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El método Lean Startup de Eric Ries, resumen del libro

Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua
by The Blinkist Team | Jun 26 2023

En este resumen del popular libro El método Lean Startup de Eric Ries te presentamos las ideas principales de este clásico best-seller.

 

Sinopsis

El método Lean Startup (2011) ayuda a las startups y a las empresas de tecnología a desarrollar modelos comerciales sostenibles. Este libro defiende la creación rápida y continua de prototipos y el enfoque en los datos proporcionados por el cliente.

El método se basa en los conceptos de producción sin desperdicio (lean manufacturing) y desarrollo ágil, y su eficiencia está respaldada por casos de estudio de las últimas décadas.

 

¿A quién está dirigido?

  • A cualquier persona interesada en emprender o en abrir su propia empresa
  • A cualquier persona interesada en el desarrollo y la prueba rápidos de productos
  • A los fundadores, gerentes y empleados de empresas de tecnología

 

Acerca del autor

Eric Ries es un emprendedor exitoso. Cofundó IMVU, una red social que utiliza avatars 3D. Hoy en día, Eric es un consultor y orador público solicitado.

 

Las startups se deben manejar de manera diferente de las empresas consolidadas.

En los primeros tres blinks, descubriremos cuál es el principal objetivo que debe perseguir una startup.

La gestión tradicional consta de dos componentes: desarrollo de planes y supervisión de las personas que los ejecutan.

Un gerente elabora un plan, establece hitos y delega tareas a sus empleados y los guía para asegurarse de que alcancen sus hitos a tiempo.

Esta estrategia de gestión funciona en empresas consolidadas que han existido durante el tiempo suficiente como para saber qué funcionó en el pasado y, por lo tanto, qué podría servir en el futuro.

Sin embargo, las startups son distintas: no pueden predecir su propio futuro porque no tienen pasado, no saben qué quieren sus clientes y desconocen qué enfoques son mejores para buscar clientes o crear un negocio sostenible. Para averiguar qué podría funcionar, deben mantenerse flexibles. Adoptar planes fijos con hitos establecidos o confiar en pronósticos de mercado a largo plazo sería engañarse a sí mismos.

No obstante, muchos fundadores utilizan herramientas de gestión corporativa como planes de hitos y pronósticos de mercado a largo plazo. Actúan como si estuvieran preparando un cohete espacial para su despegue, juegan con él durante años y solo lo lanzan cuando creen que está perfecto. En realidad, manejar una startup es más parecido a conducir un jeep por un terreno inestable y cambiante, donde los fundadores deben cambiar la dirección en forma constante y responder rápidamente a obstáculos inesperados y callejones sin salida.

Sin embargo, las startups no deben abandonar la planificación por completo para adoptar, en cambio, una mentalidad caótica de “solo hazlo”. Conducir en forma caótica no los llevará a ningún lado. Alguien tiene que ponerse al mando para tomar decisiones inteligentes con respecto a la dirección a seguir.

La gerencia de una startup debe intentar conservar una perspectiva general de su situación y mantener a su empresa enfocada hacia su objetivo global. Por ende, deben buscar los indicadores correctos para determinar si su recorrido los está llevando en la dirección adecuada.

Las startups se deben manejar de manera diferente de las empresas consolidadas.

 

El propósito de una startup es encontrar un modelo de negocio sostenible.

El objetivo principal de cualquier startup es encontrar un modelo de negocio que sea rentable y sostenible.

Los planes de hitos más complejos y delicados, la ejecución más eficiente de dichos planes o incluso la atención total y dedicada de la prensa no ayudarían en lo más mínimo sin un modelo de negocio sostenible.

Si quieren que su empresa sea más que simplemente un proyecto favorito temporal que tarde o temprano se reducirá y desaparecerá, deben buscar una manera de conseguir clientes y ganar dinero brindándoles servicios. Digamos, por ejemplo, que quieren crear una empresa de instrucciones en línea para tejer medias. Pregúntense “¿Alguien quiere estas instrucciones?”. ¿Hay alguna forma de ganar dinero con ellas? Si la respuesta en ambos casos es no, busquen algo más que las personas quieran y estén dispuestas a pagar.

Por lo tanto, el único objetivo para su startup es buscar un modelo de negocio sostenible que funcione hoy y pueda funcionar en el futuro también. En la práctica, esto significa averiguar qué productos quieren sus potenciales clientes y cómo convertir sus deseos en ingresos constantes.

La principal responsabilidad de cualquier nivel gerencial de una startup debe ser enfocarse en toda la empresa, lo que incluye todo lo que se hace a diario para alcanzar este objetivo principal. Mientras más rápido una startup encuentre su camino hacia un modelo de negocio sostenible, más probabilidades existen de que tenga éxito.

El propósito de una startup es encontrar un modelo de negocio sostenible.

 

Encuentren su modelo de negocio sostenible a través del aprendizaje validado.

Para buscar un modelo de negocio sostenible, las startups deben descubrir qué quieren sus clientes y cómo ganar dinero a partir de eso. Deben encontrar el producto correcto para las personas adecuadas y comprender cómo vendérselo.

Esto no significa inventar un gran plan desde cero. En cambio, requiere un proceso de aprendizaje constante: de manera ideal, aprendizaje validado, lo que significa aprender a través de un enfoque científico.

Para comenzar el proceso de aprendizaje validado, deben elaborar hipótesis sobre si y cómo ciertos productos tendrán éxito en un determinado mercado. Por ejemplo, “los clientes de EE. UU. estarán dispuestos a comprar zapatos por Internet”.

Dichas hipótesis deben ser puestas a prueba y, solo si se validan hablando con clientes, la startup puede saber que está en el camino correcto hacia el descubrimiento de un modelo de negocio sostenible.

Sin embargo, no usen cuestionarios ni clientes ficticios; en cambio, hablen con clientes reales en un entorno realista. La forma más confiable de averiguar si las personas comprarán su producto es ofrecérselos y ver cómo responden.

Tomemos la historia de éxito de Zappos: comenzó con la simple hipótesis que las personas estarían dispuestas a comprar zapatos por Internet, Para poner a prueba esta idea, la empresa sacó fotografías de zapatos en tiendas de zapatos y las exhibió en una tienda web falsa. Cuando la gente realmente intentó comprar los zapatos por Internet, Zappos comprobó que su hipótesis era válida.

A través de este enfoque, se sentaron las bases para uno de los modelos empresariales más exitosos de la última década.

Encuentren su modelo de negocio sostenible a través del aprendizaje validado.

 

La presunción de “salto al vacío”: pongan a prueba su hipótesis de valor y crecimiento.

Parte de desarrollar un producto es el salto al vacío: un fundador cree en el éxito a futuro del producto que desea crear, aunque todavía no hay prueba de esto.

Para achicar rápidamente la brecha entre creer y saber, cada fundador debe formular y poner a prueba dos presunciones fundamentales:

La hipótesis de valor da por sentado que un producto aportará valor a sus clientes; es decir, que los clientes faro encontrarán y adoptarán el producto.

La hipótesis de crecimiento indica que el producto no solo apelará al pequeño grupo de clientes faro, sino que luego también encontrará un mercado más grande.

Ambas presunciones deben ponerse a prueba lo antes posible. Solo si pueden ser validadas, vale la pena invertir tiempo y esfuerzo en desarrollar el producto.

Miremos el caso de Facebook: lograron validar tanto la hipótesis de valor como la de crecimiento en una etapa muy temprana, cuando la red social tenía tan solo unos pocos usuarios.

En primer lugar, los usuarios registrados eran muy activos en la red. Más de la mitad ingresaba al menos una vez al día: una prueba impactante de la hipótesis de valor.

En segundo lugar, Facebook tuvo tasas de activación de usuario sensacionales, lo que significa que logró penetración del mercado de manera muy rápida. En las universidades donde se presentó Facebook, tres cuartos de todos los estudiantes se registraron en un mes, sin que la empresa tuviera que gastar ni un centavo en marketing. Por ende, también se comprobó la hipótesis de crecimiento.

Estos datos tan contundentes hicieron que los inversores creyeran firmemente en el éxito a futuro de esta nueva red social, lo que los llevó a invertir millones en una etapa muy temprana.

La presunción de “salto al vacío”: pongan a prueba su hipótesis de valor y crecimiento.

 

Desarrollen un producto mínimo viable para poner a prueba su idea en el mercado.

Muchos fundadores pasan demasiado tiempo trabajando en un producto en forma aislada, sin saber si, en realidad, hay algún cliente real para el producto.

Si quieren crear un negocio sostenible, deben averiguar lo antes posible si hay demanda para su producto.

La forma más rápida y sencilla de obtener comentarios de clientes del mundo real sobre su idea es crear una versión mínima del producto. El producto mínimo viable (PMV) debe ser tan simple como posible, y debe contener solo lo que sea necesario para darles a los clientes una experiencia realista de cómo funcionaría su producto, solo lo suficiente como para obtener comentarios útiles de ellos.

El PMV puede ser un simple prototipo esencial de su producto, o incluso una prueba de humo: fingir vender un producto falso. Cargar fotos de zapatos en una tienda web, aunque todavía no pueda vender ninguno, es un excelente ejemplo.

Tomemos como el ejemplo a los fundadores de Dropbox. Sabían que desarrollar su idea y crear un producto tomaría mucho tiempo, entonces eligieron una manera simple y creativa de validar su hipótesis, la cual establecía que había demanda para un nuevo servicio de sincronización de datos fácil de usar. Es por eso que crearon un video en donde se exponía su idea.

Los fundadores habían asumido que había una demanda para dicho producto, y estaban en lo cierto: en una noche, 75 000 personas se habían inscrito en la lista de espera, y el equipo de Dropbox llegó a la conclusión de que iban por el buen camino. Por lo tanto, pudieron comenzar a desarrollar el producto real con confianza.

De manera similar, todas las startups primero deben averiguar si hay una demanda real para su producto antes de comenzar a desarrollarlo.

Desarrollen un producto mínimo viable para poner a prueba su idea en el mercado.

 

Construyan, midan, aprendan con la mayor rapidez y frecuencia posibles.

En la búsqueda de un modelo de negocio sostenible, la principal prioridad es aprender. Todas las startups deben aprender qué productos crear y cómo ganar dinero a partir de ellos.

Esto no puede suceder si ustedes no están conectados con el mundo real. Deben salir, mostrar su producto a los clientes, obtener sus comentarios y, luego, aprender de estos.

Para facilitar esto, establezcan los llamados ciclos CMA. CMA significa construir-medir-aprender:

En primer lugar, ustedes construyen una versión simple de su producto, como un prototipo o una prueba de humo.

En segundo lugar, llevan este producto a su mercado real y obtienen comentarios de los clientes. Al recopilar datos cuantitativos a partir de este experimento, ustedes miden

el interés en el producto; por ejemplo, cuántas personas hicieron clic en el botón de compra e intentaron comprar zapatos en su tienda web falsa.

Al medir, no miren solamente los números, sino que también hablen con sus clientes. Si quieren comprender sus datos, deben aprender sobre las impresiones individuales y las opiniones de sus clientes también.

Lo que ustedes aprenden en un ciclo se debe utilizar luego para conceptualizar y construir un producto nuevo y optimizado, lo que los lleva al próximo ciclo CMA. Este proceso luego se repite hasta encontrar un modelo de negocio sostenible.

En este punto, es importante actuar con rapidez. Cada ciclo CMA les ayuda a mejorar sus productos y brinda conocimientos valiosos sobre lo que sus clientes quieren. Mientras más ciclos puedan atravesar, más probabilidades existen de que encuentre su modelo de negocio sostenible.

Construyan, midan, aprendan con la mayor rapidez y frecuencia posibles.

 

Utilicen pruebas por redirección para optimizar su producto.

Al desarrollar y mejorar un producto, las startups deben distinguir entre valor y desperdicio: deben descubrir qué características son valiosas para sus clientes y cuáles no.

Las características valiosas son aquellas que ayudan a la empresa a atraer más clientes o a aumentar sus ingresos.

Las características que no hacen ninguna de las dos cosas son un desperdicio, incluso si los fundadores o ingenieros consideran que son lo mejor.

Una manera inteligente de distinguir entre valor y desperdicio es una prueba por redirección. Cada vez que consideren agregar una característica o cambiar una existente, creen dos versiones de su producto: una con la nueva característica y otra sin esta. Al someter a prueba ambas versiones, pronto verán cuál es más atractiva para los clientes.

Las primeras empresas que utilizaron esta técnica fueron empresas de pedido por correspondencia. Por ejemplo, para descubrir si un nuevo diseño del catálogo aumentaría los pedidos, imprimieron dos versiones de este. El 50 % de sus clientes recibieron el antiguo diseño, mientras que el otro 50 % obtuvo el nuevo. Los catálogos eran idénticos en todos los demás aspectos, y los clientes se dividieron de manera aleatoria, de modo que las empresas simplemente tuvieron que comparar cuántos pedidos se realizaron por grupo. Estos datos respondieron la pregunta de si el nuevo diseño había sido una mejora o no.

Según el mismo principio, cualquier startup puede someter a prueba cualquier posible cambio antes de implementarlo en verdad. ¿Quieren saber si su sitio web funciona mejor en rojo que en azul? ¿Por qué no crear dos versiones de prueba de esta y hacer un seguimiento de la tasa de clics de los clientes durante un par de días?

Se debe probar cualquier cambio que quiera hacer en su producto con este enfoque semicientífico antes de realmente implementarlo.

Utilicen pruebas por redirección para optimizar su producto.

 

Para encontrar el modelo de negocio correcto para su empresa, por lo general deben hacer un cambio en la dirección estratégica.

Muchas startups creen en el mito popular que señala que la clave para fundar una empresa exitosa es la perseverancia y una voluntad inquebrantable. Un fundador heroico tiene una idea brillante y pelea contra muchos obstáculos hasta que esta finalmente se vuelva un éxito.

Pero esta forma de pensar lleva a la mayoría de las startups a la llamada tierra de los muertos vivientes. Al igual de los zombis tontos, las startups no pueden captar una indirecta y seguirán esforzándose para vender un producto que el mercado no quiere.

Para evitar esto, deben seguir preguntándose de qué manera deben cambiar su producto para mejorarlo y ayudarlo a encontrar su mercado.

Además, deben preguntarse en forma periódica si hacer un cambio en la dirección estratégica podría ser lo correcto: un cambio fundamental de curso.

Un cambio en la dirección estratégica puede adoptar diferentes formas, como redefinir el valor fundamental de su producto, elegir perseguir un segmento de clientes diferente y cambiar su principal canal de ventas.

Una característica principal de un cambio en la dirección estratégica es que las presunciones centrales detrás de la startup han cambiado y, por lo tanto, se deben poner a prueba nuevas hipótesis.

Decidir hacer un cambio en la dirección estratégica puede ser difícil y, por lo tanto, las startups a menudo evitarán y pospondrán tomar esta decisión. Este es el motivo por el que puede ser beneficioso realizar reuniones de cambio en la dirección estratégica una vez por mes. En estas reuniones, deben analizar de manera honesta los datos que han recopilado y preguntarse si es posible que ustedes sean zombis que deben dar un cambio en la dirección estratégica.

Muchas startups tuvieron que hacer un cambio en la dirección estratégica varias veces antes de finalmente transformarse en empresas exitosas. Tomemos el ejemplo de Groupon. Comenzaron como una plataforma para el activismo y la recaudación de fondos, y luego se transformaron en la plataforma de transacciones cotidianas por las que se lo conoce en la actualidad.

Para encontrar el modelo de negocio correcto para su empresa, generalmente deben hacer un cambio en la dirección estratégica.
 


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