El poder del bienestar de los empleados resumen

He aquí una pregunta que vale la pena plantearse: ¿Cuándo adquirieron las emociones tan mala reputación en el lugar de trabajo?

Si retrocedemos en el tiempo hasta la antigua Grecia, encontraremos a Platón defendiendo que las emociones y la lógica funcionaban en armonía, como dos fuerzas esenciales que impulsaban el comportamiento humano y la toma de decisiones. Pero esta visión equilibrada no duró mucho. Con el tiempo, la razón y la emoción se separaron, y la lógica se elevó a una posición superior. Descartes declaró su famosa frase «Pienso, luego existo», y no «Siento, luego existo», dejando de lado las emociones como poco fiables e irrelevantes para nuestra existencia.

He aquí una verdad que parece obvia, pero que se olvida con sorprendente frecuencia: ¡los empleados no son robots! Son personas: personas interesantes, imperfectas, caóticas y maravillosamente únicas. La capacidad de los directivos para aceptar esta humanidad compartida, con todos sus defectos, determina directamente su capacidad para inspirar un bienestar genuino.

En teoría, todo el mundo sabe que los compañeros de trabajo tienen perspectivas y antecedentes diferentes. ¿Y en la práctica? Una de las mayores frustraciones a las que se enfrentan los directivos es cuando otros se comportan de una manera con la que no están de acuerdo, que no consideran apropiada o que, francamente, no comprenden. Hay una razón para esta desconexión. A pesar del viejo dicho de que los opuestos se atraen, los psicólogos han descubierto que, en realidad, estamos programados para sentirnos atraídos por personas con ideas afines. Superar ese impulso es esencial cuando se trabaja en equipos diversos.

Imagina un día típico en la vida de un directivo. Probablemente tenga que redactar informes, supervisar presupuestos, apaciguar a las partes interesadas clave y lidiar con unos mil correos electrónicos sin leer que se acumulan en su bandeja de entrada. En medio de este caos, garantizar que los miembros del equipo se sientan profundamente conectados entre sí probablemente ocupe uno de los últimos puestos de la lista de tareas pendientes, si es que aparece en ella. Pero he aquí por qué merece ser una prioridad.

Una encuesta de Gartner de 2022 reveló algo sorprendente: cuando las organizaciones ayudan intencionadamente a los empleados a establecer relaciones, estos son cinco veces más propensos a formar parte de un equipo de alto rendimiento y 12 veces más propensos a sentirse conectados con sus compañeros. En pocas palabras, los vínculos relacionales estrechos, y la sensación de que la organización valora genuinamente estas conexiones, están directamente relacionados con la salud y la felicidad de los empleados.

El doctor John Gottman, experto en relaciones, llevó a cabo un estudio histórico sobre los factores que predicen si las parejas casadas permanecerán juntas. ¿Cuál fue su hallazgo más intrigante? La proporción entre interacciones positivas y negativas. Las parejas felices mantenían una proporción de positividad de aproximadamente 5:1: por cada interacción negativa, había cinco positivas.

¿Qué se consideraba positivo? Mostrar interés genuino por la pareja, mantener una comunicación abierta y regular, escuchar con atención, elogiar y expresar agradecimiento, y colaborar en proyectos comunes. Se trata de comportamientos sencillos, sí, pero muy poderosos.

Los líderes curiosos no solo hacen mejores preguntas, sino que también crean equipos más sólidos, impulsan la innovación y crean lugares de trabajo en los que los empleados prosperan de verdad. Cuando los directivos abrazan la curiosidad, transmiten el mensaje de que aprender es más importante que tener siempre la respuesta correcta, y que la apertura prevalece sobre la certeza rígida. ¿Cuál es la recompensa? Un mayor compromiso, una mejor resolución de problemas y una cultura en la que el bienestar florece de forma natural.

Todos llegamos al mundo con una curiosidad extraordinaria. Es lo que nos permite aprender, crecer, desarrollarnos e incluso sobrevivir. Cuando los líderes adoptan el aprendizaje permanente, cuestionan el statu quo y se mantienen abiertos al cambio, no solo se vuelven más innovadores, sino también más adaptables y emocionalmente inteligentes, cualidades esenciales para un liderazgo eficaz en entornos complejos.

No es ningún secreto que los gerentes y los altos ejecutivos son los que más dinero ganan y disfrutan de las mejores ventajas. ¿La desventaja? Más estrés, o eso es lo que nos hace creer la sabiduría convencional.

Michael Marmot, profesor de salud pública en la UCL, cuestiona por completo esta suposición. En un estudio épico de varias décadas, descubrió algo contrario a la intuición: cuanto más bajo es el rango de una persona, mayor es su nivel de estrés. ¿Cómo puede ser cierto? Al fin y al cabo, los directivos tienen más responsabilidad, más compromisos y más en juego. Sin duda, eso genera más estrés, ¿no?

A principios de la década de 2000, Microsoft implementó un sistema de gestión del rendimiento denominado «clasificación por rangos». Así es como funcionaba: los directivos se veían obligados a clasificar a los empleados entre sí, con un porcentaje fijo destinado a los últimos puestos, independientemente de su rendimiento real. ¿El resultado? Una competencia interna brutal en la que los compañeros se convirtieron en rivales. El trabajo en equipo se desintegró, ya que los empleados se saboteaban entre sí para evitar el temido último puesto, y las personas con talento huyeron en masa. Microsoft había creado, sin darse cuenta, lo contrario a un equipo de alto rendimiento.

¿La lección? «Nosotros» siempre gana a «yo».

En este Blink sobre El poder del bienestar de los empleados, de Mark C. Crowley, has aprendido que el cambio de medir el compromiso de los empleados a fomentar el bienestar integral representa una reinvención fundamental de la cultura laboral. Esto significa aceptar la humanidad plena de los empleados —sus emociones, perspectivas diversas, necesidad de conexión y deseo de autonomía— en lugar de tratarlos como actores racionales que deben ser gestionados y medidos. Cuando las organizaciones dan prioridad a las interacciones positivas, el liderazgo curioso, el empoderamiento y la colaboración por encima de la competencia, crean entornos en los que las personas no solo rinden mejor, sino que realmente prosperan.

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