La sorprendente verdad sobre qué nos motiva resumen

Hasta 1949, se suponía que el comportamiento humano y el animal estaban controlados por impulsos internos y motivaciones externas. Más adelante, el profesor de psicología Harry Harlow hizo un descubrimiento que refutó esta teoría:

Les dio a ocho monos Rhesus un rompecabezas mecánico. Como los primates no recibirían comida ni elogios si resolvían el rompecabezas, estaba convencido de que no se preocuparían por ello.

En la mayoría de los talleres, a los mecánicos se les prometen bonos si realizan una cierta cantidad de reparaciones dentro de un lapso de tiempo particular. Uno esperaría que este incentivo externo los motive lo suficiente para dar los resultados que satisfagan las necesidades de sus clientes,

pero, en cambio, esta estrategia suele ser contraproducente. La meta principal de los mecánicos es alcanzar una cantidad objetiva de reparaciones y asegurar la recompensa, y, entonces, tienden a realizar reparaciones innecesarias, algo que enfurece a los clientes y perjudica la empresa. El objetivo, diseñado para potenciar el trabajo eficiente, en cambio, provoca la pérdida de confianza de los clientes en el taller, a pesar de que los trabajadores han alcanzado el objetivo.

Los niños suelen demostrar una gran dedicación al esforzarse por alcanzar pequeños objetivos: juegan con gran curiosidad y prueban todo lo posible en un intento por comprender el mundo. Con gran placer emplean sus manos, boca, ojos y oídos para aprender sobre cualquier cosa, ya sea observando mariposas o aprendiendo a apilar latas. Están intrínsecamente motivados en gran medida.

Con el paso de los años, sin embargo, esto cambia: su impulso por buscar desafíos y novedades disminuye. Poco a poco, dejan de desarrollar sus propias habilidades. Entonces, ¿qué pasa con su motivación?

Los jugadores de baloncesto quieren hacer cada vez más puntos, los científicos quieren crear programas cada vez más inteligentes y los fotógrafos quieren tomar fotos cada vez mejores. Todos ellos tienen el componente importante de la motivación 3.0 en común: el impulso interno de alcanzar la perfección. Esto les permite mejorar en el área que es importante para ellos, y buscar alcanzar sus metas con pasión y compromiso.

Sin embargo, el 50 por ciento de los empleados de EE. UU. informan que no se sienten comprometidos a su trabajo. Cumplen sus deberes, pero lo hacen sin pasión. Esto se debe a que muchos de ellos no tienen proyecciones en su trabajo, y tienen pocas oportunidades de desarrollo personal. Esto sofoca su impulso por la perfección, algo que es importante si deseamos comprometernos al 100 por ciento.

Al llegar a edades avanzadas, las personas comienzan a considerar lo que fue importante en sus vidas y se preguntan si lograron algo. Pero, ¿qué motiva a las personas a lo largo de su vida y por qué actúan como lo hacen?

Para responder a esta pregunta, los psicólogos investigaron la búsqueda de sentido en la vida de los jóvenes. Preguntaron a los graduados de la Universidad de Rochester sobre su objetivo principal en la vida. Mientras que algunos nombraron objetivos de ganancias extrínsecas y querían hacerse ricos y famosos, otros especificaron objetivos intrínsecos más significativos: desarrollarse a nivel personal y ayudar a otros, por ejemplo, trabajando para organizaciones de ayuda internacional.

Desde hace algunos años, existen empresas cuyo liderazgo se basa en la autodeterminación de los trabajadores: en lugar de supervisar a sus empleados y mantenerlos bajo control, se han flexibilizado o han soltado las riendas por completo.

Google, por ejemplo, se basa en la autoorganización individual del tiempo de trabajo, y sus empleados pueden dedicar el 20 por ciento de su tiempo a desarrollar sus propias ideas innovadoras. El éxito de esta estrategia de motivación habla por sí solo: en estas fases, los trabajadores de Google han desarrollado hits como Google News y Google Mail.

La motivación intrínseca 3.0 no es ningún secreto y, sin embargo, muchas empresas no aprovechan las oportunidades que ofrece.

La motivación de los trabajadores en la mayoría de las empresas sigue estando basada en factores extrínsecos: para motivarlos, las recompensas y bonificaciones se cuelgan ante sus narices como zanahorias ante burros. Las gerencias conservadoras, a través de un sistema de recompensa si-entonces, genera pasividad y letargo.

El mensaje clave de este libro:

Las recompensas y sanciones son efectivas a corto plazo como incentivos de rendimiento. A la larga, sin embargo, conducen a un comportamiento perjudicial y destruyen el ímpetu interior. La pasión y la dedicación de los trabajadores se logran mejor a través de la autodeterminación, las posibilidades de perfección y las metas significativas.