Las ocho habilidades interpersonales esenciales para la gestión de proyectos resumen

Tanto si se trata de un general que observa el campo de batalla como de un directivo que analiza el entorno empresarial, el éxito del liderazgo consiste en adaptar la estrategia a los hechos sobre el terreno. Y cuando los hechos cambian, es vital cambiar de enfoque. Esto también se aplica a la gestión de proyectos; al fin y al cabo, el mundo de los negocios ha experimentado cambios drásticos en las últimas décadas. 

Antiguamente, las empresas parecían pirámides. En la cúspide se sentaba un pequeño número de poderosos ejecutivos. Por debajo de ellos estaban los altos directivos que transmitían instrucciones a los mandos intermedios, quienes, a su vez, supervisaban al grupo más numeroso y menos poderoso: los empleados. Era un modelo descendente; la responsabilidad, el salario y el prestigio aumentaban cuanto más se ascendía en la pirámide. Ascender en el escalafón era una subida empinada y difícil. 

Los gestores de proyectos de hoy en día desempeñan un papel de coordinación vital, y tu trabajo consiste en asegurarte de que las tres secciones de la estructura en cuña de tu empresa funcionan juntas. Entonces, ¿qué haces cuando las cosas van mal? Bueno, como un médico, necesitarás un diagnóstico preciso antes de poder prescribir un curso de acción. El modelo de cuña es una herramienta de diagnóstico que te ayuda a hacer precisamente eso. 

Sigamos con nuestra analogía médica por un segundo. Cuando visitas a un médico, suele hacer dos cosas: primero, localizar el problema: ¿es, digamos, un problema de espalda o de corazón? En segundo lugar, determinará si es competente para tratar la dolencia o si tiene que derivarte a un especialista. 

Hemos visto que el lugar de trabajo moderno hace más hincapié en las relaciones horizontales que en las jerárquicas. Esto significa que los límites entre los distintos papeles son más porosos, y que los líderes suelen tener relaciones más amistosas con sus subordinados que antes. 

Eso puede ponerte en una situación incómoda. Al fin y al cabo, los amigos son iguales; se hacen favores, hacen excepciones y dejan pasar los errores. Pero eso es lo último que puedes permitirte como líder encargado de tomar decisiones difíciles. Entonces, ¿cómo cuadrar este círculo?

Los equipos más eficaces son más que la suma de sus partes. Comparten un propósito, defienden el trabajo colaborativo y superan regularmente las expectativas de rendimiento. Cualquiera que sean sus diferencias, todos comparten una cosa: promueven la inclusión. Se trata de implicar a los empleados en los procesos cotidianos y mantenerlos informados. 

Hacer que la gente sienta que está al corriente es uno de los factores humanos más importantes a la hora de crear equipos de éxito. ¿Por qué? Bueno, "el bucle" es un lugar de seguridad, confianza y apoyo que hace que el lugar de trabajo se sienta como un segundo hogar. Y lo que es más importante, satisface una necesidad humana muy arraigada: el deseo de un sentido de finalidad y aceptación. 

Como hemos visto, la gente espera más de su trabajo hoy que en el pasado. No sólo quieren un sueldo y camaradería, también quieren satisfacción laboral. Eso es algo que tendrás que darles como jefe de equipo, sobre todo si quieres que hagan un esfuerzo adicional que dé ventaja a tu empresa.  

Para ello, tienes que empezar a gestionar las actitudes de las personas. Tomemos el caso hipotético de Charlie, un chaval cuya madre le lleva a una heladería cuando va bien en el colegio. Un día, su madre le dice que coja una servilleta antes de comer. Al cogerla, se le cae el cucurucho de helado. 

A veces, la promesa de un helado simplemente no funciona. Lo cierto es que te encontrarás con empleados que eluden, se quejan, posponen las cosas, ponen excusas y, lo peor de todo, afirman que están haciendo un gran trabajo, aunque no consigan alcanzar sus objetivos. Tratar con ellos será una de tus tareas más difíciles como jefe de equipo. 

De hecho, es tan delicada que muchos jefes hacen lo que sea para evitar enfrentarse a ella. ¿Por qué? Pues en una encuesta realizada en 2012 por E. L. Perkins, de la Universidad de Carolina del Norte, a 68 supervisores de la administración local. Cuando se les preguntó qué les impedía ocuparse de los que rinden por debajo de sus posibilidades, el 59% citó su miedo a la confrontación, el 49% su incapacidad para manejar conversaciones incómodas y el 41% su renuencia a meter a la gente en problemas. Es un gran ejemplo de la máxima del autor de que los problemas de la gente son como los campos de minas: nadie quiere ir allí. 

¿El fin justifica los medios? Marty pensaba que sí. Era un directivo entusiasta contratado para supervisar la expansión de una empresa de telecomunicaciones en un nuevo mercado regional. Tenía una actitud entusiasta para conseguir nuevos contratos. 

Al cabo de un par de años, las cosas pintaban muy bien: la empresa estaba aparentemente bien establecida y tenía un montón de nuevos clientes. Entonces llegó la auditoría. Resultó que el equipo de Marty había estado ofreciendo condiciones tan generosas a los clientes del nuevo mercado que, básicamente, habían llevado a la quiebra a la nueva sucursal. 

Los negocios consisten en asumir riesgos. Pero por mucho tiempo que dediques a analizar el mercado antes de dar el primer paso, siempre hay cierto grado de incertidumbre. Eso es normal e inevitable, pero también puede socavar la gestión eficaz de los proyectos. ¿Por qué? Bueno, la incertidumbre genera miedo y ansiedad, lo que, a su vez, afecta a tu disposición a asumir los riesgos esenciales para el éxito. 

Es el efecto de la caja negra. Por mucho que inspecciones cuidadosamente lo que tienes delante, no se sabe lo que hay dentro de la caja. Podría ser un truco, una trampa o una golosina: simplemente no hay forma de saberlo antes de abrirla. El problema, sin embargo, es que el ser humano tiene un instinto de supervivencia innato que le hace ser precavido. Eso es muy útil cuando estás en la sabana enfrentándote a leones, pero puede ser un problema en la sala de juntas. 

Tu papel como jefe de equipo está lleno de llamadas difíciles y situaciones incómodas. Tratar con empleados difíciles ya es bastante duro, pero eso no es nada comparado con la relación con tu jefe. En este blink, echaremos un vistazo a una de las habilidades interpersonales más importantes que jamás aprenderás: llevarte bien con los superiores. 

Es un saber hacer vital. Al fin y al cabo, tu salud y tu felicidad dependen de ello. Tómalo de una encuesta realizada en 2014 por la Harvard Business School a 20.000 empleados que trabajaban en una amplia variedad de sectores. Según la encuesta, las personas que se sentían respetadas por sus jefes estaban más sanas y satisfechas con sus carreras. Mientras tanto, una encuesta Gallup de 2015 realizada a 7.272 adultos estadounidenses reveló que uno de cada dos había dejado el trabajo en algún momento para escapar de jefes difíciles y mejorar su calidad de vida. 

Los jefes de equipo se enfrentan constantemente a problemas con las personas. Ya se trate de personas que no rinden, de empleados que te presionan para que seas su amigo en lugar de su supervisor, o de un jefe difícil con el que tienes que tratar, la gestión de proyectos puede ser un campo de minas psicológico. Pero hay herramientas que puedes empezar a utilizar hoy mismo para abrirte camino en este terreno peligroso. Si aprendes las ocho habilidades clave de las personas para la gestión de proyectos, estarás bien posicionado para gestionar el miedo, impulsar el sentido de propósito colectivo de tu equipo y situar la relación con tus superiores en un plano de mayor igualdad. 

Esperamos que hayas disfrutado este Blink ¡Hasta la próxima!