Cómo ser un líder positivo de Jane E. Dutton & Gretchen M. Spreitzer, resumen del libro
En este resumen del popular libro Cómo ser un líder positivo de Jane E. Dutton & Gretchen M. Spreitzer te presentamos las ideas principales de este clásico best-seller.
Sinopsis
Cómo ser un líder positivo estudia las últimas investigaciones del campo del comportamiento organizacional positivo, en el que las empresas buscan fomentar una actitud hacia el trabajo y un alto desempeño entre sus empleados. La investigación se complementa con ejemplos auténticos de organizaciones reales.
¿A quién está dirigido?
A quien le interese el concepto de la felicidad en el trabajo
A líderes que deseen crear organizaciones exitosas
A empleados que deseen ser más felices y productivos
Acerca del autor
How to Be a Positive Leader (Cómo ser un líder positivo) fue editado en inglés por las científicas organizacionales Jane E. Dutton y Gretchen M. Spreitzer. Entre los ensayistas que contribuyeron se encuentran los investigadores de renombre Adam Grant, autor de Dar y recibir, y Amy Wrzesniewski, de la Escuela de Administración de Yale.
¿Qué beneficio ofrece? Hacer del trabajo una experiencia positiva.
Cómo ser un líder positivo puede perfectamente ser llamado la Biblia de la erudición organizacional positiva. Nos ofrece un entendimiento acerca de cómo las organizaciones pueden prosperar y tener un excelente desempeño. Estos blinks resumen los hallazgos de las investigaciones más recientes e interesantes de este campo nuevo y en constante evolución, y los traducen en recomendaciones bien fundamentadas para las buenas prácticas de negocios.
En estos blinks, descubrirán lo siguiente:
cómo pueden negociar con éxito el salario que desean, incluso con un jefe que aborrecen;
el secreto para tener un trabajo motivador; y
por qué deberían llevar un diario de gratitud.
Los líderes deben promover las interacciones estimulantes entre su personal para tener una organización más creativa.
Los humanos somos seres sociales por naturaleza: somos fructíferos cuando tenemos numerosas interacciones positivas con amigos, familiares, colegas, entre otros. Y, cuando nos sentimos seguros de nosotros mismos, somos más creativos y activos.
En particular, progresamos cuando tenemos muchas conexiones de alta calidad; es decir, interacciones en las que los niveles de energía de ambos participantes aumentan. Un ejemplo de una conexión de alta calidad sería el siguiente: se sienten cansados por la mañana y tienen una conversación con un colega sobre algo que les da energía y revitaliza, como el partido de fútbol de la noche anterior.
Barbara Fredrickson, una de las pioneras del movimiento de psicología positiva, considera que las conexiones de alta calidad son prerrequisitos para el crecimiento y el éxito personal y profesional de las personas.
Para las organizaciones, tener personal creativo y activo se traduce en una ventaja competitiva real, por lo que las empresas deben hacer todo lo posible para fomentar estas interacciones.
Según las investigaciones, los empleados con muchas conexiones de alta calidad son más creativos y están más motivados a aprender cosas nuevas, dos aspectos importantes para las empresas que buscan idear proyectos innovadores.
Entonces, ¿cómo pueden los líderes de empresas fomentar las conexiones de alta calidad entre los miembros de su personal?
Existen dos estrategias principales.
En primer lugar, al interactuar con empleados, los líderes deben demostrar que los respetan y valoran. En la práctica, esto significa prestar mucha atención a lo que tienen para decir y mostrar una actitud positiva cuando expresan sus opiniones.
Un gesto concreto es apagar el teléfono y dejar la computadora para demostrar que están prestando toda su atención al empleado.
En segundo lugar, los líderes pueden facilitar el trabajo en equipo y las interacciones positivas si motivan a los empleados a jugar más juegos. Una posibilidad de lograrlo sería organizar una actividad en equipo, como travesías, o contar con equipamiento como mesas de ping-pong, tableros de ajedrez y aros de básquet en el lugar de trabajo.
Los empleados están más motivados cuando entienden el sentido de su trabajo.
¿Qué disfrutan más de su trabajo? ¿La remuneración? ¿La decoración de la oficina? ¿O algo más profundo? Debería ser esto último.
Tanto los empleados como las organizaciones se benefician cuando encuentran un sentido en su trabajo. Un trabajo con sentido tiene un resultado positivo para las personas que no forman parte de la empresa, por ejemplo, al hacer que se sientan felices o realizadas, o al mejorar su calidad de vida. Este tipo de trabajo aumenta de forma considerable la motivación intrínseca de un empleado.
Esto quedó demostrado en un estudio realizado por estudiantes en un centro de llamadas de la Universidad de Michigan, cuya tarea era llamar a egresados para pedirles donaciones. Al comienzo del estudio, los empleados del centro de llamadas conocieron a un exalumno que había obtenido su beca gracias a los fondos recaudados por el centro de llamadas. De pronto, el trabajo de los empleados del centro de llamadas parecía tener más sentido, y el posterior aumento en la motivación se vio reflejado en el incremento considerable de ingresos generados por cada empleado.
El estudio del centro de llamadas es un ejemplo perfecto de por qué es importante que los empleados vean el impacto de su trabajo. En un entorno corporativo, esto a menudo significa conectar con los usuarios finales de los productos de una empresa.
Por ejemplo, la empresa de tecnología médica Medtronic organiza una fiesta todos los años e invita a seis pacientes cuyas vidas fueron transformadas por sus productos para que cuenten sus historias. De esta manera, incluso los ingenieros y vendedores de la empresa pueden escuchar acerca del verdadero impacto de su trabajo.
Y esto no solo se aplica a los empleados. El director ejecutivo de IBM insistió en que 50 altos ejecutivos visitaran al menos a cinco de los clientes más importantes de la empresa en un período de tres meses para que pudieran ver el impacto de su trabajo.
Si no es posible que los empleados conecten directamente con los usuarios finales de los productos de la empresa, los líderes deben motivarlos a compartir momentos en los que sintieron que tuvieron un impacto positivo. Por ejemplo, en el banco de inversiones Merrill Lynch, los equipos comienzan sus reuniones semanales compartiendo y analizando historias sobre ayudar a los clientes.
Siempre se debe negociar de forma consciente: no dejen que sus emociones bloqueen su juicio.
La vida está llena de negociaciones. Ya sea con nuestra pareja, nuestros amigos, colegas o con el oficial de tránsito que quiere hacernos una multa, todos los días lidiamos con negociaciones.
En el ámbito profesional, es particularmente importante dominar el arte de la negociación porque puede tener un impacto significativo en nuestra carrera.
La mayoría de las personas se dejan llevar por sus emociones cuando negocian: se enojan cuando sus deseos son ignorados o se sienten felices cuando consiguen lo que quieren. Estas emociones pueden ayudar o perjudicar una negociación, por lo que es crucial saber controlarlas. Aquí es donde entra en juego la negociación consciente.
La negociación consciente significa estar plenamente presentes para que nuestros pensamientos no se distraigan con cosas del pasado ni el futuro. Esto les permite evitar los pensamientos que pueden estimular nuestras emociones, para que puedan concentrarse en la tarea que están haciendo.
Supongamos que están negociando el salario con su jefe a quien detestan por algunos disgustos del pasado. Si se dejan llevar por estos sentimientos hostiles, dejarán que sus emociones los dominen en la negociación y probablemente no consigan lo que desean.
En cambio, si negocian de forma consciente, podrán enfocarse solo en expresar por qué merecen el salario que piden, y no en los hechos del pasado. Tendrán muchas más probabilidades de éxito.
La clave para negociar de forma consciente es dejar las emociones con respecto a los demás fuera de la ecuación. Por ejemplo, si alguien hace algo que les molesta, no se enojen, más bien, intenten entender qué sentimientos le llevaron a hacer eso.
Esta perspectiva neutra de emociones les ayudará a negociar con el colega en cuestión.
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