El poder de los hábitos de Charles Duhigg, resumen del libro
En este resumen del popular libro El poder de los hábitos de Charles Duhigg te presentamos las ideas principales de este clásico best-seller.
Sinopsis
El poder de los hábitos (2012) explica qué rol importante juegan los hábitos en nuestras vidas, tanto los buenos, como lavarnos los dientes y hacer ejercicio, como los malos, como fumar. A través de una recopilación de hallazgos basados en la investigación y atractivas anécdotas, El poder de los hábitos no solo explica exactamente cómo se forman los hábitos, sino que brinda consejos fáciles para cambiarlos, tanto a nivel individual como organizacional.
¿A quién está dirigido?
- A personas que se esfuerzan por desarrollar buenos hábitos, como hacer ejercicio en forma regular, o por eliminar los malos, como comer comida chatarra
- A cualquier persona interesada en saber cómo las empresas manipulan nuestra tendencia a formar hábitos
- A cualquier persona que desee implementar nuevas rutinas en su organización
Acerca del autor
Charles Duhigg es un periodista investigador del New York Times, ganador del Premio Pulitzer. Recibió numerosos premios por su trabajo y se presentó en programas de televisión, como Frontline y The NewsHour with Jim Lehrer.
¿Qué beneficio ofrece? Aprender a adquirir o abandonar cualquier hábito que deseemos.
Ya tomaron la decisión: ¡no más cigarrillos! O tal vez: ¡no más comida chatarra! Durante un par de semanas, las cosas van muy bien. Están orgullosos de ustedes mismos. Pero un día, de repente, las ganas de comer se apoderan de ustedes y, antes de que se den cuenta, vuelven a sus antiguos hábitos.
¿Les resulta familiar? Si es así, ya conocen el poder de los hábitos.
Pero, ¿de dónde proviene ese poder? Como verán en estos blinks, los hábitos se adentran en el cerebro y la psique del ser humano e influyen en nuestra vida de múltiples maneras. Y aunque nos hacen la vida mucho más fácil —imagínense si tuvieran que averiguar cómo abrir una puerta cada vez que se topan con una—, los hábitos también pueden causar problemas e incluso arruinar vidas.
Por suerte, si aprendemos cómo funcionan los hábitos, podemos empezar a superar su poder. ¡Exploremos el mundo de los hábitos!
En estos blinks aprenderán
- por qué la anticipación es la raíz en la formación de los hábitos;
- qué nos puede decir el resistirse a los malvaviscos sobre los hábitos; y
- qué es el método LATTE.
Los hábitos son simples ciclos de señal-rutina-recompensa que ahorran esfuerzo.
En la década de 1990, un grupo de investigadores del MIT estudiaba a los ratones para saber más sobre cómo se forman los hábitos en el cerebro. Los ratones tenían que encontrar el camino hacia un trozo de chocolate colocado al final de un laberinto en forma de T. Gracias a un equipo especial, los investigadores pudieron controlar la actividad cerebral de los ratones mientras olfateaban su camino hacia el chocolate.
Cuando se colocó a los ratones por primera vez en el laberinto, su actividad cerebral se disparó. Podían oler el chocolate y empezaban a buscarlo. Sin embargo, cuando los investigadores repitieron el experimento, observaron algo interesante.
A medida que los ratones aprendían poco a poco dónde estaba el chocolate y memorizaban cómo llegar a él —ir hacia adelante y luego girar a la izquierda— su actividad cerebral disminuía.
Este proceso de convertir una secuencia de acciones en una rutina automática se conoce como “fragmentación”, y constituye la base de toda formación de hábitos. Su función evolutiva es clara y crucial: le permite al cerebro ahorrar energía y realizar tareas comunes con eficacia.
Por eso, incluso una acción complicada que exige concentración al principio, como encontrar un trozo de chocolate en un laberinto o hacer marcha atrás en una vía de entrada, termina convirtiéndose en un hábito sin esfuerzo. De hecho, según un trabajo del año 2006 de un investigador de la Universidad de Duke, hasta el 40 % de las acciones que realizamos a diario se basan en hábitos.
En general, cualquier hábito se puede descomponer en un ciclo de tres partes:
En primer lugar, se percibe una señal externa; por ejemplo, el sonido de la alarma del despertador. Esto genera un pico general de actividad cerebral, ya que el cerebro decide qué hábito es apropiado para dicha situación.
A continuación, viene la rutina, es decir, la actividad que están acostumbrados a realizar cuando se enfrentan a esa señal en particular. Van al baño y se cepillan los dientes, con el cerebro prácticamente en piloto automático.
Por último, obtienen una recompensa: una sensación de éxito y, en este caso, un cosquilleo de menta fresca en la boca. La actividad cerebral general vuelve a aumentar cuando el cerebro registra la finalización exitosa de la actividad y refuerza el vínculo entre la señal y la rutina.
Los hábitos son increíblemente resistentes. En algunos casos, las personas con daño cerebral grave pueden seguir manteniendo sus antiguos hábitos. Pensemos en Eugene, un hombre que sufrió un daño cerebral grave a causa de una encefalitis. Cuando se le pidió que señalara cuál era la puerta que llevaba a la cocina desde el living, no pudo hacerlo. Pero cuando se le preguntó qué haría si tuviera hambre, fue directamente a la cocina y sacó un tarro de frutos secos de una de las alacenas.
Eugene podía hacerlo porque el aprendizaje y el mantenimiento de los hábitos se producen en los ganglios basales, una pequeña estructura neurológica situada en lo más profundo del cerebro. Aunque el resto del cerebro esté dañado, los ganglios basales pueden funcionar con normalidad.
Lamentablemente, esta capacidad de recuperación significa que, aunque se abandone con éxito un mal hábito, como el de fumar, siempre se corre el riesgo de recaer.
Los hábitos se fijan porque generan un deseo intenso.
Imagínense esta situación: todas las tardes durante el último año han comprado y comido una deliciosa galleta de chocolate cargada de azúcar en la cafetería de su lugar de trabajo. Llámenlo una justa recompensa por un arduo día de trabajo.
Por desgracia, como ya les señalaron algunos amigos, han empezado a engordar. Así que deciden dejar ese hábito. Pero, ¿cómo se imaginan que se sentirán esa primera tarde al pasar por la cafetería sin darse el gusto? Lo más probable es que coman “solo una galleta más” o que se vayan a casa de muy mal humor.
Abandonar un mal hábito es difícil, porque se desarrolla un anhelo por la recompensa al final del ciclo del hábito. Una investigación de los años 90 realizada por el neurocientífico Wolfram Schultz demuestra cómo funciona esto a nivel del cerebro. Schultz estudiaba la actividad cerebral de un mono macaco llamado Julio, que estaba aprendiendo a realizar diversas tareas. En un experimento, se colocó a Julio en una silla frente a una pantalla. Cada vez que aparecían unas formas de color en la pantalla, la tarea de Julio era tirar de una palanca. Cuando lo hacía, una gota de zumo de mora (a Julio le encantaba el zumo de mora) caía sobre sus labios a través de un tubo.
Al principio, Julio no prestaba mucha atención a la pantalla. Pero cuando tiraba de la palanca en el momento adecuado, activando así la recompensa del zumo de mora, su actividad cerebral se disparaba, lo que demostraba una fuerte respuesta de placer.
A medida que Julio iba comprendiendo la relación entre ver las formas en la pantalla, tirar de la palanca y obtener el zumo de mora, no solo miraba fijamente la pantalla, sino que Schultz observó que, en cuanto aparecían las formas, se producía un pico en la actividad cerebral de Julio similar al que se producía cuando recibía la recompensa. En otras palabras, su cerebro había empezado a anticipar la recompensa. Esta anticipación es la base neurológica del deseo intenso y ayuda a explicar por qué los hábitos son tan potentes.
Schultz modificó entonces el experimento. Ahora, cuando Julio tiraba de la palanca, no salía ningún zumo o salía diluido. En el cerebro de Julio, Schultz pudo observar patrones neurológicos asociados al deseo y a la frustración. Julio se ponía de mal humor cuando no obtenía su recompensa, al igual que ustedes si renunciaran a su preciada galleta del final de día.
La buena noticia es que el deseo también sirve para crear buenos hábitos. Por ejemplo, un estudio realizado en el 2002 por la Universidad Estatal de Nuevo México demostró que las personas que consiguen hacer ejercicio de forma habitual, en realidad anhelan algo del ejercicio, ya sea un subidón de endorfinas en el cerebro, una sensación de logro o el capricho que se permiten después. Este deseo intenso es lo que consolida el hábito; las señales y las recompensas por sí solas no son suficientes.
Dado el poder de los hábitos, no debería sorprender que las empresas se esfuercen por comprender y crear estos deseos intensos en los consumidores. Un pionero de esta táctica es Claude Hopkins, el hombre que popularizó la pasta de dientes Pepsodent cuando otras innumerables marcas de pasta de dientes habían fracasado. Les dio a los consumidores una recompensa que generaba un deseo intenso: la sensación de frescor y hormigueo que esperamos de la pasta de dientes. Esa sensación no solo “demostró” que el producto funcionaba en la mente de los consumidores, sino que se convirtió en una recompensa tangible que empezaron a desear.
Para cambiar un hábito, hay que sustituir una rutina por otra y creer en el cambio.
Como les dirá cualquiera que intente dejar de fumar, cuando sienten el deseo de consumir nicotina es difícil ignorarlo. Por eso la regla de oro para dejar cualquier hábito es esta: no intenten resistirse al deseo; redirecciónenlo. En otras palabras, hay que mantener las mismas señales y recompensas, pero cambiar la rutina que se produce como resultado de ese deseo intenso.
Varios estudios en exfumadores han demostrado que, al identificar las señales y recompensas en torno a su hábito de fumar y sustituir una rutina por otra que tenga una recompensa similar, como hacer algunas flexiones, comer un trozo de Nicorette o simplemente relajarse durante unos minutos, las posibilidades de seguir sin fumar aumentan considerablemente.
Una organización que utiliza este método con gran efecto es Alcohólicos Anónimos (AA), que ha ayudado a 10 millones de alcohólicos a alcanzar la sobriedad.
AA les pide a los participantes que enumeren qué es exactamente lo que los atrae de la bebida. Normalmente, factores como la relajación y la sensación de sentirse acompañados son mucho más importantes que la propia ebriedad. Luego, AA facilita nuevas rutinas que abordan esos deseos intensos, como ir a las reuniones y hablar con los padrinos para sentirse en compañía. La idea es sustituir la bebida por algo menos perjudicial.
Sin embargo, las investigaciones sobre los miembros de AA demuestran que, aunque este método funciona bien en general, por sí solo no es suficiente. A principios de la década del 2000, un grupo de investigadores del Alcohol Research Group de California observó un patrón claro en sus entrevistas con miembros de AA. Una respuesta frecuente era que el método de sustitución de hábitos funcionaba muy bien pero, en cuanto se producía un acontecimiento estresante, el viejo hábito era sencillamente demasiado fuerte como para resistirse a él, sin importar el tiempo que el encuestado hubiera estado participando del programa.
Por ejemplo, un alcohólico en recuperación llevaba años sobrio cuando su madre lo llamó para decirle que tenía cáncer. Después de colgar, se fue del trabajo directamente a un bar. Y entonces, según sus propias palabras, estuvo “bastante borracho durante los siguientes dos años”.
Otras investigaciones han indicado que quienes se resisten a la recaída y se mantienen sobrios suelen apoyarse en sus creencias. Por eso la espiritualidad y Dios ocupan un lugar destacado en la filosofía de AA. Pero no es necesariamente el componente religioso en sí lo que ayuda a la gente a mantenerse sobria. Creer en Dios también ayuda a los participantes a creer en la posibilidad de cambiar por sí mismos, lo que los hace más fuertes ante los eventos estresantes de la vida.
Se puede lograr un cambio centrándose en los hábitos clave y consiguiendo pequeñas victorias.
Cuando el exfuncionario público Paul O’Neill se convirtió en Director General de la decadente empresa de aluminio Alcoa en 1987, los inversores se mostraron escépticos. Y O’Neill no mejoró las cosas cuando declaró, durante una reunión de inversores en un lujoso hotel de Manhattan, que en lugar de centrarse en las utilidades y los ingresos, tenía la intención de convertir la seguridad en el lugar de trabajo en su máxima prioridad. Uno de los inversores llamó de inmediato a sus clientes y les dijo: “El consejo de administración puso a un hippie loco al frente de la empresa. Y la va a destruir”.
O’Neill intentó explicar su razonamiento ante los tibios inversores. “Por mucho que hablemos, no vamos a reducir los índices de accidentes de trabajo en Alcoa”, argumentó. Lo cierto es que la mayoría de los directores generales afirmaban preocuparse por la seguridad en el lugar de trabajo. Pero eran palabras vacías que nunca conducirían a la formación de un hábito a lo largo de toda la empresa, necesario para producir un cambio real.
O’Neill sabía que los hábitos existen en las organizaciones. Y sabía que para cambiar la dirección de una organización hay que cambiar sus hábitos. También era consciente de que no todos los hábitos son iguales. Algunos hábitos, conocidos como hábitos clave, son más importantes que otros, porque al ejecutarlos se generan efectos positivos que se extienden a otras áreas de la empresa.
Al insistir en que la seguridad de los trabajadores es lo primero, los directivos y los empleados tendrían que pensar en cómo podría ser más seguro el proceso de fabricación y en la mejor forma de comunicar las sugerencias sobre seguridad a todo el mundo. El resultado final sería una organización de la producción muy racionalizada y simplificada y, por lo tanto, rentable.
A pesar de las dudas iniciales de los inversores, el enfoque de O’Neill resultó ser un gran éxito. Cuando O’Neill se retiró en el año 2000, los ingresos netos anuales de Alcoa se habían quintuplicado.
Los hábitos clave también pueden ayudar a los individuos a cambiar. Por ejemplo, las investigaciones indican que a los médicos les cuesta mucho conseguir que las personas obesas cambien radicalmente su estilo de vida. Sin embargo, cuando los pacientes se centran en desarrollar un hábito clave, como llevar un diario de comidas detallado, otros hábitos positivos también se empiezan a arraigar.
Los hábitos clave funcionan brindando pequeñas victorias, es decir, éxitos tempranos que son bastante fáciles de conseguir. Desarrollar un hábito clave los ayuda a creer que es posible mejorar también en otras esferas de la vida, lo que puede desencadenar una cascada de cambios positivos.
La fuerza de voluntad es el hábito clave más importante.
En los años sesenta, unos investigadores de Stanford realizaron un estudio que sería muy famoso. Llevaron a un gran grupo de niños de cuatro años, uno por uno, a una habitación. En la sala había una mesa y, sobre ella, un malvavisco. Un investigador le dio a cada niño la posibilidad de elegir: comer el malvavisco ahora o esperar unos minutos y tomar dos malvaviscos en su lugar. Luego, el investigador salió de la habitación durante 15 minutos. Solo un 30 % de los niños consiguió no devorar el malvavisco en ausencia del investigador.
Pero aquí está la parte interesante. Cuando, años más tarde, los investigadores rastrearon a los participantes del estudio, que ahora eran adultos, descubrieron que quienes habían demostrado una mayor fuerza de voluntad y habían esperado los 15 minutos habían obtenido las mejores calificaciones en la escuela, eran más populares, en general, y eran menos propensos a tener adicciones a las drogas. La fuerza de voluntad, al parecer, era un hábito clave que podía aplicarse también a otros aspectos de la vida.
Estudios más recientes han mostrado resultados similares. Por ejemplo, un estudio realizado en el 2005 sobre alumnos de octavo grado demostró que los estudiantes que demostraban tener altos niveles de fuerza de voluntad tenían en promedio mejores calificaciones y más probabilidades de ingresar a escuelas selectivas.
Así que la fuerza de voluntad es un hábito clave en la vida. Sin embargo, como habrán notado si alguna vez trataron de empezar a hacer más ejercicio, la fuerza de voluntad puede ser muy inconstante. Algunos días, ir al gimnasio es pan comido; otros, abandonar el sofá es casi imposible. ¿Por qué pasa esto?
Resulta que la fuerza de voluntad es en realidad como un músculo: se puede cansar. Si la agotan concentrándose, por ejemplo, en una aburrida planilla de cálculo en el trabajo, es probable que no les quede fuerza de voluntad cuando lleguen a casa. Pero la analogía va más allá: adopta hábitos que les exijan determinación —por ejemplo, seguir una dieta estricta— puede fortalecer su fuerza de voluntad. Llámenlo “ejercicio de fuerza de voluntad”.
Hay otros factores que también pueden afectar la fuerza de voluntad. Por ejemplo, Starbucks descubrió que, en la mayoría de los días, todos sus empleados tenían fuerza de voluntad para sonreír y estar alegres, independientemente de cómo se sintieran. Pero cuando las cosas se volvían complicadas —por ejemplo, cuando un cliente empezaba a gritar— pronto perdían la calma. Basándose en la investigación, los directivos de la empresa determinaron que, si los camareros se preparaban mentalmente para las situaciones desagradables y planificaban cómo superarlas, podían reunir suficiente fuerza de voluntad como para seguir el plan incluso bajo presión.
Para ayudarlos, Starbucks desarrolló el acertado método LATTE, del inglés: L(isten), A(cknowledge), T(ake), T(hank) y E(xplain). Este método describe una serie de pasos a seguir en una situación de estrés: Escuchar al cliente, admitir su queja, tomar medidas, agradecer al cliente y, por último, explicar cuál fue el motivo del problema. Al practicar este método una y otra vez, los camareros de Starbucks aprenden exactamente qué hacer en caso de que se produzca una situación de estrés, y pueden conservar la calma.
Otros estudios demostraron que la falta de autonomía también afecta negativamente la fuerza de voluntad. Si la gente hace algo porque se le ordena y no por elección, su músculo de la voluntad se cansará mucho más rápido.
Los hábitos organizacionales pueden ser peligrosos, pero una crisis puede cambiarlos.
En noviembre de 1987, un viajero en la estación londinense de King’s Cross se acercó a un inspector de boletos y le dijo que acababa de ver un trozo de tejido ardiendo junto a una de las escaleras mecánicas del edificio. En lugar de investigar el asunto o avisar al departamento responsable de la seguridad contra incendios, el inspector no hizo nada. Se limitó a volver a su puesto de trabajo, pensando que el asunto era responsabilidad de otra persona.
Esto quizá no sea tan sorprendente. Las responsabilidades en la gestión del metro de Londres se dividían en varias áreas bien definidas y, como resultado de ello, el personal había adquirido el hábito organizacional de mantenerse dentro de sus límites departamentales. A lo largo de las décadas, había surgido un intrincado sistema jerárquico de jefes y subjefes, cada uno de los cuales protegía en gran medida su autoridad. Los casi 20 mil empleados del metro de Londres sabían que no debían invadir el terreno de los demás.
Bajo la superficie, la mayoría de las organizaciones son así: campos de batalla en donde los individuos reclaman poder y recompensas. Así que, para mantener la paz, desarrollamos ciertos hábitos, como ocuparnos de nuestros propios asuntos, por ejemplo.
Poco después de que el inspector de billetes regresara a su puesto de trabajar habitual, una enorme bola de fuego irrumpió en la sala de boletos. Pero ninguno de los presentes sabía cómo utilizar el sistema de aspersores, ni tenía autoridad para usar los extintores. Los socorristas, que finalmente fueron convocados tras la incapacidad de intervención de varios empleados de la estación, describieron que los pasajeros tenían quemaduras tan graves que se les desprendía la piel al tocarlos. El resultado fue que 31 personas perdieron la vida.
La falla más importante de esta tragedia fue que, a pesar de su complicado sistema de distribución de responsabilidades, ningún empleado o departamento del metro de Londres tenía una responsabilidad general sobre la seguridad de los pasajeros.
Pero incluso este tipo de tragedias puede tener un lado positivo: las crisis ofrecen una oportunidad única para reformar los hábitos organizacionales al producir una sensación de urgencia.
Es por eso que los buenos líderes suelen prolongar activamente la sensación de crisis, o incluso exacerbarla. Al investigar el incendio de la estación de King’s Cross, el investigador especial Desmond Fennel descubrió que años antes se habían propuesto muchos cambios que podían salvar vidas, pero ninguno se había aplicado. Cuando Fennel también encontró resistencia a sus sugerencias, convirtió toda la investigación en un circo mediático, una crisis que le permitió implementar los cambios necesarios. Hoy en día, todas las estaciones tienen un director cuya principal responsabilidad es velar por la seguridad de los pasajeros.
El poder de los hábitos
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Las empresas se aprovechan de los hábitos en sus estrategias de marketing.
Imaginen que entran en el supermercado local. ¿Qué es lo primero que encuentran? Lo más probable es que sean frutas y verduras frescas, organizadas en pilas exuberantes. Si lo piensan por un segundo, no tiene mucho sentido. Como la fruta y la verdura suelen ser blandas y se dañan fácilmente cuando se colocan otros productos en el carrito, se deberían exhibir más cerca de las cajas registradoras. Pero los vendedores se dieron cuenta hace tiempo de que, si empezamos nuestra compra llenando nuestros carritos con productos frescos y saludables, es más probable que compremos productos menos saludables, como snacks y galletitas, a medida que seguimos comprando.
Esto podría parecer bastante obvio. Pero los comerciantes minoristas descubrieron formas mucho más sutiles de influir en los hábitos de compra de los clientes. Por ejemplo, hay un hecho sorprendente: la mayoría de la gente gira instintivamente a la derecha al entrar en una tienda. Por eso en los comercios se colocan los productos más rentables a la derecha de la entrada.
Sin embargo, por muy sofisticados que sean estos métodos, tienen un gran inconveniente: son “iguales para todos” y no tienen en cuenta las diferencias en el comportamiento de compra de cada cliente individual. En las últimas décadas, no obstante, la tecnología y la recopilación de datos se han vuelto cada vez más sofisticados y permitieron dirigirse a los clientes con una precisión asombrosa. Uno de los verdaderos maestros de este juego es el comercio minorista estadounidense Target, que recibe millones de compradores al año y recopila terabytes de datos sobre ellos.
A principios de la década de 2000, la empresa decidió utilizar toda la potencia de sus datos para dirigirse a un segmento concreto de la población conocido desde hace tiempo como uno de los más rentables: aquellas personas han sido padres recientemente. Sin embargo, para sacar ventaja a sus competidores, Target quería hacer algo más que dirigirse a estos consumidores particulares: quería atraer a los padres que esperaban un bebé antes de que llegara. Para lograrlo se propuso determinar los hábitos de compra de las mujeres embarazadas.
Al final, el análisis de Target funcionó tan bien que intentaron captar la atención de una adolescente embarazada que aún no le había comunicado su situación a su familia. Le enviaron cupones de descuento para artículos para bebés, ante lo cual su padre furioso decidió encarar al gerente local de Target: “Mi hija va todavía a la escuela secundaria”, dijo. “¿Están intentando animarla a que quede embarazada?”. Cuando la verdad salió a la luz, el padre avergonzado tuvo que pedir disculpas.
Pero Target pronto se dio cuenta de que a la gente le molestaba ser espiada. Para que sus cupones de descuento para artículos para bebés funcionaran, idearon una forma inteligente de esconderlos entre ofertas aleatorias y sin relación alguna con el tema, para productos como cortadoras de césped y copas de vino. Las ofertas tenían que parecerse a las conocidas y no estar específicamente orientadas.
De hecho, cuando intentan vender algo nuevo, las empresas hacen todo lo posible para que a los clientes les resulte familiar. Por ejemplo, los DJs de radio pueden garantizar que una nueva canción se haga popular poniéndola entre dos canciones exitosas ya existentes. Es mucho más probable que los nuevos hábitos o productos sean aceptados si no parecen nuevos.
Target recibió muchas críticas por su enfoque invasivo del marketing, pero eso no significa que no fuera un éxito rotundo. En gran parte debido a su trabajo de captación de mujeres embarazadas, los ingresos de la empresa crecieron de 44000 millones de dólares en 2002 a 65 000 millones en 2009.
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