Las cuatro tendencias de Gretchen Rubin, resumen del libro
En este resumen del popular libro Las cuatro tendencias de Gretchen Rubin te presentamos las ideas principales de este clásico best-seller.
Sinopsis
Las cuatro tendencias (2018) revela los cuatro tipos de personalidades que determinan cómo reaccionan los individuos a las expectativas en la vida diaria. Ampliando el primer capítulo de su libro sobre los hábitos Mejor que nunca, Rubin ofrece pensamientos y consejos para ayudarles a entender sus tendencias y las de las personas con quienes viven y trabajan.
¿A quién está dirigido?
- A padres y maestros que deseen mejorar sus aptitudes de comunicación.
- A gerentes y supervisores que buscan mejorar las relaciones con los empleados.
- A cualquier persona que desee vivir una vida más productiva y feliz.
Acerca de la autora
Gretchen Rubin es una influyente escritora cuyos libros han vendido millones de ejemplares en todo el mundo. Sus libros aspiran a examinar la naturaleza humana para ayudar a cualquier persona a entenderse mejor y vivir una vida más feliz. Entre sus libros éxitos de venta están Objetivo: felicidad y Mejor que nunca.
¿Qué beneficio ofrece? Ver cómo las cuatro tendencias se reflejan en las personas que los rodean.
¿Cómo reaccionan ustedes a las expectativas? Aunque puede parecer una pregunta directa, podemos aprender mucho si nos aventuramos a explorar el asunto más a fondo. De hecho, la pregunta puede ser enriquecedora no solo en términos del autoconocimiento que puede aportar, sino también porque profundiza nuestro conocimiento sobre otras personas.
En estos blinks, descubrirán que las maneras en que las personas responden a las expectativas, tanto propias como las de los demás, corresponden a cuatro tendencias: favorecedores, cuestionadores, complacientes y rebeldes. Aprenderán qué significa exactamente cada una de estas categorías y a conocer mejor nuestra tendencia para ser más productivos y optimizar nuestras relaciones con los demás.
Estos blinks no tienen el objetivo de encasillar a las personas en categorías que las limiten, sino ofrecer conocimientos que nos permitan alcanzar nuestro máximo potencial.
También aprenderán lo siguiente:
- Qué tendencia se correlaciona más con los alcahuetes.
- Por qué no deben dejar que un cuestionador elija su lavadora.
- Cuál es quizá la única manera de lograr que un complaciente haga ejercicio.
Las cuatro tendencias nos hablan de nuestra naturaleza y cómo reaccionamos a las expectativas.
Un día la autora, Gretchen Rubin, charlaba con una amiga en el almuerzo y la conversación derivó hacia el ejercicio. La amiga reflexionaba en que cuando estaba en el equipo de atletismo de la escuela, siempre tenía tiempo para correr, pero ahora ¡no podía ni pensarlo!
“No tener tiempo” es un pretexto que alegamos comúnmente para no hacer algo, pero si, en verdad, quieren llegar al fondo de por qué algunas tareas son tan difíciles de realizar, tienen que entender las cuatro tendencias.
Las cuatro tendencias se refieren a nuestra manera de responder a dos clases de expectativas que enfrentamos a diario: las externas, que provienen del trabajo y la sociedad, y las internas, que nos fijamos nosotros mismos.
La primera de las cuatro tendencias es la de los favorecedores. Son personas que sobresalen en el cumplimiento de expectativas tanto internas como externas.
La segunda es la de los cuestionadores, personas que cumplen las expectativas internas, pero ponen en duda y rechazan las externas.
La tercera es la de los complacientes, personas que afrontan bien las expectativas externas, pero tienen dificultades con las propias.
Y la cuarta es la de los rebeldes, que se resisten tanto a las expectativas internas como a las externas.
El caso de la amiga de Rubin, que se distinguía en la carrera cuando tenía entrenador y equipo, pero sola no tenía tiempo, es el ejemplo típico del complaciente, que necesita una fuente externa de responsabilidad.
Como veremos en los siguientes blinks, ninguna de estas categorías es mala en sí misma ni está pensada para que se sientan arrinconados o condenados a dificultades de por vida. El objetivo es que sirvan como herramientas para conocer más su carácter y el de aquellos con quienes trabajan y viven, a fin de que sean individuos más seguros de sí mismos y más productivos.
Los favorecedores son personas confiables que se cuidan, pero enfrentan retos.
Ante todo, deben saber que la autora, Gretchen Rubin, encaja perfectamente en la categoría de favorecedora, por lo que podría estar un poco sesgada hacia esta.
A primera vista, parecería que los favorecedores son la categoría ideal, pues suelen ser personas muy confiables y productivas. Como responden bien tanto a las expectativas que otros fijan en ellos como a las que ellos mismos se fijan, hacen su trabajo con eficiencia y reservan tiempo para sí mismos.
En otras palabras, un favorecedor es la clase de persona a la que no le cuesta llegar a tiempo al trabajo ni dormir ocho horas completas.
Para cerciorarse de hacer el trabajo que se les asigna y sus tareas personales, a los favorecedores les gustan los horarios, las listas de quehaceres pendientes y entender bien lo que se espera de ellos.
Los favorecedores se sienten muy satisfechos al cumplir las expectativas y seguir las reglas, lo cual implica que llevar una vida disciplinada los gratifica y libera. De hecho, un buen lema para los favorecedores es “la disciplina da libertad”.
Sin embargo, esta tendencia no está exenta de retos, como puede confirmarlo quien haya vivido con un favorecedor.
Por ejemplo, pueden estar tan dispuestos a seguir las reglas que no hacen preguntas y terminan cumpliendo ciegamente instrucciones dañinas o simplemente malas. También son el tipo de personas más propensas a ser alcahuetas y las menos propensas a aceptar el cambio.
Los favorecedores también pueden experimentar lo que se conoce como fortalecimiento, que es lo opuesto a la forma en que otros experimentan un hábito nuevo. Cuando comienzan una nueva dieta, más saludable, quizá se apeguen a ella durante unos días y luego la abandonen poco a poco a medida que vuelven a sus alimentos reconfortantes habituales. En cambio, un favorecedor puede adoptar un hábito con desgana, pero con el tiempo este se fortalece, se consolida y ejerce más control sobre su vida.
Los favorecedores deben recibir instrucciones claras y sus frustraciones se atienden mejor con comprensión.
A menudo, los favorecedores interactúan fácilmente con los médicos y gerentes, pues aceptan órdenes de buena gana y aspiran a complacer.
Si tienen a cargo a un favorecedor, la mejor recomendación es asegurarse de darle instrucciones claras y precisas. Una vez que los favorecedores saben bien cuáles son las prioridades y qué se espera de ellos, pueden ocuparse solos del trabajo. Por regla general, son emprendedores, por lo que
no necesitan mucha microgestión.
Sin embargo, es posible que les cueste delegar obligaciones y adaptarse a los cambios de procedimientos. Por eso, si ven que el trabajo se acumula o si se han modificado los procedimientos, quizá les convenga revisar si ellos necesitan ayuda.
Los favorecedores son excelentes jefes y gerentes, pero algunas cuestiones pueden hacerlos sentir muy frustrados.
Es posible que los individuos que cumplen con las cuatro tendencias tengan problemas para entender por qué los demás no son como ellos. En consecuencia, los favorecedores quizá se sientan frustrados y se impacienten con quienes no cumplen las expectativas; no entienden por qué algunas personas no pueden concentrarse en una tarea y hacerla.
Esto también implica que pueden molestarse y ser hostiles cuando alguien comete un error, y ponerse a la defensiva o flagelarse por un error del que son responsables. El temor de cometer un error es tan fuerte que los favorecedores evitan aprovechar una buena oportunidad, como un ascenso, si perciben la posibilidad de fallar.
Para el cónyuge o la pareja de un favorecedor, lidiar con estos rasgos es cuestión de comprensión y tolerancia.
Recuerden que los favorecedores quieren cumplir las expectativas, así que pueden ayudarlos evitando, por ejemplo, cambios espontáneos o planes casuales que no se han pensado bien. Esto se debe a que los favorecedores están ansiosos por complacer, de modo que pueden aferrarse a una mala idea y pensar que deben perseverar hasta el final.
Los cuestionadores se resisten a satisfacer las necesidades de los demás, y su modo de ser puede resultar un beneficio y un obstáculo a la vez.
“Estoy dispuesto a ayudar, pero tienes que convencerme de que vale la pena mi tiempo”. ¿Les resulta conocido? Es la actitud típica de la segunda tendencia, la del cuestionador.
Los cuestionadores hacen un excelente trabajo cuando se trata de fijar y cumplir sus propias expectativas, pero se oponen a las expectativas ajenas y sienten un fuerte deseo de cuestionar todo.
La declaración que mejor define a un cuestionador es: “Hago lo que tiene sentido, incluso si eso implica ignorar las reglas o expectativas de los demás”. A diferencia de los favorecedores, un cuestionador no seguirá las instrucciones solo porque ustedes sean los jefes, ni siquiera porque sea un procedimiento que se ha seguido durante años. Quieren saber por qué hicieron esa regla, y si es justa o no.
Como pueden suponer, a veces, es agotador tratar con cuestionadores, pero su naturaleza puede volverlos enormemente valiosos.
Como no creen en las reglas ni los procedimientos, son excelentes para identificar las maneras en que se puede mejorar algo. Los cuestionadores siempre piensan que hay una mejor manera de hacer las cosas, por eso, son la opción más idónea para una empresa que quiere mantenerse a la vanguardia.
“¿Por qué usamos este software?”. “¿Qué beneficio ofrece esta política?”. “¿Por qué necesitamos reuniones semanales?”. Es el tipo de preguntas desafiantes que hacen, lo que puede resultar de enorme utilidad para cualquier empresa, siempre que los directivos busquen ideas novedosas y no consideren que las preguntas sean actos de insubordinación. Y, para otras empresas, un cuestionador no es un buen elemento para el “trabajo en equipo”.
Por otra parte, la naturaleza del cuestionador puede ser un obstáculo si produce parálisis del análisis.
El principal motivo de las preguntas es asegurarse de que se están tomando las decisiones correctas e incluso algo tan simple como comprar una lavadora puede generar días de investigación para elegir la mejor opción. Pero, a veces, esto puede hacer que el cuestionador se sienta abrumado y no pueda tomar una decisión; en otras palabras, experimenta una parálisis del análisis.
Los cuestionadores necesitan justificaciones claras. A su vez, no les gusta ser cuestionados y deben evitar ciertos empleos complicados.
¿Alguna vez los ha sacado de quicio un niño que constantemente pregunta “¿Pero por qué?” a cada respuesta que le dan? Entonces ya tienen alguna experiencia en el trato con un cuestionador.
La clave para tratar con cuestionadores es proporcionar argumentos y explicaciones precisas al asignarles una tarea
Si quieren que su pareja cuestionadora compre pan en el camino de regreso a casa, no se limiten a enviarle un texto que diga: “Por favor, trae pan, gracias”. Aunque quizá les exija un poco de esfuerzo extra, evitarán muchas dificultades siendo precisos y pidiéndole que sea pan de masa madre con corteza porque su mamá viene a cenar y es su favorito, y también porque irá perfectamente con la sopa que están preparando. Con esta explicación se asegurarán de evitar preguntas de aclaración.
Otra cosa que deben tener presente es que a los cuestionadores no les gusta ser cuestionados.
Si esta les parece la ironía perfecta, tienen razón, pero lo cierto es que los cuestionadores suelen ofenderse cuando alguien cuestiona sus motivos o argumentos. Quizá se deba a que toman decisiones de manera tan consciente que sienten que lo que decidieron se debe ver como algo indiscutiblemente lógico.
Sin embargo, a los cuestionadores les gusta compartir su conocimiento, por lo que ustedes pueden evitar herir sus sentimientos formulando adecuadamente sus preguntas. Entonces, en vez de decir “¿Por qué haces eso?”, pregúntenles algo como “¿Cómo llegaste a esta conclusión?”.
Aunque los cuestionadores pueden ser excelentes en cualquier empleo, hay algunas situaciones que deberían evitar.
Muchos cuestionadores tienen éxito en cargos de investigación intensa y empleos de auditoría acordes con su naturaleza inquisitiva y su talento para mejorar la eficiencia. Pero los empleos que requieren muchas decisiones, como diseñar una casa, es mejor dejarlos en manos de personas que no tiendan a caer en la parálisis del análisis. Son empleos más idóneos para quienes sobresalen en la toma de decisiones rápidas.
Los complacientes tienen dificultad para alcanzar sus expectativas, pero esto se puede resolver creando una fuente externa de responsabilidad.
¿Conocen a alguien que siempre antepone los intereses de los demás a los propios? ¿Alguien que no tiene inconveniente en trabajar horas extras para ayudar a su jefe, pero se siente incómodo si pide un día libre?
Son los rasgos característicos de los complacientes, personas que se distinguen en el cumplimiento de las expectativas externas, pero tienen dificultad para satisfacer las internas.
Algunas de las tareas cotidianas con las que los complacientes tienen dificultad son hacer ejercicio, tomar un curso en línea o realizar gran parte de las actividades que requieren motivación propia.
En cambio, son muy eficaces para cumplir las exigencias de los demás. De hecho, como los complacientes constituyen el grupo más grande de los cuatro tipos, son los cimientos de la sociedad. Aun así, deben hacer un enorme esfuerzo para tenerse a sí mismos el mismo respeto que les tienen a los demás.
Sin embargo, hay una manera confiable de corregir este desequilibrio enfermizo: convertir las expectativas internas en externas. De este modo, los complacientes pueden crear la fuente externa de responsabilidad que necesitan para movilizarse.
Supongamos que ustedes viven solos y tienen dificultad para mantener la casa limpia, a menos que estén esperando visitas. A algunas personas les basta imaginar que vienen visitas en camino para ponerse a hacer la limpieza; otras invitan gente a su casa con la exclusiva finalidad de crear la fuente de responsabilidad que necesitan para ordenar la casa.
Otro método es imaginar la amenaza de una multa. Algunos complacientes encuentran la motivación que necesitan para hacer ejercicio con regularidad en el hecho de que el gimnasio les cobra un adicional si no asisten a sus citas.
Pero el dinero no es suficiente. La responsabilidad necesaria solo se logra cuando también existe la amenaza de decepcionar a una persona real. Los complacientes pueden volverse muy creativos en este sentido; por ejemplo, intercambiando con otra persona su equipo para hacer ejercicio. Así, si no asisten con el equipo, la otra persona no podrá hacer ejercicio. Es exactamente la clase de responsabilidad que muchos complacientes necesitan para hacer algo en beneficio propio.
Tal vez la categoría más dura sea la de los complacientes, por lo que es posible que ellos obtengan el mayor provecho de entender las cuatro tendencias.
Si el último blink les suena muy familiar, quizá también les resulte habitual que la gente les diga que deberían ser “más egoístas”. Es posible que también sientan algo de vergüenza al tener que recurrir a fuentes externas de responsabilidad para cuidarse a sí mismos.
De hecho, la categoría de los complacientes puede ser la más difícil de las cuatro tendencias.
Más de dos tercios de los complacientes dicen sentir frustración porque les cuesta dedicarse tiempo. La baja autoestima también es común y puede empeorar a causa de favorecedores ignorantes que tildan a los complacientes de perezosos por no hacer ejercicio.
Esta frustración puede estallar en la rebelión del complaciente, que se da cuando un complaciente explota porque dan por sentado su complacencia, lo tratan injustamente, o lo denigran como perezoso o patético. En esos momentos, es posible que renuncie a su trabajo o termine con una pareja.
Otros complacientes quizá superen los momentos difíciles mediante pequeños desafíos, como llegar tarde deliberadamente al trabajo o negarse a preparar una presentación. Pero los desafíos, a menudo, solo sirven como autosabotaje para el complaciente, pues se trata de infracciones que ameritan el despido.
Como los complacientes suelen tener la mayoría de los problemas, les resulta útil conocer las cuatro tendencias para obtener los mayores beneficios.
Muchas personas se benefician con el solo hecho de descubrir estas categorías y ver que todas tienen sentido. Al conocer esta información, se dan cuenta de que es parte de la naturaleza humana y no un defecto personal. Pueden empezar a crear una fuente externa de responsabilidad y mejorar su bienestar.
Muchos complacientes han tenido que lidiar con jefes y terapeutas que no escuchan sus peticiones de responsabilidad, y les dicen que crezcan y aprendan a ser responsables de sus vidas. ¡Ni que fuera tan fácil!
A medida que más personas de otras categorías descubran las cuatro tendencias, también podrán facilitarles la vida a los complacientes. Se darán cuenta de que, en realidad, no son perezosos y solo necesitan cierta supervisión.
Los rebeldes se resisten a cumplir ambos tipos de expectativas y a recibir órdenes.
Llegamos finalmente a la cuarta tendencia: los rebeldes, cuyo lema podría ser “No puedes obligarme y yo tampoco”. Porque el rebelde no solo se resiste a cumplir las expectativas externas, sino también las propias.
Los rebeldes giran en torno al individualismo y quieren que todo lo que hagan sea reflejo de su ser particular. En consecuencia, rechazan todo lo que pueda ser una expectativa.
Si esto les parece extremo, tengan presente que los rebeldes son el grupo más pequeño de las cuatro tendencias; también es cierto que a este grupo le encanta desafiar los supuestos y demostrar que la gente se equivoca.
Pero, si bien los rebeldes detestan que les den órdenes, están dispuestos a trabajar duro. Todo es cuestión de enmarcar la situación de manera que los rebeldes sientan que son ellos los que toman la decisión.
Si ustedes son padres, maestros o jefes de un rebelde, saben que puede ser un reto lidiar con su actitud. Si le envían al rebelde un correo electrónico con el título “Léelo, por favor”, no debería sorprenderles si lo elimina de inmediato.
A un rebelde no deben darle ninguna clase de orden directa, pero, si le facilitan la información necesaria, le explican las posibles consecuencias y le dan la libertad de decidir por sí mismo, tienen muchas probabilidades de obtener el resultado que buscan.
Por lo tanto, proporciónenle detalles de la situación actual, las consecuencias de las distintas opciones posibles y luego aléjense; así le darán el espacio necesario para que decida por su cuenta. Si el público mira fijamente al rebelde esperando que decida, también sentirá como si lo estuvieran mandando.
En vez de “Reunámonos dentro de una semana”, prueben a decir algo como “Reunámonos cuando quieras. Tengo libre la semana que viene, así que, por mí, podría ser entonces”.
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