Pensamiento lateral para cada día resumen

Las grandes aerolíneas solían basar su funcionamiento en supuestos inquebrantables. Los clientes querían un servicio de primera clase. Las aerolíneas emitían billetes para cada vuelo. Los asientos se asignaban con antelación. Las agencias de viajes se encargaban de las ventas. Y, por supuesto, se volaba a los principales aeropuertos: ahí es donde estaban los viajeros de negocios, ¿no? No se trataba de conjeturas, sino de ideas dominantes, consolidadas por décadas de práctica. Entonces aparecieron las aerolíneas de bajo coste y rompieron casi todas las reglas. Abandonaron el servicio premium, eliminaron la asignación previa de asientos, se alejaron de los canales de venta tradicionales y aterrizaron en aeropuertos regionales. El resultado fue un mercado enorme que nadie había previsto.

Este es un ejemplo paradigmático de pensamiento lateral: abordar un problema desde un ángulo completamente nuevo. Edward de Bono introdujo el término para describir un pensamiento que se mueve lateralmente en lugar de avanzar por los caminos predecibles del pensamiento vertical. Es la capacidad de desarrollar enfoques novedosos y soluciones originales tanto para retos grandes como pequeños. De Bono identificó cuatro aspectos principales: reconocer las ideas dominantes que limitan el pensamiento, explorar perspectivas alternativas, liberarse del control estricto del pensamiento vertical y aprovechar la serendipia.

Ahora que entiendes por qué es importante el pensamiento lateral, ¿cómo se pone en práctica? Hay cuatro enfoques clave que pueden transformar tu forma de resolver problemas.

El primer enfoque consiste en considerar lo contrario. Cuando el progreso parece estancado, lo más obvio es modificar lo que ya existe. En lugar de eso, dale la vuelta por completo. La Enciclopedia Británica dominó el mercado durante más de dos siglos. En el año 2000, contaba con 32 volúmenes creados por 100 editores y 4000 colaboradores. Sin embargo, era cara, difícil de actualizar y, en última instancia, estaba condenada al fracaso. Wikipedia se lanzó en 2001 con un modelo radicalmente opuesto: gratuita, creada por voluntarios no remunerados y en constante evolución. Lo contrario de costoso no era simplemente barato, era gratuito. Lo contrario de un pequeño equipo editorial remunerado no era uno ligeramente más grande, sino miles de voluntarios. Wikipedia cuenta ahora con casi seis millones de artículos en inglés y prospera en 300 idiomas.

Acabas de ver que el conformismo y el pensamiento de grupo pueden atraparnos en ideas dominantes. La historia revela algo más difícil de aceptar: los expertos suelen ser los peores culpables. Los más formados son, con frecuencia, quienes se resisten con más fuerza a las nuevas ideas. Veamos algunos ejemplos.

En 1847, el médico húngaro Ignaz Semmelweis propuso lavarse las manos para reducir la mortalidad materna. La comunidad médica rechazó la idea de que sus manos pudieran matar a los pacientes. Murió en un manicomio y solo se le dio la razón tras su muerte. En 1912, la teoría de la deriva continental del geólogo alemán Alfred Wegener fue descartada como un pensamiento marginal por otros miembros del campo. La aceptación no llegó hasta la década de 1950. La historia está plagada de patrones similares: la experiencia consolidada genera resistencia ante las ideas innovadoras.

Existen muchas herramientas diferentes que puedes utilizar para facilitar el pensamiento lateral. A continuación te presentamos dos herramientas prácticas que te ayudarán a tomar decisiones o a generar nuevas ideas.

Utiliza los Seis Sombreros para Pensar cuando tu grupo tenga que decidir sobre una propuesta. Desarrollado por Edward de Bono, este método sustituye el pensamiento contradictorio —en el que las personas defienden sus posiciones y el ego obstaculiza el juicio— por el pensamiento paralelo. Todos llevan un sombrero del mismo color al mismo tiempo. Con el sombrero blanco, el grupo examina los hechos conjuntamente. Con el sombrero rojo, cada persona expresa sus sentimientos libremente, sin que sea posible discutir. El sombrero amarillo impone el optimismo: enumera los beneficios aunque no te guste la idea. El sombrero negro invierte esto: identifica los riesgos y los inconvenientes, incluso si te encanta. Tanto los cínicos como los optimistas salen aquí de su zona de confort. El siguiente es el sombrero verde, que invita a buscar soluciones creativas para mitigar esos riesgos. Por último, el sombrero azul revisa el proceso en sí. ¿El resultado? Habrás examinado la propuesta desde todos los ángulos sin una sola discusión. Las decisiones surgen de forma natural, con la aceptación genuina de todos los participantes.

A todos nos pasa alguna vez que nos quedamos estancados. El progreso se detiene. El impulso se agota. Cuando esto ocurre, necesitas pasos concretos para volver a poner en marcha la acción. 

El primer paso es identificar la verdadera barrera. No te conformes con razones superficiales. Profundiza y descubre el verdadero obstáculo. A continuación, redefine tu objetivo. ¿Para quién estás resolviendo el problema? ¿Cuál es el resultado final? ¿Sigue siendo importante? Expresa las razones con claridad: esto reavivará tu motivación.

En 1995, dos estudiantes de Stanford se conocieron durante la orientación. Larry Page, un estudiante de informática cuyos padres eran académicos, se preguntó: ¿Cómo se mide la importancia de una página web? Tomó prestado un concepto de la investigación académica: los artículos cobran importancia cuando otros artículos los citan. Entonces, ¿y si se pudiera capturar toda la World Wide Web y rastrear cómo cada página se conectaba con todas las demás? Era una idea audaz. Colapsó los servidores de Stanford. Pero funcionó.

Page y Brin, el segundo estudiante, habían descubierto algo revolucionario. Al principio no se dieron cuenta de que estaban creando un motor de búsqueda. Cuando se dirigieron a los principales actores del sector —Yahoo, Alta Vista, Lycos, Excite— para ofrecerles la licencia de su tecnología por un millón de dólares, fueron rechazados. Los líderes del sector creían que la búsqueda no era importante. Pensaban que la gente quería contenido y explorar, no atajos. Estaban catastróficamente equivocados. Google acabó dominándolos a todos. Page y Brin tuvieron éxito porque tomaron prestadas ideas de lugares inesperados y plantearon preguntas laterales que otros no habían considerado.

El pensamiento lateral va más allá de las salas de juntas y los laboratorios de innovación. Es una herramienta poderosa para abordar los retos más acuciantes de la sociedad. Cuando las fuerzas del orden y los periodistas de investigación se enfrentan a problemas aparentemente imposibles —atrapar a delincuentes, sacar a la luz atrocidades—, el pensamiento lateral ofrece soluciones inesperadas.

Cuando unos hombres armados atracaron el Northern Bank de Belfast en diciembre de 2004, llevándose alrededor de 25 millones de libras, el delito parecía irresoluble. Los culpables nunca fueron capturados. Pero los responsables del banco pensaron de forma lateral. En lugar de perseguir a los atracadores, retiraron todos los billetes en circulación —alrededor de 300 millones de libras— y los sustituyeron por completo por billetes nuevos con diseños y números de serie diferentes. Cualquiera que tuviera en su poder los antiguos billetes robados no podría gastarlos sin ser detectado de inmediato. Las autoridades no pudieron atrapar a los delincuentes, pero hicieron que la mayor parte del botín perdiera todo su valor.

En este Blink a Pensamiento lateral para cada día, de Paul Sloane, has aprendido que el pensamiento lateral resuelve problemas abordándolos desde ángulos completamente nuevos. La mayoría de nosotros seguimos atrapados en ideas dominantes, vamos el mundo a través de los mismos prismas que todos los demás. El conformismo y el pensamiento de grupo silencian la disidencia y bloquean el pensamiento alternativo, impidiendo soluciones innovadoras. Sin embargo, es posible escapar de esta trampa mediante la práctica deliberada.

Hay cuatro enfoques clave que pueden ayudarte a liberarte de las limitaciones convencionales. En primer lugar, contempla lo contrario: da un giro completo a tu enfoque en lugar de retocar lo que ya existe. En segundo lugar, rompe las reglas cuando el progreso lo exija. En tercer lugar, piensa como un forastero que se da cuenta de rarezas que los de dentro pasan por alto. Y, por último, haz preguntas tontas sin descanso, tal y como hacen los niños antes de que las suposiciones se conviertan en certezas.