Zusammenfassung von Und mittags geh ich heim

Für Firmen wird es heute immer schwieriger, den Organisationsstil von Alpha-Unternehmen aufrechtzuerhalten. Er beruht auf strenger Kontrolle, Hierarchien und klaren Anweisungen und führt zu einer Unternehmenskultur, die viele Mitarbeiter mittlerweile ablehnen.

Früher waren die Menschen noch eher bereit, sich zu bloßen Befehlsempfängern degradieren zu lassen und sich in die strengen Hierarchien eines Alpha-Unternehmens einzuordnen. Dies lag zum einen daran, dass die meisten Arbeitskräfte entweder gar keine oder eine nur sehr schlechte Ausbildung besaßen. Dementsprechend waren sie froh, überhaupt eine Arbeit zu finden. Zum anderen spielte die Arbeit eine völlig andere Rolle im Leben der Menschen als heute. Damals ging es darum, durch Broterwerb den Lebensunterhalt und die Versorgung der Familie sicherstellen zu können. Die Frage nach kreativem Arbeiten und Selbstverwirklichung stellte sich nicht.

Ein Unternehmen, das von einem Alpha-Chef geführt wird, begibt sich in große Gefahr. Warum? Ein solcher Chef hält alle Zügel in der Hand und trifft sämtliche wichtigen Entscheidungen eigenverantwortlich. Und somit macht sich das Unternehmen komplett abhängig von einer Person.

Ein talentierter und kompetenter Chef mag das Unternehmen vielleicht eine Zeitlang klug steuern. Doch was passiert, wenn dieser abtritt und sich die falsche Person an die Spitze setzt? Einige ungünstige Entscheidungen später sind frühere Erfolge vergessen. Das Unternehmen gerät ins Taumeln und schlingert auf die Krise zu. 

Einen alternativen Weg der Unternehmensorganisation beschreiten Beta-Unternehmen. Alpha-Unternehmen sind streng hierarchisch wie eine Pyramide organisiert. Beta-Unternehmen hingegen stellen diese auf den Kopf: unten, am Boden, der Chef und darüber der Rest der Firma. 

Diese Struktur hat zum Ziel, die Macht über die Firma aus den Händen einer einzelnen Person zu nehmen und sie auf alle Mitarbeiter des Unternehmens zu verteilen. In einem Beta-Unternehmen sollen alle mitdenken und -gestalten, Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen. Keiner soll mehr zu seinen Vorgesetzten rennen, um eine Entscheidung abgesegnet zu bekommen, die er gut eigenverantwortlich treffen könnte. Der Gedanke dahinter: Die Mitarbeiter kennen sich in ihren Arbeitsbereichen am besten aus und wissen daher auch besser als der Chef, was zu tun und zu lassen ist.

In einem Alpha-Unternehmen steigt man in der Hierarchie über die klassische Karriereleiter immer weiter nach oben. Je größer das Unternehmen, desto mehr Aufstiegsmöglichkeiten hält die Leiter bereit. In einem klassischen mittelständischen Produktionsbetrieb können es vom einfachen Angestellten bis zum Bereichsleiter neun Stufen sein.

Das grundlegende Problem dabei: Die Karriereleiter setzt die falschen Anreize und führt zu Mitarbeitern, die nicht im Sinne des Unternehmens, sondern vorrangig egoistisch handeln. Ein Angestellter, der die Karriereleiter erklimmen will, fragt sich, was er alles tun muss, um nach oben zu kommen. Doch fragt er nicht: Was kann ich tun, damit das Unternehmen vorankommt? Im Grunde verhält sich dieser Angestellte wie der berühmte Esel, dem die Möhre vor der Nase baumelt. Beide Augen fest auf die Möhre geheftet, rennt er dieser hinterher. Was um ihn herum passiert, ob der Bauer und sein Hof gut wirtschaften, ist ihm vollkommen egal.

Noch heute sind die allermeisten Unternehmen in Abteilungen gegliedert: etwa Personal, Fertigung, Verkauf und Vertrieb. Entwickelt hat sich dieses Denken aus der Idee des Taylorismus – eines nach Frederick Winston Taylor benannten Systems der Steuerung von Arbeitsabläufen. 

Taylor, der zur Zeit der Hochindustrialisierung in den USA lebte, suchte nach einem Weg, die in industrialisierten Unternehmen zunehmend komplexeren Arbeitsabläufe effektiv zu gestalten. Der Grundgedanke seines Systems bestand darin, Arbeitsabläufe in kleine Aufgaben zu zerteilen und von dafür zuständigen Arbeitern erledigen zu lassen. Mit der Zeit entwickelten sich aus dieser kleinteiligen Arbeitsweise die Unternehmensabteilungen, die jede für sich einen bestimmten Teilbereich verantworteten.

Nun wissen wir, warum die Untergliederung in Abteilungen für zeitgemäße Unternehmen unpassend ist. Doch welche Alternativen gibt es? Detlef Lohmann ließ sich für sein Unternehmen diesbezüglich von der NASA inspirieren. 

Dort fing man bereits in den 1960er-Jahren damit an, in interdisziplinär zusammengestellten Taskforces zu arbeiten, um Probleme zu lösen. Vergleichbar einem Krisenstab, arbeiteten diese AGs selbstorganisiert und nach ihren eigenen Spielregeln zusammen – und zwar so lange, bis sie die Herausforderung, wegen der sie zusammengekommen waren, gelöst hatten und sie einen Lösungsvorschlag an die Crew übermitteln konnten. Der wohl berühmtesten Taskforce der NASA-Geschichte war es auch zu verdanken, dass die Astronauten der Apollo-13-Crew einen gefährlichen Zwischenfall überlebten. Bei diesem war ein überlebenswichtiges Modul beschädigt worden. 

Meetings sind aus dem Firmenalltag ebenso wenig wegzudenken wie die Kaffeemaschine oder der Computer. Dabei sind sie größtenteils unnötig – jedenfalls in der Form, wie sie in der Regel stattfinden. 

Eines ihrer Hauptprobleme besteht darin, dass sie meist zu festen, regelmäßigen Terminen abgehalten werden. Diese sogenannten Jours fixes finden ganz unabhängig davon statt, ob es etwas Sinnvolles zu besprechen gibt oder nicht. So verkommen sie zu inhaltsleeren Ritualen, die nur um ihrer selbst willen erfolgen und in erster Linie Zeit und Arbeitskraft vernichten.

Das zentrale Berichtswesen ist in den meisten Unternehmen gang und gäbe: Alle relevanten Informationen über innerbetriebliche Vorgänge, Verkaufszahlen oder Produktionskosten werden vom obersten Controller gesammelt, ausgewertet und gebündelt an den Chef des Unternehmens weitergeleitet. Dieser muss dann auf Basis dicker Datenwälzer Entscheidungen über die weitere strategische Ausrichtung des Unternehmens fällen.

Die Probleme, die das zentrale Berichtswesen mit sich bringt, sind vielfältig. So fokussiert sich das zentrale Berichtswesen zu stark auf zwei Schlüsselfiguren: den Chef und den Chef-Controller. Die Gefahr dabei ist, dass schon kleine persönliche Differenzen zwischen den beiden dem ganzen Unternehmen Schaden zufügen. Zum Beispiel, wenn der Controller dem Chef relevante Informationen vorenthält.

Je nach Konjunktur- und Auftragslage gibt es in Unternehmen mal mehr und mal weniger Arbeit. Um auf diese wechselnden Umstände flexibel und variabel zu reagieren, sind Leiharbeiter eine große Hilfe: Sie springen kurzfristig ein und sorgen für Entlastung. Und sobald wieder weniger Arbeit anfällt, können sie unbürokratisch wieder abgezogen werden.

Diese Variabilität und Flexibilität ist für Unternehmen, gerade in Zeiten wirtschaftlicher Schwankungen, überlebenswichtig. In der Firma von Detlef Lohmann kommt es in Spitzenzeiten zu Leiharbeiterquoten von rund 50 Prozent. Leiharbeiter bieten Unternehmen also einen unschätzbar hohen Wert: Sie verrichten die gleiche Arbeit, tragen dabei aber mehr Risiko, weil sie in schlechten Zeiten einfach wieder entlassen werden können. 

Menschen machen Fehler: In allen Lebensbereichen lernen wir, indem wir Neues ausprobieren, dabei auch scheitern und es nächstes Mal besser machen. Wer keine Fehler macht, der lernt nichts und entwickelt sich nicht.

Das Gleiche gilt für Unternehmen: Fehler führen zu einem Lernerlebnis, daher sollten Mitarbeiter nicht für jeden Fehler bestraft werden. Vielmehr sind diese zu tolerieren, um somit Experimentierfreudigkeit zu stärken.

Die Kernaussage dieser Blinks ist:

Unternehmen lassen sich auch mit auf den Kopf gestellten Regeln erfolgreich führen. Das beweisen Beta-Unternehmen, die Hierarchien beseitigen, Abteilungen auflösen und auf ein zentrales Berichtswesen verzichten. Außerdem setzen sie auf eine positive Fehlerkultur. Beta-Chefs können theoretisch mittags heimgehen, denn ihre Mitarbeiter schmeißen den Laden auch allein.