Un mundo sin e-mail resumen

Cuando el autor entrevistó por primera vez a Sean, cofundador de una pequeña empresa tecnológica, su compañía se encontraba en medio de un fiasco de productividad.

Todo comenzó con una obsesión por el correo electrónico: prácticamente todas las actividades comerciales se gestionaban a través de las bandejas de entrada de los empleados. Luego, una vez que la empresa adoptó una herramienta de mensajería instantánea llamada Slack, las cosas se volvieron realmente locas. A los clientes comerciales se les concedió acceso al servicio, lo que significaba que podían entrar y hacer preguntas en cualquier momento. Pronto, Sean se vio trabajando hasta la 1:00 a. m. todas las noches porque apenas podía terminar nada importante durante el día.

Un día, el autor estaba de excursión con un amigo que trabaja como consultor de gestión. Mientras caminaban, el autor mencionó sus preocupaciones sobre el correo electrónico y la hiperactividad colectiva. Su amigo se apresuró a insistir en que las ventajas del correo electrónico superan con creces sus inconvenientes.

¿Su principal argumento? Que el correo electrónico es eficiente. Si alguien de su equipo se queda atascado, dijo, solo tiene que enviarle un correo electrónico. Su respuesta les ayudará a salir del atasco. Como gerente, creía que su valor residía en su capacidad para mantener el ritmo de las actividades de todos.

En 2016, la experta en informática Gloria Mark y un grupo de coautores llevaron a cabo un revelador estudio. En él, colocaron monitores cardíacos a 40 trabajadores del conocimiento y supervisaron su uso del ordenador a lo largo del día. El objetivo era medir el estrés mental de los trabajadores durante determinadas actividades.

¿Puedes adivinar qué descubrieron Mark y sus colegas? Spoiler: había una correlación entre el correo electrónico y el estrés. Cuanto más tiempo dedicaban los trabajadores al correo electrónico en una hora determinada, mayor era su estrés durante esa hora.

El famoso Modelo T de Ford Motor Company salió al mercado en 1908. El nuevo automóvil era innovador en su diseño, pero el proceso que finalmente se utilizaría para fabricarlo fue revolucionario.

Al principio, el Modelo T se fabricaba igual que los demás automóviles de la época: un grupo de 15 ingenieros trabajaba en equipo para montar cada vehículo. Pero entonces, en 1913, Henry Ford tuvo una idea. ¿Y si los automóviles pudieran desplazarse entre los trabajadores mientras se montaban, de modo que cada empleado se encargara de una sola parte de cada vehículo? Esta idea inicial dio lugar a un invento, la cadena de montaje, que cambió para siempre el funcionamiento de las fábricas.

Peter Drucker fue un pensador empresarial muy influyente del siglo XX, ampliamente conocido como el fundador de la gestión moderna. Drucker es responsable en gran medida de cómo concebimos hoy en día el trabajo intelectual.

Una de sus principales contribuciones fue su teoría de la autonomía. Defendía que los trabajadores intelectuales no podían ser tratados como robots altamente supervisados, como lo eran los trabajadores de fábrica. En cambio, necesitaban libertad para operar de forma independiente y completar sus objetivos de manera autónoma.

Imagina lo siguiente: un compañero de trabajo te envía un correo electrónico en el que te describe de manera informal una nueva responsabilidad que debes asumir. Sin embargo, no existe un proceso específico para asignar o realizar un seguimiento del trabajo. Por lo tanto, como es lógico, envías un correo electrónico solicitando una aclaración. Esto da inicio a un juego de la patata caliente, en el que la responsabilidad pasa de un buzón a otro hasta que finalmente interviene un gerente y pone fin a la situación.

¿Te suena familiar? Se trata de una situación habitual en el hiperactivo flujo de trabajo colectivo, pero es profundamente ineficaz y supone un desperdicio del capital de atención de tu empresa. Los procesos de producción inteligentes resuelven el problema dejando claro quién debe trabajar en qué y cuándo. Esto libera a tus empleados para que puedan dedicarse a tareas importantes en lugar de limitarse a hablar de ellas.

En un entorno laboral estándar, las personas necesitan comunicarse sobre una gran variedad de temas: programar reuniones, determinar los siguientes pasos de un proyecto, responder a consultas, ofrecer comentarios... La lista es interminable.

En el hiperactivo flujo de trabajo colectivo, la mayoría de las personas abordan estos temas enviando correos electrónicos. Ese método de resolución, enviar un correo electrónico, es un ejemplo de protocolo de coordinación, es decir, una forma de estructurar la comunicación. Cada protocolo de coordinación tiene un costo asociado que vale la pena examinar detenidamente y optimizar.

Cuando las computadoras personales llegaron por primera vez al lugar de trabajo en la década de 1980, casi todo el mundo esperaba que provocaran una revolución en la productividad. Como resultado, las empresas del sector servicios invirtieron mucho dinero en tecnología avanzada. Por trabajador, sus inversiones supusieron un aumento de más del 116 %. Sin embargo, la producción de los empleados solo aumentó un mísero 2,2 %. ¿Qué ocurrió?

Según el historiador de la tecnología Edward Tenner, las computadoras hicieron que ciertas tareas fueran «lo suficientemente fáciles». Antes, las empresas habrían contratado personal de apoyo dedicado para ocuparse de cosas como la programación y el llenado de formularios. Pero ahora se espera que los profesionales cualificados se encarguen de esas tareas, a costa de la productividad real.

La proliferación del correo electrónico y la mensajería instantánea en el sector del conocimiento ha dado lugar a un flujo de trabajo poco saludable denominado «mente colmena hiperactiva». Este flujo de trabajo puede parecer conveniente, pero provoca que los empleados se sientan infelices y sean considerablemente menos productivos. La cultura laboral moderna debería revolucionarse para restar importancia al correo electrónico y sustituirlo por flujos de trabajo que fomenten la realización de una sola tarea, la eficiencia y la concentración.

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