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Zurück an die Arbeit

Wie aus Business-Theatern wieder echte Unternehmen werden

By Lars Vollmer
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Zurück an die Arbeit: Wie aus Business-Theatern wieder echte Unternehmen werden by Lars Vollmer

Viele Menschen kennen das Gefühl, vor lauter Meetings, Formalitäten und Berichten kaum noch zu ihrer eigentlichen Arbeit zu kommen. Die omnipräsente innere Perspektive in den Unternehmen verstellt den Blick auf das Wesentliche: die sich wandelnden Anforderungen der Kunden. Die wertschöpfende Arbeit bleibt auf der Strecke. Die Unzufriedenheit mit dieser Situation ist groß – das Beharrungsvermögen allerdings auch. Zurück an die Arbeit zeigt auf, was genau schiefläuft und in welche Richtung eine Änderung gehen sollte.

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Lars Vollmer ist Honorarprofessor an der Leibniz Universität Hannover und gilt als Vordenker im Bereich Wirtschaft. Vollmers wichtigstes Thema ist die Veränderung des Arbeitslebens. Neben seiner wissenschaftlichen Tätigkeit und seiner Arbeit als Autor ist der Professor ein gefragter Redner.

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Zurück an die Arbeit

Wie aus Business-Theatern wieder echte Unternehmen werden

By Lars Vollmer
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Zurück an die Arbeit: Wie aus Business-Theatern wieder echte Unternehmen werden by Lars Vollmer
Synopsis

Viele Menschen kennen das Gefühl, vor lauter Meetings, Formalitäten und Berichten kaum noch zu ihrer eigentlichen Arbeit zu kommen. Die omnipräsente innere Perspektive in den Unternehmen verstellt den Blick auf das Wesentliche: die sich wandelnden Anforderungen der Kunden. Die wertschöpfende Arbeit bleibt auf der Strecke. Die Unzufriedenheit mit dieser Situation ist groß – das Beharrungsvermögen allerdings auch. Zurück an die Arbeit zeigt auf, was genau schiefläuft und in welche Richtung eine Änderung gehen sollte.

Key idea 1 of 7

Auf Meetings wird vor allem wertvolle Zeit verschwendet.

Um zu verstehen, was in vielen Unternehmen schiefläuft, sehen wir uns zunächst die verschiedenen Arten zu arbeiten an. Denn Arbeit ist nicht gleich Arbeit.

Die produktive Arbeit ist es, die den Wert schöpft und damit den Gewinn erwirtschaftet. Jegliche Verschwendung von Ressourcen widerspricht ihrem Wesen. Und doch muss sich die produktive Arbeit immer öfter organisatorischer Zeitverschwendung unterordnen, natürlich auf Kosten ihrer Effizienz. Wie kommt es dazu?

Studien bei Toyota brachten drei Arten von Verschwendung zutage: Verschwendung durch Nachfrageschwankungen, Verschwendung durch Überlastung und Verschwendung durch unproduktive Tätigkeiten. Am interessantesten in unserem Zusammenhang ist jedoch eine vierte Art der Verschwendung: Das Spielen von Arbeit.

Sinnbild dafür sind die zahlreichen Meetings. Informationsaustausch und Koordination, dem diese eigentlich dienen sollen, sind an sich wichtige Dinge. Das Problem ist nur, dass bei den Treffen neben dem eigentlichen Ziel, der Wertschöpfung, eine Fülle von anderen Angelegenheiten eine Rolle spielen. Insbesondere in großen Unternehmen sind die Strukturen so verzweigt, dass viele Beschäftigte gar keine produktiven Aufgaben haben. Auf den Meetings sind diese Mitarbeiter dann größtenteils damit beschäftigt, sich darzustellen. Sie kommunizieren, um ihre Daseinsberechtigung unter Beweis zu stellen. Mit anderen Worten: Sie spielen Arbeit.

Das Grundproblem ist, dass Meetings zwar intern vielerlei bewirken mögen. Entscheidend für die Wertschöpfung ist jedoch die Wirkung nach außen – und die hat selbst das schönste Meeting eben nicht. Meetings sind also schlicht eine falsche Methode, wenn mehr Wertschöpfung erreicht werden soll. Sie sind überflüssige Inszenierungen. Eigentlich spüren das alle Beteiligten, viele leiden sogar darunter. Trotzdem jagt ein Meeting das nächste.

Ähnlich steht es mit Budgetverhandlungen, Mitarbeitergesprächen und diversen anderen internen Kommunikationskanälen. All das viele Reden und Schreiben schafft letztlich keine Werte. Gegenmaßnahmen münden meist in noch mehr controlling oder reporting und machen alles nur noch schlimmer. Denn all das ist keine Arbeit im eigentlichen, nämlich wertschöpfenden Sinne.

Wie aber könnte die Alternative aussehen?

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