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Pensar rápido, pensar despacio de Daniel Kahneman, resumen del libro

¿Intuición o deliberación? Puedes confiar siempre en tu cerebro
by The Blinkist Team | Jun 27 2023

En este resumen del popular libro Pensar rápido, pensar despacio de Daniel Kahneman te presentamos las ideas principales de este clásico best-seller.

 

Sinopsis

Pensar rápido, pensar despacio (2011), una recapitulación de décadas de investigación que llevó a Kahneman a obtener el Premio Nobel, explica sus aportes a nuestra comprensión actual de la psicología y la economía conductual. A lo largo de los años, la investigación de Kahneman y sus colegas nos ha ayudado a comprender mejor cómo se toman las decisiones, por qué ciertos errores de apreciación son tan habituales y cómo podemos mejorar nosotros mismos.

Nota para los lectores: Este blink fue reformado especialmente para audio. Por eso, es posible que la versión en texto difiera de la versión en audio. Si están indecisos entre escucharlo o leerlo, les recomendamos mucho escucharlo.

 

¿A quién está dirigido?

  • A cualquier persona interesada en la mente humana.
  • A personas que sienten curiosidad por saber cómo emitimos juicios.
  • A estudiantes de psicología y economía conductual.

 

Acerca del autor

Daniel Kahneman, Ph. D., ganó el Premio Nobel de Economía en 2002. Es un importante académico de la Escuela Woodrow Wilson de Asuntos Públicos e Internacionales, además de profesor de Psicología y catedrático emérito de Asuntos Públicos en la misma escuela, profesor emérito en la cátedra Eugene Higgins de Psicología en la Universidad de Princeton, y miembro del Centro para el estudio de la Racionalidad de la Universidad Hebrea de Jerusalén.

 

Dos puntos de vista. De qué manera nuestro comportamiento está determinado por dos sistemas diferentes: uno automático y el otro reflexivo.

Hay una pieza dramática convincente que se gesta en nuestras mentes, un argumento similar a una película con dos protagonistas, y giros, dramas y tensiones. Estos dos protagonistas son el impulsivo, automático e intuitivo Sistema 1, y el reflexivo, deliberado y calculador Sistema 2. A medida que se enfrentan entre sí, sus interacciones determinan cómo pensamos, emitimos juicios y tomamos decisiones, y actuamos.

El Sistema 1 es la parte del cerebro que funciona de forma intuitiva y repentina, a menudo, sin nuestro control consciente. Este sistema entra en acción cuando escuchan un sonido muy fuerte e inesperado. ¿Qué hacen? Probablemente dirijan su atención inmediata y automáticamente al sonido. Ese es el Sistema 1.

Es un sistema que hemos heredado evolutivamente: poder actuar y emitir juicios de forma rápida nos ayuda a sobrevivir.

El Sistema 2 es en lo que pensamos cuando visualizamos la parte del cerebro responsable de nuestra toma de decisiones, nuestro razonamiento y nuestras creencias individuales. Se ocupa de las actividades conscientes de la mente, como el autocontrol, las decisiones y el enfoque más deliberado de la atención.

Por ejemplo, imaginen que buscan una mujer en una multitud. La mente deliberadamente se enfoca en la tarea: recuerda características de la persona y todo lo que pueda ayudar a encontrarla. Este enfoque ayuda a eliminar las potenciales distracciones y casi no prestan atención a otras personas en la multitud. Si mantienen esta atención enfocada, podrían detectarla en cuestión de minutos, mientras que, si se distraen y pierden el foco, tendrán problemas para localizarla.

Como verán en los siguientes blinks, la relación entre estos dos sistemas determina cómo nos comportamos.

 

La mente perezosa: cómo la pereza puede llevar al desacierto y puede afectar nuestra inteligencia.

Para ver cómo funcionan los dos sistemas, resuelvan este famoso problema del bate y la pelota.

Un bate y una pelota cuestan $1,10. El bate cuesta $1 más que la pelota. ¿Cuánto cuesta la pelota?

Lo más probable es que el precio que se les venga a la mente sea 10 centavos, lo que es el resultado del Sistema 1 intuitivo y automático, algo que es incorrecto. Dediquen un segundo a hacer el cálculo ahora.

¿Encuentran el error? La respuesta correcta es $0,05.

Lo que sucedió fue que el impulsivo Sistema 1 tomó el control y automáticamente respondió confiando en la intuición. Pero respondió demasiado rápido.

En general, cuando se enfrentan a una situación que no comprenden, el Sistema 1 llama al Sistema 2 para resolver un problema, pero, en el problema del bate y la pelota, el Sistema 1 se ve engañado. Este percibe el problema como más simple de lo que es y da por sentado de manera incorrecta que puede manejarlo por su propia cuenta.

El asunto que este enigma expone de manifiesto es nuestra pereza mental innata. Cuando usamos el cerebro, solemos dedicar la menor cantidad de energía posible para cada tarea. Esto se conoce como la ley del menor esfuerzo. Dado que verificar la respuesta con el Sistema 2 consumiría más energía, nuestra mente no lo verificará cuando piense que puede arreglárselas con el Sistema 1.

Esta pereza es inoportuna, porque usar el Sistema 2 es un aspecto importante de nuestra inteligencia. Las investigaciones demuestran que poner a trabajar al Sistema 2, como mediante el enfoque y el autocontrol, permite obtener puntajes de inteligencia más altos. El problema del bate y la pelota ilustra esto, ya que nuestra mente podría haber verificado la respuesta usando el Sistema 2 y, por lo tanto, haber evitado cometer este error común.

Al ser perezosa y evitar usar el Sistema 2, nuestra mente limita el poder de nuestra inteligencia.

 

Piloto automático: por qué no siempre tenemos el control consciente de nuestros pensamientos y de nuestras acciones.

¿Qué piensan cuando ven parte de esta palabra “JA_ÓN”? Probablemente nada. ¿Qué ocurre si recientemente vieron la palabra “COMER”? Si miran nuevamente la palabra “JA_ÓN”, probablemente la completen como “JAMÓN”. Este proceso se conoce como efecto de priming o imprimación.

La exposición a una palabra, un concepto o un evento da primacía a palabras o conceptos relacionados. Si hubieran visto la palabra “LAVAR” en lugar de “COMER”, probablemente habrían completado las letras como “JABÓN”.

Dicha imprimación no solo afecta la manera en que pensamos, sino también la forma en que actuamos. Así como la mente se ve afectada al escuchar ciertas palabras y conceptos, el cuerpo también puede experimentar ese efecto. Un gran ejemplo de esto es un estudio en el que los participantes escucharon palabras asociadas con la ancianidad, como “Florida” y “arrugas”, y respondieron caminando de manera más lenta que lo usual.

Increíblemente, el efecto de priming sobre las acciones y los pensamientos es totalmente inconsciente; lo hacemos sin darnos cuenta.

Por lo tanto, lo que la imprimación muestra es que, a pesar de lo que muchos argumentan, no siempre tenemos el control consciente de nuestras acciones, juicios y elecciones. En cambio, nos vemos constantemente imprimados por ciertas condiciones sociales y culturales.

Por ejemplo, las investigaciones realizadas por Kathleen Vohs demuestran que el concepto de dinero imprima acciones individualistas. Las personas imprimadas con la idea de dinero (por ejemplo, a través de la exposición a imágenes de dinero) actúan de manera más independiente y están menos predispuestas a relacionarse con otras personas, a depender de estas o a aceptar exigencias de ellas. Una consecuencia de la investigación de Vohs es que vivir en una sociedad repleta de disparadores que dan primacía al dinero podría alejarnos del altruismo.

La imprimación, al igual que otros elementos de la sociedad, pude influenciar los pensamientos y, por lo tanto, las elecciones, los juicios y la conducta de una persona, y estos se reflejan en la cultura y afectan de manera considerable el tipo de sociedad en la que vivimos.

 

Juicios instantáneos: cómo hacer la mente elecciones rápidas, incluso cuando carece de información suficiente para tomar una decisión racional.

Imaginen que conocen a alguien llamado Ben en una fiesta y les resulta fácil entablar una conversación con él. Luego, alguien pregunta si conocen a alguna persona que quisiera hacer un aporte a su organización benéfica. Piensan en Ben, aunque lo único que saben de él es que es alguien con quien se puede hablar bien.

En otras palabras, les gustó un aspecto de la personalidad de Ben y, entonces, suponen que les gustaría todo de él. Con frecuencia, aprobamos o desaprobamos a una persona incluso cuando conocemos poco sobre ella.

La tendencia de la mente a simplificar demasiado las cosas sin suficiente información a menudo conduce a juicios erróneos. Esto se llama coherencia emocional exagerada, también conocida como efecto halo: los sentimientos positivos acerca de la capacidad de comunicación de Ben hacen que coloquen un halo sobre él, aunque lo conozcan muy poco.

Pero esta no es la única forma en que nuestra mente toma atajos al emitir juicios.

También existe el sesgo de confirmación, la tendencia de las personas a aceptar la información que respalda sus creencias previas, así como cualquier información que se les sugiera.

Esto se puede demostrar si hacemos la pregunta “¿James es amable?”. Los estudios han demostrado que, frente a esta pregunta, pero sin ninguna información adicional, es muy probable que consideremos que James es amable, porque la mente automáticamente confirma la idea sugerida.

El efecto halo y el sesgo de confirmación ocurren porque nuestra mente está ansiosa por emitir juicios rápidos. Pero, con frecuencia, esto da lugar a errores, dado que no siempre tenemos datos suficientes para tomar una decisión precisa. Nuestra mente se basa en sugerencias falsas y simplificaciones excesivas para llenar los vacíos de los datos, lo que nos lleva a conclusiones potencialmente equivocadas.

Al igual que la imprimación, estos fenómenos cognitivos ocurren sin que seamos conscientes y afectan nuestras elecciones, juicios y acciones.

 

Heurística: cómo la mente usa atajos para tomar decisiones rápidas.

A menudo, nos encontramos en situaciones en las que necesitamos emitir un juicio rápido. Para ayudarnos, nuestra mente ha desarrollado pequeños atajos para que comprendamos de inmediato lo que nos rodea. Estos se denominan heurísticas.

La mayor parte del tiempo, estos procesos son muy útiles, pero el problema es que nuestra mente tiende a utilizarlos en exceso. Aplicarlos en situaciones para las cuales no son adecuados puede llevarnos a cometer errores. Para comprender mejor qué son las heurísticas y qué errores pueden causar, veremos dos de sus principales tipos: la heurística de sustitución y la heurística de disponibilidad.

La heurística de sustitución ocurre cuando respondemos una pregunta más fácil que la que realmente se planteó.

Por ejemplo, analicemos esta pregunta: “Esa mujer es candidata a alguacil. ¿Qué tan exitosa será en su puesto?”. Automáticamente sustituimos la pregunta que se supone que debemos responder por una más fácil, como: “¿Esta mujer tiene el aspecto de alguien que será una buena alguacil?”.

Esta heurística significa que, en lugar de investigar los antecedentes y las políticas de la candidata, simplemente cambiamos la pregunta a una más fácil para determinar si esta mujer coincide con nuestra imagen mental de una buena alguacil. Desafortunadamente, si la mujer no encaja en nuestra imagen de una alguacil, podríamos rechazarla, incluso si tiene años de experiencia en la lucha contra el delito que la hacen la candidata ideal.

Luego, tenemos la heurística de disponibilidad, que implica la sobrevaloración de la probabilidad de que ocurra algo que escuchan con frecuencia o que les resulta fácil de recordar.

Por ejemplo, los accidentes cerebrovasculares causan muchas más muertes que los accidentes automovilísticos, pero un estudio reveló que el 80 % de los encuestados consideró que una muerte por accidente automovilístico es mucho más probable. Esto es porque escuchamos más noticias sobre muertes por accidentes automovilísticos en los medios de comunicación y porque estas nos causan una impresión más fuerte. Recordamos las muertes tremendas por accidentes automovilísticos más fácilmente que las muertes a causa de accidentes cerebrovasculares. Entonces, tal vez reaccionemos de forma inadecuada a estos peligros.

 

Poca facilidad para los números: por qué tenemos problemas para comprender las estadísticas y cometemos errores evitables a causa de esto.

¿Cómo pueden predecir si algo determinado sucederá?

Una forma eficaz es tener en cuenta la tasa base. Esto se refiere a una base estadística, de la que dependen otras estadísticas. Por ejemplo, imagínense que una gran empresa de taxis tiene un 20 % de taxis amarillos y un 80 % de taxis rojos. Eso significa que la tasa base para los taxis amarillos es del 20 % y, para los taxis rojos, del 80 %. Si piden un taxi y quieren adivinar el color de este, recuerden las tasas base y harán una predicción razonablemente precisa.

Por lo tanto, siempre debemos recordar la tasa base al predecir una situación, pero, desafortunadamente, esto no sucede. De hecho, es muy común que ignoremos la tasa base.

Una de las razones por las que ignoramos la tasa base es que nos enfocamos en lo que esperamos, en lugar de enfocarnos en las probabilidades. Por ejemplo, imagínense esos taxis nuevamente: Si vieran pasar cinco taxis rojos, probablemente pensarían que es bastante probable que el siguiente sea amarillo, para variar. Pero, sin importar cuántos taxis de cualquier color pasen, la probabilidad de que el siguiente taxi sea rojo será de alrededor del 80 %. Entonces, si recordamos la tasa base, debemos darnos cuenta de esto. Pero, en cambio, tendemos a enfocarnos en lo que esperamos ver, un taxi amarillo, por lo que probablemente nos equivoquemos.

Ignorar la tasa base es un error común relacionado con el problema general de trabajar con estadísticas. También tenemos dificultades para recordar que todo tiende a volver a la media. Esto implica reconocer que todas las situaciones tienen su estado promedio y las variaciones de ese promedio eventualmente se inclinarán hacia el promedio.

Por ejemplo, si una delantera de fútbol que marca un promedio de cinco goles al mes marca diez goles en septiembre, hará que su entrenador esté eufórico. Pero, si luego marca alrededor de cinco goles por mes durante el resto del año, su entrenador probablemente la criticará por no continuar con su “buena racha”. Sin embargo, la delantera no merecería esta crítica, porque solo presenta una regresión a la media.

 

Pasado imperfecto: por qué recordamos los eventos a posteriori y no en función de la experiencia.

Nuestra mente no recuerda las experiencias de manera directa. En realidad, tenemos dos aparatos diferentes llamados yos de la memoria, que recuerdan situaciones de manera diferente.

Primero, tenemos el yo que experimenta, que registra cómo nos sentimos en el momento mientras ocurre el evento. Este hace la pregunta: “¿Cómo me siento ahora?”.

Luego tenemos el yo que recuerda, que registra la sensación de toda la situación después de que ocurra. Hace la pregunta “¿Cómo fue la experiencia general?”.

El yo que experimenta da un relato más preciso de lo que ocurrió, porque nuestros sentimientos durante una experiencia siempre son más certeros. Pero el yo que recuerda, que es menos preciso porque registra recuerdos luego de que una situación concluye, domina nuestra memoria.

Hay dos razones por las que el yo que recuerda domina al yo que experimenta. La primera se llama “olvido de la duración” e implica que ignoramos la duración total de la situación, a favor de un recuerdo particular de ella. En segundo lugar, tenemos la regla del pico final, mediante la que enfatizamos demasiado lo que ocurre al final de una situación.

Como ejemplo de este dominio del yo que recuerda, analicemos este experimento, en el que se midieron los recuerdos de las personas con respecto a una colonoscopía dolorosa. Antes de la colonoscopía, se dividió a las personas en dos grupos: a los pacientes en el grupo uno se les realizaron colonoscopías bastante prolongadas, mientras que quienes estaban en el otro grupo se sometieron a procedimientos mucho más breves, pero sintieron un nivel de dolor mayor hacia el final.

Pensarían que los pacientes más descontentos serían aquellos que soportaron el proceso más extenso, ya que sobrellevaron el dolor durante más tiempo. Esto fue ciertamente lo que sintieron en ese momento. Durante el proceso, cuando se le preguntó a cada paciente sobre el dolor, su yo que experimenta dio una respuesta precisa: quienes se sometieron a los procedimientos más extensos, se sintieron peor. No obstante, después de la experiencia, cuando el yo que recuerda tomó el control, quienes atravesaron el proceso más breve con un final más doloroso se sintieron peor. Esta encuesta nos ofrece un claro ejemplo del olvido de la duración, la regla del pico final y nuestros recuerdos imperfectos.

 

La mente domina la materia: cómo ajustar el enfoque de nuestra mente puede afectar drásticamente nuestros pensamientos y comportamientos.

Nuestra mente usa diferentes cantidades de energía según la tarea. Cuando no es necesario movilizar la atención y se requiere poca energía, estamos en un estado de facilidad cognitiva. Sin embargo, cuando nuestra mente debe movilizar la atención, usa más energía e ingresa a un estado de tensión cognitiva.

Estos cambios en los niveles de energía del cerebro tienen efectos drásticos en cómo nos comportamos.

En un estado de facilidad cognitiva, el intuitivo Sistema 1 está a cargo de nuestra mente, y el Sistema 2 lógico y que demanda más energía es más débil. Esto significa que somos más intuitivos, más creativos y felices, aunque también somos más propensos a cometer errores.

En un estado de tensión cognitiva, nuestra consciencia es mayor, por lo que el Sistema 2 toma el control. El Sistema 2 está más preparado para revisar nuestros juicios que el Sistema 1. Por eso, aunque somos mucho menos creativos, cometeremos menos errores.

Pueden influenciar de manera consciente la cantidad de energía que la mente utiliza para adoptar la actitud mental adecuada para ciertas tareas. Si quieren que un mensaje sea persuasivo, por ejemplo, promuevan la facilidad cognitiva.

Una forma de hacer esto es exponiéndonos a información repetitiva. Si nos repiten la información, o si esta se vuelve más memorable, se transforma en más persuasiva. Esto es porque nuestra mente ha evolucionado para reaccionar en forma positiva cuando se la expone repetidamente a los mismos mensajes claros. Cuando vemos algo conocido, entramos en el estado de facilidad cognitiva.

Por otro lado, la tensión cognitiva nos ayuda a tener éxito en áreas como los problemas estadísticos.

Podemos entrar en este estado exponiéndonos a información que se nos presenta de manera confusa, por ejemplo, con letra difícil de leer. Nuestra mente se anima y aumenta sus niveles de energía para comprender el problema y, por lo tanto, tenemos menos probabilidades de abandonar la tarea.

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Correr riesgos: la forma en que se nos presentan las probabilidades afecta nuestro juicio del riesgo.

La forma en que juzgamos las ideas y abordamos los problemas está considerablemente determinada por la manera en que estos se nos presentan. Los cambios leves en los detalles o en el enfoque con respecto a una afirmación o pregunta pueden alterar drásticamente la manera en que los abordamos.

Un gran ejemplo de esto puede ser la forma en que evaluamos el riesgo.

Tal vez crean que, una vez que podemos determinar la probabilidad de que ocurra un riesgo, todos lo abordarán exactamente de la misma manera. Pero no es así. Incluso en el caso de probabilidades calculadas detenidamente, el mínimo cambio en la forma de expresión de la cifra puede cambiar cómo la abordamos.

Por ejemplo, las personas considerarán que es más probable que ocurra un evento inusual si se expresa en términos de frecuencia relativa, en lugar de una probabilidad estadística.

En un experimento que se conoce como Sr. Jones, se preguntó a dos grupos de profesionales psiquiátricos si era seguro dar de alta al Sr. Jones del hospital psiquiátrico. Al primer grupo se le dijo que los pacientes como el Sr. Jones tenían un “10 % de probabilidades de cometer un acto de violencia”. Al segundo, se le dijo que, “de cada 100 pacientes similares al Sr. Jones, se estima que 10 cometan un acto de violencia”. De los dos grupos, casi el doble de los encuestados del segundo grupo rechazó el alta.

Otra forma en que nuestra atención se distrae de lo que es estadísticamente relevante se llama olvido del denominador. Esto ocurre cuando ignoramos las estadísticas simples a favor de imágenes mentales vívidas que influyen en nuestras decisiones.

Veamos estas dos afirmaciones: “Este medicamento protege a los niños de la enfermedad X, pero tiene un 0,001 % de probabilidad de causar deformación permanente”, en comparación con “uno de cada 100 000 niños que toman este medicamento quedará deforme para siempre”. Aunque ambas afirmaciones son iguales, esta última nos trae la imagen de un niño deforme y es mucho más influyente, por lo que probablemente no administremos el medicamento.

 

No somos robots: por qué no tomamos decisiones basadas puramente en el pensamiento racional.

Como individuos, ¿cómo tomamos decisiones?

Durante mucho tiempo, un poderoso e influyente grupo de economistas sugirió que tomamos decisiones basadas en argumentos puramente racionales. Argumentaron que todos tomamos decisiones de acuerdo con la teoría de la utilidad, que establece que cuando las personas toman decisiones, solo tienen en cuenta los hechos racionales y eligen la opción con el mejor resultado general para ella, lo que implica la mayor utilidad.

Por ejemplo, la teoría de la utilidad plantearía este tipo de afirmación: si les gustan las naranjas más que los kiwis, tendrán un 10 % de posibilidades de elegir una naranja sobre un 10 % de posibilidades de elegir un kiwi.

Parece obvio, ¿no?

El grupo más influyente de economistas en este campo se encontraba en la Escuela de Economía de Chicago y su académico más famoso fue Milton Friedman. Con la teoría de la utilidad, la Escuela de Chicago argumentó que los individuos en el mercado toman decisiones de manera ultrarracional. El economista Richard Thaler y el abogado Cass Sunstein posteriormente llamaron a estas personas econos. Como econos, cada individuo actúa de la misma manera, y valora los bienes y servicios basándose en sus necesidades racionales. Además, los econos también valoran su riqueza de manera racional y solo tienen en cuenta la utilidad que les proporciona.

Entonces, imaginen a dos personas, John y Jenny, quienes tienen fortunas de $5 millones. Según la teoría de la utilidad, tienen la misma riqueza, lo que significa que ambos deberían estar igualmente contentos con sus finanzas.

Pero, ¿y si complicamos un poco las cosas? Supongamos que sus fortunas de $5 millones son el resultado de un día de casino y los dos empezaron de manera muy diferente. John ingresó con alrededor de un millón y quintuplicó su dinero, mientras que Jenny ingresó con 9 millones que se redujeron a $5 millones. ¿Aún creen que John y Jenny están igualmente contentos con sus $5 millones?

Es poco probable. Claramente, hay algo más en la forma en que valoramos las cosas que la pura utilidad.

Como veremos en el próximo blink, dado que no todos consideramos la utilidad tan racionalmente como propone la teoría de la utilidad, podemos tomar decisiones inusuales y aparentemente irracionales.

 

Instinto: por qué en lugar de tomar decisiones basadas únicamente en consideraciones racionales, a menudo nos influencian factores emocionales.

Si la teoría de la utilidad no funciona, entonces, ¿qué funciona?

Una alternativa es la teoría prospectiva, desarrollada por el autor.

La teoría prospectiva de Kahneman desafía la teoría de la utilidad al mostrar que, cuando tomamos decisiones, no siempre actuamos de la manera más racional.

Imagínense estos dos escenarios, por ejemplo: En el primer escenario, reciben $1000 y luego deben elegir entre recibir $500 definitivos o tener un 50 % de posibilidades de ganar otros $1000. En el segundo escenario, reciben $2000 y luego deben elegir entre una pérdida segura de $500 o tener un 50 % de posibilidades de perder $1000.

Si hiciéramos elecciones puramente racionales, entonces tomaríamos la misma decisión en las dos situaciones. Pero no es así. En el primer escenario, la mayoría de las personas opta por aceptar la apuesta segura, mientras que, en el segundo, la mayoría de las personas acepta correr el riesgo.

La teoría prospectiva ayuda a explicar esto. Destaca al menos dos razones por las que no siempre actuamos racionalmente. Ambas manifiestan nuestra aversión a la pérdida: el hecho de que tememos a las pérdidas más de lo que valoramos las ganancias.

La primera razón es que valoramos las cosas basándonos en puntos de referencia. Comenzar con $1000 o $2000 en los dos escenarios cambia si estamos dispuestos a arriesgarnos, porque el punto de partida afecta cómo valoramos nuestra posición. El punto de referencia en el primer escenario es $1000 y, en el segundo, $2000, lo que significa que terminar con $1500 se siente una victoria en el primer caso, pero se percibe como una pérdida desastrosa en el segundo. Aunque nuestro razonamiento real aquí es claramente irracional, entendemos el valor tanto por nuestro punto de partida como por el valor objetivo real en ese momento.

En segundo lugar, estamos influenciados por el principio de sensibilidad decreciente: el valor que percibimos puede diferir con respecto a su valor real. Por ejemplo, pasar de

$1000 a $900 no parece tan mal como pasar de $200 a $100, a pesar de que el valor monetario de ambas pérdidas es igual. De igual modo, en nuestro ejemplo, el valor percibido que se pierde al pasar de $1500 a $1000 es mayor que al pasar de $2000 a $1500.

 

Imágenes falsas: por qué la mente construye imágenes completas para explicar el mundo, pero estas conducen a un exceso de confianza y desaciertos.

Para comprender situaciones, nuestra mente utiliza naturalmente la coherencia cognitiva. Construimos imágenes mentales completas para explicar ideas y conceptos. Por ejemplo, tenemos muchas imágenes en nuestro cerebro para el clima. Tenemos una imagen para el clima en verano, la cual podría ser una foto de un solo brillante y caluroso que nos calienta.

Además de ayudarnos a comprender las cosas, también confiamos en estas imágenes al hacer elecciones.

Cuando tomamos decisiones, hacemos referencia a estas imágenes, y creamos suposiciones y conclusiones basadas en ellas. Por ejemplo, si queremos saber qué ropa usar en verano, basamos nuestras decisiones en la imagen del clima de esa estación.

El problema es que confiamos demasiado en estas imágenes. Incluso cuando las estadísticas y los datos disponibles difieren de nuestras imágenes mentales, de todos modos, dejamos que las imágenes nos guíen. En verano, el meteorólogo podría predecir clima relativamente fresco, pero, de todos modos, ustedes podrían salir de pantalones cortos y una sudadera, ya que esto es su imagen mental de lo que el verano les indica que usen. Entonces, podrían terminar pasando frío afuera.

En conclusión, confiamos excesivamente en nuestras imágenes mentales que, a menudo, están equivocadas. Pero hay formas de superar este exceso de confianza y comenzar a hacer mejores predicciones.

Una forma de evitar errores es usar el denominado pronóstico por clase de referencia. En lugar de emitir juicios basados en sus imágenes mentales bastante generales, usen ejemplos históricos específicos para hacer una predicción. Por ejemplo, piensen en una ocasión anterior en que salieron y era un día frío de verano. ¿Qué usaron entonces?

Además, pueden diseñar una política de riesgo a largo plazo con medidas específicas en el caso de acertar o fallar en la predicción. Mediante la preparación y la protección, solo pueden confiar en la evidencia, y no en imágenes mentales generales, y hacer predicciones más precisas. Por ejemplo, en el caso de nuestro ejemplo del clima, esto podría significar llevar un jersey solo para estar seguros.

 

Resumen final

El mensaje clave de este libro:

Pensar rápido, pensar despacio demuestra que nuestras mentes tienen dos sistemas. El primero actúa instintivamente y requiere poco esfuerzo, mientras que el segundo es más deliberado y demanda mucho más de nuestra atención. Nuestros pensamientos y acciones varían según cuál de los sistemas de nuestro cerebro esté en control en ese momento.

Consejos prácticos:

¡Repitan el mensaje!

Los mensajes son más persuasivos cuando estamos expuestos a ellos de forma repetida. Este es probablemente el motivo por el que hemos evolucionado de manera tal que la exposición repetida a algo que no tenía consecuencias negativas pareciera intrínsecamente buena.

No se dejen influenciar por eventos estadísticos raros que se informan en exceso en los periódicos.

Las catástrofes y otros eventos son parte importante de nuestra historia, pero, a menudo, sobrevaloramos su probabilidad estadística debido a las imágenes vívidas que asociamos con ellos a partir de lo expuesto en los medios de comunicación.

Somos más creativos e intuitivos cuando estamos de mejor humor.

Cuando estamos de mejor humor, la parte del cerebro que está alerta y es analítica tiende a relajarse. Esto cede el control de la mente al sistema de pensamiento más rápido e intuitivo, el cual también hace que sean más creativos.


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