El imperfeccionista resumen

En la década de 1970, Minnesota Mining and Manufacturing (3M) realizó un cambio pionero. Mientras que el resto de las empresas manufactureras estadounidenses se centraban en mantener la productividad de las cadenas de montaje, 3M exigía a sus empleados que dedicaran hasta un 15 % de sus horas remuneradas a tareas ajenas a sus funciones principales. ¿Por qué? Bueno, querían imbuir a su organización de un espíritu de curiosidad. Pensaron que, si las personas tenían tiempo para dedicarse a sus intereses, el resultado sería una mayor innovación. Desde entonces, muchas empresas similares han surgido y desaparecido. Mientras tanto, 3M lleva más de un siglo en funcionamiento. (Décadas más tarde, Google subió la apuesta y exigió un 20 % de tiempo no estructurado).

La curiosidad es el núcleo de la innovación. Basta con fijarse en la cápsula Nespresso, inventada por un brillante ingeniero llamado Eric Fevre. A Fevre le intrigaba por qué había una cola más larga en una cafetería concreta de Roma, Saint Eustacios. Investigó y descubrió cómo creaban una extraordinaria «crema» en su espresso, que más tarde reprodujo en el laboratorio.

La libélula es una de las creaciones más exquisitas de la naturaleza. Con dos ojos compuestos de 30 000 lentes y otros tres con una lente simple, estos insectos pueden ver 360 grados con una nitidez sin igual. 

McLean y Conn tomaron prestado el término «ojo de libélula» para describir la segunda mentalidad estratégica, aludiendo al enfoque multiperspectivo similar que requerirán los problemas creativos de nuestro futuro. Con el aumento del número de disruptores, aquellos que sigan operando con una sola lente se verán inexorablemente sorprendidos. 

«Volar, probar, fallar, arreglar». Este es el mantra de la empresa pionera en la exploración espacial, SpaceX. Dejando a un lado las opiniones personales de Elon Musk, es difícil no admirar su audaz enfoque de la innovación en el ámbito casi incomparablemente costoso y arriesgado de los viajes interestelares. Con este enfoque experimentalista audaz, la empresa ha reducido en un 95 % el coste de lanzar un kilogramo al espacio. 

SpaceX personifica la tercera mentalidad estratégica de McLean y Conn. Musk y su equipo utilizan observaciones del mundo real en lugar de expectativas anticuadas para fundamentar su estrategia. En otras palabras, valoran el comportamiento ocasional por encima de las hipótesis. 

Los expertos dejarán de ofrecer el valor que han proporcionado históricamente. Se trata de una afirmación controvertida que pone en tela de juicio la anterior forma de vida de los autores como consultores, pero que, no obstante, ellos defienden. 

Hubo un tiempo en que las personas y las organizaciones recurrían a expertos del sector para obtener soluciones o apoyo muy específicos. Eran «veteranos», expertos que podían ofrecer resultados rápidos y relativamente fiables gracias a su amplia experiencia previa. 

¿Recuerdas las presentaciones orales de tus primeros años escolares? Tanto si te encantaba como si te molestaba que te llamaran, la mayoría de nosotros disfrutábamos sentados entre el público. Era estimulante ver cómo el conocimiento y el entretenimiento iban de la mano.

La quinta mentalidad estratégica de McLean y Conn, la narración de historias, es más meta que independiente. Piensa en ella como la mentalidad que amplifica todas las mentalidades anteriores. 

«Ningún problema que llegaba a mi escritorio, ya fuera nacional o internacional, tenía una solución clara al 100 %», afirmó Barack Obama sobre su etapa como presidente. «En cambio, me enfrentaba constantemente a probabilidades». 

Ante la incertidumbre y el riesgo potencial, no hacer nada o «apostarlo todo» a menudo puede parecer la única opción. Pero McLean y Conn sostienen que hay una tercera posibilidad: su última mentalidad estratégica, pensar como un imperfeccionista. El imperfeccionismo es la mentalidad general que une a las demás. 

En este resumen de El Imperfectionista, de Robert McLean y Charles Conn, has aprendido que el mundo actual es más ambiguo e incierto que nunca. Pero en medio de todo este caos hay algo que está claro: la resolución creativa de problemas es la habilidad estratégica fundamental que se necesita para prosperar en estos tiempos tan cambiantes.

Los solucionadores de problemas estratégicos imperfectos comienzan con curiosidad. Preguntan por qué. Luego pasan a ver las cosas a través de múltiples lentes o desde múltiples puntos de vista, normalmente anclándolos fuera de la empresa, en su ecosistema o más allá. A continuación, buscan datos novedosos sobre estas perspectivas a través de la experimentación, y aumentan estos nuevos datos mediante la colaboración colectiva de ideas y tecnologías para aprovechar la inteligencia colectiva. Esto conduce a un plan pragmático para adentrarse en la incertidumbre, recopilando más información a partir de pequeños movimientos, al tiempo que se añaden capacidades y activos, se transfiere el riesgo a otros cuando es posible y se aprende de los errores y los éxitos. Por último, convencen a otros para que se unan contando historias convincentes sobre el camino que hay por delante.