Obtenga el sí de Roger Fisher, resumen del libro
En este resumen del popular libro Obtenga el sí de Roger Fisher te presentamos las ideas principales de este clásico best-seller.
Sinopsis
Obtenga el sí (1981) se considera el libro de referencia para lograr negociaciones exitosas. Presenta herramientas y técnicas probadas que los ayudarán a resolver cualquier conflicto y encontrar soluciones en las que todos ganan.
¿A quién está dirigido?
A cualquier persona interesada en mejorar sus habilidades de negociación, ya sea para usarlas en el trabajo, en casa, o en ambos ámbitos.
A cualquier persona que quiera aprender a encontrar soluciones en las que todos ganan para casi cualquier conflicto
Acerca del autor
Roger Fisher (1922–2012) fue un profesor estadounidense de la Facultad de Derecho de Harvard. Junto a sus coautores fundó el Proyecto de Negociación de Harvard.
William Ury es antropólogo y trabaja como negociador de paz para corporaciones y gobiernos de todo el mundo.
Bruce Patton es también académico de Harvard y cofundador de Vantage Partners, una consultora internacional que ayuda a las empresas a mejorar sus negociaciones.
Aprendan a negociar bien; todo se basa en negociaciones.
A veces esto es difícil de imaginar, pero apenas unas décadas atrás, rara vez se tomaban decisiones como resultado de discusiones o negociaciones. Por lo general, las decisiones las tomada una sola persona: quien estaba a cargo.
En ese entonces, el mundo era un lugar de jerarquías: en el hogar, cada decisión importante para la familia la tomaba el “padre sabio”; y en el trabajo, todos seguían el camino dictado por el jefe de la empresa.
Hoy en día, tales estructuras autoritarias son cada vez más extrañas. Las jerarquías son más horizontales, la información es más accesible y cada vez más personas participan en las decisiones a todos los niveles.
Por lo tanto, para nosotros hoy es mucho más importante hablar con los demás e incluirlos en nuestros procesos de toma de decisiones. Los políticos ahora hablan con sus votantes y las empresas alientan a sus empleados a participar en las decisiones de la empresa.
Incluso las relaciones entre padres e hijos se están volviendo más democráticas. En la era de Google, los padres ya no pueden simplemente decirles a sus hijos: “No hagas esto; no es saludable”, porque los chicos pueden conectarse, encontrar pruebas y argumentar en su contra.
Hoy, llegar a un acuerdo en cualquier ámbito de la vida implica negociar. Discutir con los amigos sobre qué película ver es muy diferente a regatear los precios con los proveedores o negociar embargos internacionales de armas. Sin embargo, en muchos sentidos, todas las negociaciones son parecidas.
Si reúnen los conocimientos y las herramientas adecuadas, pueden mejorar enormemente los resultados de todas sus negociaciones. Y como cada día de sus vidas implica algún tipo de negociación, vale la pena dedicarle tiempo.
Aprendan a negociar bien; todo se basa en negociaciones.
Eviten la guerra de trincheras. Cuesta mucho y aporta muy poco a cambio.
Con demasiada frecuencia, los conflictos se convierten en guerras de trincheras: ambas partes toman una posición, la defienden con fiereza y solo hacen concesiones si es estrictamente necesario. En tal caso, encontrar una solución no es el resultado de una negociación. O gana el lado más obstinado, o se llega a un acuerdo con el que ambas partes pueden, más o menos, convivir.
El problema de este tipo de conflictos es que ambas partes se han plantado en sus posiciones iniciales. En lugar de buscar juntos una buena solución, ambos quieren “ganar”, o al menos evitar una derrota vergonzosa. Tal mentalidad excluye una solución en las que todos ganan.
Esto suele dar lugar a una batalla abierta, que cuesta mucho tiempo y energía. Peor aún, a menudo ambas partes adoptarán posiciones innecesariamente extremas porque esperan tener que hacer concesiones. De hecho, esta situación a la larga solo genera discusiones más prolongadas y dolorosas.
La guerra de trincheras no solo dificulta la resolución del conflicto en cuestión, sino que también puede dañar las relaciones entre las dos partes: “Si ese 2 % de descuento es más importante para usted que nuestra relación comercial a largo plazo, ¡tal vez debería buscar otro proveedor!”.
La guerra de trincheras es perjudicial en muchos sentidos: da como resultado soluciones menos que óptimas (en el mejor de los casos), consume mucho tiempo y energía, y afecta las relaciones.
Eviten la guerra de trincheras. Cuesta mucho y aporta muy poco a cambio.
Tengan en cuenta que están negociando con personas.
Es de miopes considerar una negociación como una discusión fáctica entre individuos completamente racionales. En las negociaciones, nunca hay una realidad; siempre hay al menos dos interpretaciones subjetivas de la realidad. Ambas partes siempre ponen en juego sus personalidades, experiencias, valores y emociones.
Esto significa que a menudo verán las cosas de manera diferente y tendrán sus propias interpretaciones de los “hechos”. A veces, dos personas hablarán de cosas totalmente diferentes sin siquiera darse cuenta de que lo están haciendo.
Además, las personas pueden responder de manera muy diferente ante la misma situación, especialmente si es estresante. Una discusión larga y acalorada puede hacer que una de las personas se ponga agresiva, lo que podría irritar a la otra persona y colocarla a la defensiva. Cuando esto sucede, cualquier discusión adicional se vuelve completamente inútil.
En cada negociación, la combinación de percepciones diferentes y emociones fuertes es como echar leña al fuego si se desea encontrar un resultado satisfactorio para ambas partes. Y, por desgracia, las discusiones racionales no solucionan nada.
Cada negociación en realidad tiene lugar en dos niveles distintos: el nivel del debate de los hechos y el nivel de las percepciones y emociones humanas.
Por supuesto, nunca es posible separar por completo estos dos niveles, pero tengan en cuenta que siempre –además de los hechos– hay un nivel interpersonal en juego. Y esto puede ser el origen de muchos conflictos o malentendidos.
Por lo tanto, tengan en cuenta las emociones, como la ira o el miedo. Esto exige empatía y la voluntad de considerar no solo los hechos sino también a las personas con las que se está tratando.
Tengan en cuenta que están negociando con personas.
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