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Lo difícil de las cosas difíciles de Ben Horowitz, resumen del libro

Construir un negocio cuando no existen respuestas fáciles
by The Blinkist Team | Jun 26 2023

En este resumen del popular libro Lo difícil de las cosas difíciles de Ben Horowitz te presentamos las ideas principales de este clásico best-seller.

 

Sinopsis

Estos blinks explican por qué el trabajo de un director general de empresa se encuentra entre los más difíciles y solitarios del mundo, y cómo pueden sobrevivir a todo el estrés y la angustia que implica.

 

¿A quién está dirigido?

  • A los actuales o futuros fundadores y directores generales.
  • A quienes quieran saber cómo se administra una empresa con éxito.
  • A quienes ocupen un puesto en el que tengan que contratar o despedir a alguien.

 

Acerca del autor

Ben Horowitz es socio fundador de la empresa de capital de riesgo Andreessen Horowitz. Antes fue cofundador y director general de la empresa de tecnología de la información Opsware, que finalmente vendió a Hewlett-Packard en 2007 por 1600 millones de dólares. Su blog tiene más de 10 millones de lectores.

 

¿Qué beneficio ofrece? Descubrir cómo llegar a ser excelentes directores generales.

La cima es un lugar solitario.

Los directores generales se enfrentan a un enorme conflicto: tienen la responsabilidad absoluta del destino de la empresa que dirigen y todos los días deben tomar decisiones de vida o muerte. Quizá tengan que despedir a sus mejores amigos o dejar en la calle a todos los operarios de una fábrica, asumir la responsabilidad y seguir mirando hacia adelante.

En estos blinks, descubrirán las lecciones que Ben Horowitz aprendió cuando fundó una empresa, fue su director general y terminó vendiéndola por 1600 millones de dólares.

Aprenderán a despedir empleados, cuando sea necesario, minimizando el malestar que eso implica.

También descubrirán por qué contratar a una persona que tenga algunas debilidades puede ser buena idea.

Por último, también descubrirán lo que hace falta para ser un “director general en tiempos de guerra”.

 

Todos los directores generales deben hacerse cargo de las presiones y responsabilidades propias de liderar una empresa.

Quienes fundan una empresa o lideran una como directores generales tienen sueños. Por lo general, estos sueños giran en torno a construir algo hermoso y revolucionario, que al mismo tiempo sea divertido y produzca mucho dinero.

Por desgracia, ninguna empresa marcha sobre ruedas por este camino, pues las crisis son parte inevitable de la creación de un negocio. Hay demasiadas variables y factores que pueden salir mal como para que la travesía sea plácida.

Por ejemplo, toda compañía está, en cierto modo, a merced de problemas “macro” (como crisis y colapsos financieros que pueden asustar a los inversores) y a cuestiones “micro” menos importantes (como una contratación equivocada o que el mejor cliente quiebre).

Es entonces cuando todos los directores generales conocen el conflicto, que se presenta cuando los sueños de éxito se topan con la realidad.

El conflicto es parte inevitable de estar a cargo de una empresa, y consiste en el estrés y las decisiones imposibles propios del puesto. Es probable que el estrés y el peso del conflicto afecten todos los aspectos de la vida del director general, desde su bienestar emocional y físico hasta sus decisiones profesionales y relaciones sociales.

Todo esto hace que el conflicto sea extenuante, pero también puede dar lugar a la grandeza. En definitiva, el director general es responsable de superar los retos que enfrenta la empresa, ya que es él quien obtendrá el reconocimiento por los éxitos de la compañía o a quien despedirán por sus fracasos.

 

El conflicto, a veces, parece insoportable, pero el trabajo en equipo, la creatividad y el asesoramiento ayudan.

Como saben, todos los directores generales deben enfrentarse al conflicto. Por fortuna, hay algunas estrategias que pueden ayudar a lidiar con él.

En primer lugar, aunque la carga del conflicto es más pesada para ustedes como directores generales que para cualquier otra persona, procuren no soportarla solos. En su lugar, cuando se enfrenten a una crisis involucren al mayor número de personas posible.

Un ejemplo de cómo esto ayuda se evidenció en la manera en que la empresa de software del autor, Opsware, hizo frente a la crisis de la caída de las empresas de comercio en línea. Como director general, el autor reunió a toda la empresa en un lugar externo y les dijo franca y directamente a los empleados que, si no reacondicionaban por completo su producto, tendrían que cerrar.

Agregó que aún estaban a tiempo de conseguirlo, pero que todo el que estuviera pensando en renunciar lo hiciera ya. Esto implicó que quienes se quedaron estaban tan enfocados y decididos a lanzar el nuevo producto que la empresa logró sobrevivir y florecer, lo que incrementó el precio de sus acciones de 0,35 a 7 dólares.

Lo segundo que hay que tener presente al lidiar con el conflicto es que, cuando parezca que no tienen salida y que el final está cerca, tienen que activar la creatividad.

Por ejemplo, durante el auge de las empresas “punto com”, una empresa del autor, Loudcloud, estaba 2 millones de dólares por detrás de su ambiciosa meta de ingresos de 75 millones. En consecuencia, los inversores no querían seguir financiando la empresa. Como el autor se sentía atrapado, activó la creatividad e hizo algo totalmente inesperado: hizo que la empresa cotizara en la bolsa, con lo que reunió los fondos necesarios para salvarla.

En tercer lugar, tengan en cuenta que el reto más difícil para cualquier director general es lidiar con su propia psicología: durante el conflicto se sentirán solos y sufrirán problemas psicológicos.

Para superar este reto, deben aprender de los pilotos de carreras, que se concentran en el camino que tienen delante y no en los peligros ni en los muros de la pista. Del mismo modo, ustedes deben centrar la atención en las soluciones que tienen delante y no en los problemas que los rodean.

 

Ser francos con respecto a los problemas y las malas noticias en su empresa les ayudará a encontrar soluciones pronto.

A nadie le gusta dar malas noticias. Pero, si son directores generales y su empresa enfrenta retos, hablar de ellos abierta y directamente con el personal es decisivo para alcanzar el éxito.

¿Por qué?

Las malas noticias terminan propagándose muy rápido, por lo que no tiene sentido tratar de ocultarlas. Al contrario, el secretismo puede ser muy dañino porque genera que las noticias salgan a la luz de manera inesperada. Esas sorpresas pueden deteriorar rápidamente la confianza de los empleados e incluso desmoralizarlos si sienten que podrían haber solucionado los problemas si hubieran estado al tanto de ellos.

En vez de quedarse callado, el director general debe anticiparse y prevenir la mala noticia divulgándola cuanto antes. Esto impide chismes y rumores, lo que permite a la empresa dedicarse a atender el problema y, cuanto antes lo haga, antes encontrará la solución.

Imaginemos, por ejemplo, una empresa en crisis debido a un cambio tecnológico importante en el mercado. ¿Qué debe hacer el director general? Si le oculta el problema al personal e intenta entender por sí solo esta nueva tecnología, sus costos e implicaciones, tardará mucho tiempo. En una crisis, no puede darse el lujo de perder este tiempo.

Si, en cambio, habla con el personal, pueden explorar juntos la nueva tecnología muy rápido. Los ingenieros pueden examinar sus aspectos técnicos; los contadores, calcular los costos, etc.

Entonces ¿por qué tantos directores generales se resisten a dar a conocer las malas noticias? De hecho, son víctimas de la falsa ilusión del positivismo: la idea de que los empleados no pueden afrontar la verdad, sino que necesitan que los mimen solo con buenas noticias.

Pero lo cierto es que los empleados suelen lidiar con las malas noticias mejor que los directores generales porque a estos últimos siempre se los responsabiliza de las crisis, lo que las hace mucho más aplastantes para ellos.

En realidad, es simple: al divulgar los problemas cuanto antes, ayudan a ponerlos en manos de quienes pueden resolverlos lo antes posible.

 

Nadie quiere despedir a nadie, pero, si es necesario, hay que hacerlo con rapidez y de modo justo.

Una de las tareas que todo director general teme es despedir al personal. Sin embargo, es inevitable que se enfrenten a esta tarea y la manera en que se ocupen de ella tendrá un gran impacto en la empresa.

En primer lugar, si hay que realizar despidos, es importante hacerlo rápido. En cuanto se ha tomado la decisión, hay que actuar: retrasar los despidos que todo el mundo sabe que ocurrirán es como dejar que una herida se infecte.

Si no los anuncian de inmediato, será inevitable que la noticia se filtre a los empleados, quienes naturalmente se preguntarán si están en la lista. Ellos se lo preguntarán a sus superiores, quienes tendrán que mentir si ustedes han insistido en el secretismo, lo que dañará la confianza. O bien, si no se lo han informado a los gerentes, ellos parecerán desinformados ante sus subordinados.

En segundo lugar, también hay que ser justos con los empleados despedidos. Deben proporcionarles buenas indemnizaciones y recomendaciones. Esto no solo anima a quienes se quedan, también facilita el reclutamiento futuro; además, es lo correcto.

Al justificar los despidos, los directores generales deben aclarar que son necesarios porque la empresa les falló a los empleados.

Reconocer este error tiene dos beneficios principales:

Primero, el reconocimiento ayuda a consolidar la confianza, en este caso, entre los empleados que se quedan y el director general.

Segundo, todo el mundo debe entender que la empresa falló y ahora debe encontrar la manera de salir adelante.

¿Cómo funciona esto en la práctica?

Si, por ejemplo, tienen que despedir personas debido a que la empresa no alcanzó sus metas, no lo justifiquen diciendo que la empresa está corrigiendo su mal desempeño.

Expliquen, en cambio, que como desafortunadamente la empresa no pudo alcanzar sus objetivos, es necesario despedir a algunos talentos sobresalientes.

 

Cuando despidan a un ejecutivo, asuman la responsabilidad de haber realizado una contratación equivocada y garanticen la continuidad del negocio.

Cuando una empresa atraviesa tiempos difíciles, los recortes no tienen que ser solo entre los trabajadores. A veces, los directores generales también deben despedir a ejecutivos, una tarea mucho más difícil y seria que si se tratara de cualquier otra persona porque la empresa corre un riesgo mayor tanto financiero como cultural.

Entonces, ¿cómo hay que despedir a un ejecutivo?

En primer lugar, reconozcan que, como directores generales, ustedes son responsables de haber contratado a la persona equivocada y expliquen esto al consejo.

Determinen por qué cometieron ese error y cómo pueden evitarlo en el futuro. Pueden, por ejemplo, hacer un análisis de la causa fundamental del error y compartir los resultados con el consejo. Esto aumentará la confianza entre ustedes y los miembros del consejo.

En segundo lugar, deben prepararse muy bien para la conversación con el ejecutivo en cuestión, incluso tendrán que pensar qué lenguaje usarán y preparar la indemnización. Recuerden que no debe ser una conversación sobre desempeño: es un final.

Hagan lo que hagan, no humillen al ejecutivo. Como dijo el famoso director general Bill Campbell, “No pueden hacer que conserve su empleo, pero sí pueden ayudarlo a conservar la dignidad”.

Tratar de manera justa y respetuosa al ejecutivo que despiden aumentará la moral y el desempeño del equipo de ejecutivos, lo que, a su vez, ayudará a garantizar que la empresa siga operando sin dificultad cuando ese miembro del equipo se haya marchado.

Piénsenlo de esta manera: si critican públicamente al ejecutivo que se va, los que se quedan tendrán miedo de que también se hable mal de ellos, lo que reducirá su motivación.

Lo principal después de cualquier despido de un ejecutivo es mantener un clima de continuidad en el negocio a pesar de la partida. Esto implica que, como directores generales, tengan que hacer lo necesario para mantener la marcha normal de la parte afectada del negocio, aunque ustedes tengan que actuar como reemplazo temporal del ejecutivo que se fue.

En los tres blinks a continuación, descubrirán los secretos para construir una gran empresa.

 

Cuiden a las personas de su empresa capacitándolas bien y construyendo una buena estructura de recursos humanos.

Muchas empresas subrayan en sus comunicaciones que las personas son importantes para ellas, pero, al parecer, no todas comprenden que una gran empresa solo se puede alcanzar cuidando bien a su personal. Las personas son más importantes que los productos o los ingresos.

Entonces, ¿cómo pueden cuidar mejor a su personal?

En primer lugar, asegúrense de tener un departamento de Recursos Humanos confiable, porque puede revelar valiosas señales sobre problemas de la empresa que tal vez ustedes no perciban. RR. HH. es como el departamento de control de calidad de las empresas: no puede establecer una empresa por sí solo, pero puede indicar si las normas están decayendo.

Por ejemplo, si la remuneración que su empresa ofrece no es competitiva, ustedes quizá no lo sepan hasta que algún candidato se lo mencione a Recursos Humanos. Esto, a su vez, les permitirá revaluar la remuneración que ofrecen.

En segundo lugar, inviertan en capacitar a su personal para que se adapte mejor a sus funciones. Esto es de vital importancia. Todas las empresas tienen procedimientos y herramientas propios, y sería una falacia suponer que un desconocido los adoptará sin capacitación.

Además, la capacitación debe ser funcional; es decir, debe dar a los empleados la experiencia y las competencias necesarias para desempeñar bien su trabajo y alcanzar sus metas.

Una vez que los individuos tienen las herramientas necesarias para su buen desempeño, ustedes también deben proporcionar capacitación en gestión al equipo directivo. En ella, deben explicar a los supervisores cómo esperan que capaciten a su personal y qué clase de comentarios sobre el desempeño deben dar.

Estos dos factores (una organización de RR. HH. de calidad y suficiente capacitación) son las piedras angulares del cuidado apropiado del personal.

 

Hagan contrataciones basadas en las aptitudes de las personas, no en sus debilidades.

Todo el que haya tenido que contratar a alguien sabe que no es nada fácil elegir al candidato más idóneo. De hecho, reclutar al personal adecuado es cuestión de vida o muerte para cualquier empresa. Entonces, ¿cómo pueden hacerlo bien?

Cuando recluten, la prioridad principal debe ser contratar a las personas por sus aptitudes, en lugar de rechazarlas por sus debilidades. Después de todo, las aptitudes son lo que ayudará a la persona a distinguirse en su empleo.

Por ejemplo, cuando el autor buscaba a alguien para que organizara las ventas de su empresa, su mejor candidato era Mark Cranney. Cranney tenía todas las aptitudes y competencias necesarias para ser un gerente de ventas sobresaliente, pero no se lo consideraba adecuado porque hacía sentir incómodas a las personas que lo rodeaban.

Sin embargo, el autor lo contrató porque tenía todas las competencias necesarias. De hecho, si no fuera por esas pequeñas debilidades, probablemente otra empresa ya hubiera contratado a Cranney mucho antes y no estaría disponible en ese momento.

La segunda acción clave que deben tener presente al contratar ejecutivos es asegurarse de que su experiencia corresponda al tamaño de su empresa. Después de todo, la función de un ejecutivo en una empresa pequeña es muy distinta que en una grande. En las empresas grandes, los ejecutivos suelen tener mucho trabajo entrante en el escritorio, y deben revisar y ajustar los proyectos en curso. En las empresas pequeñas, en cambio, se espera que los ejecutivos creen y dirijan proyectos propios.

Estas discrepancias pueden ocasionar incompatibilidades entre el ritmo de trabajo y el conjunto de competencias.

Podría ocurrir una incompatibilidad de ritmo, por ejemplo, si un ejecutivo que llega a una empresa pequeña y que viene de una más grande espera el mismo ritmo ajetreado de antes y se sorprende porque su escritorio no se llena a diario de nuevos proyectos y tareas.

Podría ocurrir una incompatibilidad de competencias si un ejecutivo que viene de una empresa más pequeña tuviera dificultad para lidiar con la complejidad y la escala de la empresa más grande.

Deben hacer lo que puedan para evitar estas incompatibilidades.

 

Para construir una buena empresa donde la gente quiera trabajar, eviten el tejemaneje.

Todo director general quiere que su empresa sea un lugar donde la gente esté feliz de trabajar.

¿Cómo pueden hacerlo realidad?

Ante todo, es importante erradicar el tejemaneje; es decir, las maniobras que algunas personas emplean para, por ejemplo, obtener un ascenso que no se merecen.

La mejor manera de evitar esas maniobras es contratar solo a las personas con ambiciones para toda la empresa, no solo para su vida profesional. En especial en el nivel de los ejecutivos, todo el mundo debe dedicar su atención por completo al éxito de la empresa, lo que también les impedirá malgastar sus energías en tejemanejes.

Otra herramienta con la que pueden tratar de evitar estas maniobras es creando procedimientos estrictos que exijan evaluaciones de desempeño con intervalos regulares, escalas de sueldos y calendarios de ascensos. Los cronogramas y procedimientos fijos dificultan que alguien obtenga un ascenso que no merece.

Otra manera en la que pueden hacer de su empresa un lugar agradable para trabajar es creando una cultura que los distinga de sus competidores.

Por ejemplo, Amazon quería demostrar que haría cuanto pudiera para ahorrarles dinero a sus clientes, entonces, fabricó los escritorios de sus empleados con puertas antiguas.

Por último, comuniquen a todos los empleados cuál es su función y cómo se valora su trabajo.

Esto supone tener una jerarquía clara de puestos, de modo que palabras como “vicepresidente” y “gerente” realmente signifiquen algo. La jerarquía ayuda a los empleados a calcular cuánto dinero ganan los ejecutivos en función del puesto y lo valioso que es su trabajo.

Sin embargo, al valorar el trabajo según los puestos, asegúrense de evitar la ley de las personas incompetentes, según la cual la persona más incompetente en cierto puesto determina el valor del puesto en general. Por ejemplo, si su empresa tiene tres gerentes de marketing sénior, las personas suelen mirar al de peor desempeño y extender su mala valoración a los otros dos. Esto ocasiona que estos últimos se sientan menospreciados y desmotivados.

En los últimos cinco blinks, aprenderán qué hace a un buen director general.

 

La clave para liderar una empresa es saber qué hacer y lograr que la empresa lo haga.

No es casualidad que las biografías de los directores generales exitosos tengan mucha demanda; se trata, sin duda, de una función muy exigente de cumplir.

Entonces, ¿qué hace a un buen director general?

En pocas palabras, es capaz de dos cosas:

En primer lugar, los grandes directores generales encuentran la dirección correcta que debe seguir la empresa.

Consideren el siguiente panorama: Cuando la empresa del autor, Opsware, vio que el precio de sus acciones se desplomaba a 0,35 dólares, la bolsa de valores NASDAQ le informó que tenía que lograr que volvieran a subir por encima de 1 dólar en menos de 90 días, pues, de lo contrario, descenderían a negociarse con las acciones especulativas de bajo precio.

Finalmente, Horowitz convenció a un inversor para que respaldara la empresa y así salvó a Opsware. El inversor solo se convenció porque valoró la sólida determinación del autor de llevar a la empresa en la dirección correcta.

En segundo lugar, una vez que, como directores generales, hallen la dirección correcta, deben expresarla y hacer que el resto de la empresa los siga.

Esta aptitud tiene tres aspectos clave: formular la visión, ser auténticos y motivadores, y hacer que la empresa ejecute su visión.

Veamos cada aspecto más de cerca analizando a líderes de empresas tecnológicas que los ejemplifican.

En cuando a formular una visión, sin duda, nadie supera a Steve Jobs. Aun cuando Apple estaba a solo un mes de la quiebra, Jobs se las ingenió para pintar un futuro tan convincente que sus empleados lo siguieron.

Por su parte, Bill Campbell fue director general de múltiples empresas, y es tan compasivo, motivador y auténtico en sus comunicaciones que todos sus empleados sentían que la empresa también les pertenecía a ellos y se comprometían con su éxito.

Por último, piensen en el caso de Andy Grove, director general de Intel. Lideró la incursión de la empresa en el campo de los microprocesadores pese a los altos costos que implican. Sin embargo, su firmeza y convicción impulsaron a la empresa hasta alcanzar su sólida posición actual.

 

Hay dos tipos de directores generales: los que toman decisiones y los que las implementan.

Los grandes líderes son todos diferentes. Sin embargo, es posible clasificarlos de manera general según su estilo de liderazgo en dos tipos.

Por un lado tenemos a los líderes cuyo enfoque está más centrado en la definición de un camino a seguir por la organización que en su implementación. Por regla general, los directores generales fundadores son de este tipo. Un ejemplo clásico es Bill Gates, quien definió una convincente visión a largo plazo para Microsoft.

Les gusta investigar y tomar importantes decisiones estratégicas, y les encanta el intrincado juego estratégico de ajedrez que establecen con sus competidores. Lo que no disfrutan tanto es la puesta en práctica: capacitación, gestión del desempeño, diseño de procesos, fijación de metas, etc.

A veces, esto implica que las empresas dirigidas por estos líderes se desorganicen y se vuelvan caóticas.

Por otro lado, tenemos a los que prefieren el aspecto de ejecución y gestión del desempeño del liderazgo antes que la investigación y la planificación. No les gusta tomar grandes decisiones; por ejemplo, las que se relacionan con cambios estratégicos importantes.

A veces, esto genera empresas que titubean a la hora de implementar grandes decisiones, lo que puede frenarlas.

Desde luego, los directores generales verdaderamente buenos combinan las características de estos dos tipos.

Quienes logran esta combinación son los funcionales.

En cuando a la dirección empresarial general, a los funcionales les gusta centrarse más en la ejecución que en planear el camino que tiene que seguir la empresa.

Pero, cuando se trata de su área de responsabilidad y competencia, actúan como planificadores.

Por ejemplo, el jefe de ventas de una empresa puede disfrutar de tomar decisiones importantes en relación con las ventas, pero en lo referente al plan general a nivel empresarial, prefiere centrarse en la ejecución y dejar a otros las decisiones importantes.

La implicación evidente de esto es que, sin importar qué tipo sean, necesitan seguir trabajando en competencias que quedan fuera de su terreno familiar para alcanzar la combinación perfecta.
 


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