu mehr Ressourcen, die es wiederum in Forschung und Entwicklung stecken kann und somit in die Generierung von noch mehr Profit. Deswegen ergibt es Sinn, dass Firmen ihre Produkte eher mit Blick auf Märkte entwickeln, in denen fünfzig Prozent Bruttogewinn und mehr abfällt. Nach und nach stimmen sie ganze Projekte und Produktlinien komplett auf die Bedürfnisse dieser Märkte ab, wenn nicht gleich ihre gesamte Firmenphilosophie.

Gut geführte Firmen kennen sich mit ihrem Markt bestens aus. Sie verfolgen alle Bewegungen, Veränderungen und Zahlen akribisch, um die Situation so gut wie möglich kontrollieren zu können. Neuen Märkten ist allerdings eine gewisse Unvorhersehbarkeit zu eigen, die bei den Analysten alteingesessener Unternehmen oft für Unruhe sorgt.

Etablierte Firmen fällen ihre Entscheidungen häufig auf der Basis von Daten und Fakten. Zumindest sichern und verteidigen sie dadurch ihre Position. Dadurch sind sie an neuen Märkten in der Regel mit einer unbequemen Situation konfrontiert. Denn an einem Markt, der noch gar nicht existiert, gibt es auch nichts Messbares. Vor der Entstehung eines neuen Marktes durch eine disruptive Technologie fehlt einem etablierten Unternehmen also die Handlungsgrundlage. Niemand weiß genau, wie profitabel sich der Bereich entwickeln wird.

Wer am liebsten sein gesamtes Management entlassen würde, weil er ihm die alleinige Verantwortung für mangelnden Erfolg zuschreibt, urteilt vorschnell. Zwar können die bereits erwähnten Faktoren auf die Handlungen des Managements zurückgeführt werden. Sie sind dabei allerdings nur Symptome eines Problems, das tiefer liegt.

Die Wurzel liegt bei den drei Dingen, die entscheiden, was ein Unternehmen tun oder nicht tun kann: seinen Ressourcen, seinen Prozessen und seinen Werten. Das Verhältnis dieser drei Faktoren bestimmt die Kultur und die Handlungsfähigkeit eines Unternehmens.

Wenn es um Innovationen geht, spielen theoretische Modelle zur Analyse eine große Rolle in Unternehmen. Denn sie dienen als hilfreiche und oft recht zuverlässige Orientierung. Stützt sich eine Firma allerdings zu sehr auf solche Modelle, kann sich das schnell negativ auf das Geschäft auswirken.

Eines der am meisten zurate gezogenen Modelle ist das S-Kurven-Konzept, das veranschaulicht, in welchem Lebenszyklus sich ein Produkt gerade befindet. Darauf aufbauend kann ein Unternehmen entsprechende Strategien entwickeln, die das Produkt entweder weiter fördern, wenn es vielversprechend ist, oder auslaufen lassen, wenn sein Lebensende absehbar ist. Der Absatz eines neuen Produkts steigt zuerst langsam an, bis der Markt wirklich auf es aufmerksam geworden ist, schnellt dann aber schlagartig in die Höhe. Nach einiger Zeit kommen Konkurrenten, Nachahmer oder eine neue Technologie hinzu und nehmen dem Produkt seine anfängliche Attraktivität.

Wenn es so viele Wege gibt, bei disruptiven Technologien etwas falsch zu machen, wie kann ein Unternehmen dann überhaupt Erfolg haben?

Eine Strategie, mit der auch etablierte Unternehmen erfolgreich disruptive Technologien an den Markt bringen können, ist Kreativität. Auch wenn sie sich von evolutionären Technologien unterscheiden und nicht nur Verbesserungen für etwas bereits Existierendes bieten, stellen disruptive Innovationen oft eine Alternative zu etwas Bekanntem dar und erreichen so neue Kundengruppen. Diese Kundengruppe, also diesen Markt, gilt es zu finden.

Ist der Markt für eine neue, potenziell disruptive Technologie erst einmal in Reichweite, gibt es im Grunde nur drei verschiedene Arten, darauf zu reagieren.

Option Nummer eins: Ein etabliertes Unternehmen versucht, den neuen Markt so schnell wie möglich wachsen zu lassen, um Profite und damit das Wohlwollen der Aktionäre sicherzustellen. Das scheitert aber oft daran, dass das Marktwachstum den Erwartungen nicht gerecht wird.

Die Kernaussage dieser Blinks ist:

Im Umgang mit disruptiven Innovationen haben etablierte Unternehmen trotz guten Managements oft das Nachsehen. Neueinsteiger profitieren dagegen von den Einschränkungen der Großen und avancieren bei bahnbrechenden Technologien nicht selten zum Marktführer. Etablierte Firmen können sich aber auf diese Konkurrenzsituation einstellen – am besten durch den Aufbau einer Unterorganisation, die sich abseits bewährter Prozesse auf disruptive Technologien spezialisiert.