Franqueza radical resumen

Para empezar, echemos un vistazo más de cerca a la primera dimensión de la franqueza radical: preocuparse personalmente. 

Por supuesto, te preocupas por las personas con las que trabajas. Pero ¿escuchar a alguien compartir lo que realmente le está pasando, o incluso compartir algunas de tus propias vulnerabilidades? Eso es demasiado, ¿no? No es profesional. 

Hablemos de nuevo de la experiencia de Kim con su jefa. Es un gran ejemplo de cómo un gerente puede hacer que alguien se sienta apreciado y, al mismo tiempo, darle la orientación que necesita. No tenemos que elegir entre preocuparnos y plantear retos, podemos hacer ambas cosas al mismo tiempo.

La jefa de Kim se centró en lo positivo: la elogió de forma específica y sincera, sin recurrir al método del «sándwich de retroalimentación». Pero no rehuyó mencionar lo que ella percibía como un problema, un problema que podría impedir que Kim avanzara en su carrera. Y lo hizo con verdadera compasión. Este encuentro de dos minutos —sí, solo duró dos minutos— cambió la perspectiva de Kim sobre cómo guiar a su propio equipo.

En Google, Kim fue testigo una vez de una discusión entre Larry Page, cofundador de Google, y el ingeniero de software Matt Cutts. Estaban debatiendo una política y la discusión se caldeó. Matt, que normalmente era tranquilo y sereno, empezó a gritar. Kim temía que Larry se enfadara por este comportamiento, pero, en cambio, este esbozó una gran sonrisa. ¿Por qué? Porque le gustaba que le desafiaran. Para él, eso demostraba que, en Google, los empleados se sentían lo suficientemente cómodos como para criticar a sus jefes e incluso a los cofundadores de la empresa. 

Esto es lo que constituye el núcleo de la orientación radicalmente sincera: una cultura en la que los líderes animan a las personas a darles su opinión. Como resultado, todos se sienten seguros para decir lo que realmente piensan. Solicitar y dar, tanto elogios como críticas, se suele denominar «feedback», pero Kim prefiere llamarlo «orientación». La retroalimentación es estridente y nos hace querer taparnos los oídos. Pero la orientación, tanto los elogios como las críticas, es algo que la mayoría de nosotros anhelamos. 

He aquí una historia sobre Sir Christopher Wren, el arquitecto del siglo XVII que supervisó la reconstrucción de la catedral de San Pablo en Londres. Un día, mientras caminaba por la obra, se encontró con tres albañiles que estaban construyendo un muro. Les preguntó qué estaban haciendo. El primero respondió: «Estoy trabajando». El segundo mencionó que estaba construyendo un muro. Sin embargo, el tercer albañil dio una respuesta sorprendente: «Estoy construyendo una catedral para el Todopoderoso».

Esta historia se utiliza a menudo para exhortar a los líderes a «dar un propósito» a sus empleados. Pero para Kim, la anécdota revela en realidad algo más: las personas pueden hacer el mismo trabajo, pero encontrarle un significado de diferentes maneras. El trabajo de un gerente no es dar un propósito. El trabajo de un gerente es comprender qué motiva a cada persona. La tarea de un gerente es reconocer las diferencias y asegurarse de que exista un entorno en el que todos puedan encontrar su propio sentido.

Russ Laraway, que trabajaba para Kim en Google, se sentó una vez con Sarah, una de sus empleadas. Cuando le preguntó por sus aspiraciones, ella dudó al principio y luego dijo que esperaba ser algún día una jefa como Russ. Pero Russ intuyó que Sarah no estaba siendo del todo sincera con él, así que le preguntó si tenía otras perspectivas de futuro. Sarah se detuvo un momento y luego compartió con él su verdadero sueño: quería tener una granja donde cultivar espirulina, un superalimento similar a las algas. Sí quería ser jefa, no le había mentido a Russ sobre eso, pero en un campo que realmente le importaba.

¡Qué revelación! Russ ahora podía hablar con Sarah sobre su educación e identificar sus principales motivaciones, como ayudar al medio ambiente, trabajar duro y ser una líder económicamente independiente.

Cuando Kim se unió a Google para dirigir un equipo de AdSense, todos hacían un poco de todo, era como un equipo de fútbol infantil, todos persiguiendo el balón. Se dio cuenta de que los miembros de su equipo a menudo se sentían estresados y que la eficiencia no era la que debería ser. Así que Kim reestructuró el equipo en unidades más pequeñas, asignó a cada una de ellas una responsabilidad bien definida con objetivos claros y estableció líneas jerárquicas claras. Todo debería haber funcionado a la perfección, ¿verdad? Pues... no. El resultado fue que la gente empezó a quejarse del estilo de liderazgo autocrático de Kim; algunos incluso abandonaron el equipo.

¿Por qué? Una vez más, el jefe de Kim le ofreció un consejo muy perspicaz. No es que las ideas de Kim no fueran buenas. El problema era que había empezado a ponerlas en práctica antes de escuchar las ideas de su equipo.

En primer lugar, hablemos del arte de escuchar, ya que es lo que más influirá en la colaboración dentro de tu equipo. Hay dos tipos de escucha: la escucha silenciosa y la escucha activa. 

La escucha silenciosa es adecuada para los líderes que prefieren dejar hablar a los demás. Los oyentes silenciosos no ofrecen sus opiniones de inmediato, sino que se sientan y escuchan con atención. ¡Te sorprenderá lo mucho que tus empleados comparten contigo cuando haces esto! Sin embargo, para que funcione, es necesario haber creado un entorno en el que las personas se sientan cómodas para decir lo que realmente piensan. 

Terminemos este Blink con una pregunta: si te despertaras de repente en mitad de la noche, ¿serías capaz de nombrar las dos dimensiones de la franqueza radical (™)? Si tu respuesta es «Sí. Preocuparse personalmente y desafiar directamente», entonces nuestro trabajo está hecho. Porque, obviamente, esos dos aspectos son la clave de lo que significa la franqueza radical (™).

Hemos visto cómo puedes construir relaciones más cercanas en el trabajo, solicitar y dar orientación eficaz como equipo, ayudar a cada persona de tu equipo a encontrar un papel que les acerque un paso más a sus sueños y garantizar que tu equipo logre resultados excepcionales, todo ello aplicando los principios de Franqueza radical (™). Conocer este concepto e incorporarlo a tu caja de herramientas profesional te convertirá en un mejor líder y, en última instancia, conducirá al éxito de tu equipo.