Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern Book Summary - Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern Book explained in key points

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Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern summary

Name: Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern
Rating: 4.2 (214 reviews)
Author: Gerhard Roth

Gerhard Roth

Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten

4.2 (214 ratings)

24 mins

Brief summary

Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern ist ein Buch von Gerhard Roth, das die Herausforderungen der Veränderung beleuchtet. Es untersucht, warum es oft schwierig ist, Gewohnheiten zu ändern, und bietet Einblicke in den Prozess der persönlichen Entwicklung.

Topics

Coaching Personality

Table of Contents

Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern
Summary of 8 key ideas

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Key idea 1 of 8

Was drin ist für dich: Verstehen, wie man sich selbst und andere zu Veränderungen motiviert.

Wie kann ich endlich selbstbewusster im Job auftreten? Wie kann ich sicherstellen, dass meine Mitarbeiter trotz vieler Veränderungen im Unternehmen motiviert bleiben? Wer im Job erfolgreich sein will, muss sein Verhalten reflektieren und verändern können – und als Führungskraft auch seine Mitarbeiter zu Veränderungen bewegen. Wie schwer das sein kann, weiß jeder, der sich schon einmal Neujahrsvorsätze gemacht hat.

Diese Blinks zeigen, welche Möglichkeiten wir haben, um auf unsere Persönlichkeit einzuwirken, und welche Grenzen die Hirnforschung in Bezug auf die Persönlichkeitsentwicklung sieht. Du erfährst außerdem, welche Methoden zur Motivation und Selbstmotivation Psychologen seit Jahren erfolgreich einsetzen und welche Rolle die Erkenntnisse im Change-Prozess von Unternehmen spielen sollten.

In den Blinks wirst du zudem herausfinden,

wie der Diskontierungseffekt die Zufriedenheit sabotiert,
warum erfolgreiche Menschen oft über die schlechteste Selbstkenntnis verfügen und
worauf Personaler in Bewerbungsgesprächen wirklich achten sollten.

Manche Persönlichkeitsmerkmale lassen sich auch mit größtem Bemühen kaum verändern.

Es gibt Menschen, die man nach Jahren wiedersieht und dann denkt: „Der hat sich ja völlig verändert.“ Allgemein sind solche Begegnungen aber die Ausnahme. Meist zeigen die ersten grauen Haare an, dass zehn Jahre verstrichen sind, und im Kern ist die ehemalige Kollegin geblieben, wie sie war. Hirnforscher überrascht das nicht.

Wie wir sind und wie wir uns verhalten – diese relativ konstanten Eigenschaften des Fühlens, Denkens und Handelns – bezeichnen Psychologen als Persönlichkeit. Sie stabilisiert sich mit dem Eintritt ins Erwachsenenalter und hält so bis zum 60. oder 70. Lebensjahr an. Im hohen Alter wird sie aufgrund von Abbauprozessen wieder etwas variabler. Dass sich jemand jenseits der Volljährigkeit in seinem Wesen grundlegend ändert, passiert bei gesunden Menschen selten. Selbst wenn manche nach Krisen ihr Leben total umschmeißen, fallen die meisten nach einiger Zeit in ihre alten Gewohnheiten zurück.

Haben wir also gar keine Chance, uns als Erwachsene weiterzuentwickeln? Doch, unsere Persönlichkeit ist nicht in Stein gemeißelt. Das Vier-Ebenen-Modell unterteilt das Gehirn in vier funktionale Ebenen, denen verschiedene Aspekte von Psyche und Persönlichkeit zugeordnet werden können. Je nachdem, welche Eigenschaften wir an uns verändern wollen und auf welcher Ebene diese liegen, sind unsere Erfolgschancen aber unterschiedlich groß.

Die untere limbische Ebene ist der Ort unseres Temperaments. Mit bestimmten Eigenschaften werden wir geboren. Sie sind vorgeburtlich geprägt und vom Gehirnstoffwechsel der Mutter beeinflusst. Sie bilden das Grundgerüst unserer Persönlichkeit und sind am schwersten veränderbar.
Die mittlere limbische Ebene wird in der frühen Kindheit bis zum dritten Lebensjahr geformt. Hier sind vor allem emotionale Lernvorgänge gespeichert, die unsere Psyche und Persönlichkeit nachhaltig und lebenslang prägen. Sind diese frühkindlichen Erfahrungen besonders stark, ist es schwer, die damit verbundenen Verhaltensweisen als Erwachsener zu verändern. Meist braucht es dafür psychotherapeutische Unterstützung.
Die obere limbische Ebene umfasst sozial-emotionale Verhaltens- und Erlebensweisen. Dazu gehören Eigenschaften wie Empathie, Geduld, Zielstrebigkeit und Selbstwirksamkeit. Diese Ebene ist durch neue Erfahrungen gut veränderbar, sodass wir unser Ich-Gefühl und unsere sozialen Fähigkeiten aktiv beeinflussen können.
Die vierte Ebene schließlich beschreibt alle kognitiv-sprachlichen Aspekte unserer Persönlichkeit. Sie ist zuständig für unser bewusstes Wahrnehmen und Denken. Dazu gehören Erinnern, Lernen, Planen und sprachliche Kommunikation. Diese Ebene allein bewirkt allerdings keine Verhaltensänderungen. So können wir uns zwar vornehmen: „Ab morgen stehe ich um fünf Uhr auf!“, wenn dabei aber die untere limbische Ebene nicht angesprochen wird, drücken wir weiterhin die Snooze-Taste.

Vier verschiedene Ansätze motivieren Menschen mehr oder weniger gut zu Veränderungen.

„So, ab nächsten Monat wird hier einiges anders. Die wirtschaftliche Situation lässt uns keine Wahl. Ab sofort machen wir es so und so. Wem das nicht passt, der kann gehen.“ Wenn die Geschäftsführung solche Ansagen macht, setzt sie zwar ihren Willen durch, tut dem Unternehmen wirtschaftlich aber höchstens kurzfristig einen Gefallen.

Fähige Mitarbeiter werden sich eine solche Unternehmenskultur auf Dauer nicht antun und schleunigst auf Stellensuche gehen. Und diejenigen, die bleiben, sind durch die Drohkulisse in Stress und Angst versetzt, was sich nachweislich negativ auf das kreative Denken auswirkt.

Die meisten Belohnungen funktionieren nur kurzfristig.

Worüber freust du dich am meisten? Einen Dienstwagen? Ein anerkennendes Lob deiner Chefin? Oder erfüllt es dich am meisten, wenn du mit deiner Leistung selbst zufrieden bist? Belohnungen sind ein toller Weg, Menschen zu Veränderung zu motivieren – solange sie die richtige Gefühlsebene ansprechen und etwas Besonderes bleiben.

Grundsätzlich lassen sich drei Arten von Belohnungen unterscheiden: materielle, soziale und intrinsische. Führungskräfte können mit allen drei Ansätzen kurzfristige Erfolge erzielen, langfristig überzeugt aber nur eine Belohnungsart – nämlich die intrinsische. Aber werfen wir zunächst einen Blick auf die weniger nachhaltigen Belohnungsformen.

Führungskräfte sollten in Bewerbungsgesprächen versuchen, unbewusste Persönlichkeitsanteile sichtbar zu machen.

Wir wollen uns von unserer besten Seite zeigen, kompetent, souverän, sympathisch. Berufliche Fehler kehren wir geflissentlich ganz unter den Tisch. Beim Vorstellungsgespräch sind die meisten eine bessere Version von sich selbst. Dabei erschwert die gute Vorbereitung Führungskräften, herauszufinden, wie sie wirklich ticken und ob sie für den Job auch der oder die Richtige sind.

Betrachtet man rein die fachliche Eignung, so haben Studien gezeigt, dass weniger die Selbstauskunft eines Bewerbers ein guter Indikator für seinen späteren Erfolg im neuen Job ist als seine früheren Leistungen. Das erklärt sich wieder damit, dass Persönlichkeit und Verhalten mit dem Eintritt ins Erwachsenenalter relativ stabil bleiben. Für Personaler lohnt sich also ein Blick auf Abschlüsse und Arbeitszeugnisse – zumindest, wenn das zukünftige Tätigkeitsfeld dem bisherigen Ausbildungs- oder Berufsfeld ähnelt. Nach einer Umschulung oder beim Berufseinstieg verlieren vergangene Leistungen an Aussagekraft.

Es ist für den Einzelnen kaum möglich, verlässliche Selbsterkenntnis zu erlangen.

Warum habe ich Trennungsangst? Warum habe ich mich in der Diskussion nicht zu Wort gemeldet? Viele Emotionen und Entscheidungen in unserem Leben können wir uns auch durch umfangreiches Nachdenken nicht endgültig erschließen. Natürlich finden wir Antworten, aber unsere wahren Motive entziehen sich häufig unserer Erkenntnis. Denn die Erklärungen zu unseren Beweggründen und Emotionen sind nur Interpretationen von sprachlosen Gefühlen auf der unteren und mittleren limbischen Ebene unserer Psyche.

Nehmen wir das Beispiel Angst: Sagen wir, du hast eine ungeklärte Angst vor dem Verlassenwerden. Sie entspringt einem frühkindlichen Bindungserlebnis. Du fühltest dich damals hilflos und von deiner Bezugsperson verlassen. Jetzt heftet dein Verstand das sprachlose Gefühl deiner unteren limbischen Ebene an deine Beziehung und du erfährst es als Trennungsangst, obwohl es primär gar nichts mit deinem Partner zu tun hat.

Veränderung findet statt, wenn die Selbstmotivation stimmt.

Es gibt einige Menschen, die von Erleuchtungserfahrungen berichten, nach denen sie ihr Leben auf den Kopf gestellt haben. Manchmal sorgen auch starke Traumata dafür, dass sich ein Mensch tief greifend verändert. Die meisten aber müssen sich Schritt für Schritt zu Veränderungen durchringen.

Manche Wissenschaftler sind überzeugt, dass wir größere Veränderungen im Erwachsenenalter nicht ohne triftigen Grund oder Hilfestellung von außen, zum Beispiel durch einen Coach, Therapeuten, Freund oder Lebenspartner, bewerkstelligen können.

In Unternehmen gelingt nachhaltige Veränderung nur, wenn sie die Mitarbeiter integriert.

Die schnelllebige, digitalisierte Arbeitswelt zwingt Unternehmen immer wieder zu Veränderungen. Dreiviertel der Change-Projekte erreichen allerdings nicht die erwartete Qualität. Einer der Gründe: Die Menschen, die unter den neuen Bedingungen arbeiten sollen, werden nicht ausreichend in den Prozess eingebunden.

People Change heißt eine Methode, die den Einzelnen in den Blick bei Veränderungsprozessen nimmt. Sie berücksichtigt die psychologische und neurowissenschaftliche Perspektive im Wandel: Warum reagieren Menschen mit Widerstand auf die Ankündigung von Veränderung? Wie lassen sich gute Entscheidungen treffen? Wie kann die Motivation hochgehalten werden?

Zusammenfassung

Die Kernaussage dieser Blinks ist:

Große Teile unserer Persönlichkeit sind mit dem Eintritt ins Erwachsenenalter bereits gefestigt. Das macht es nicht leicht, neue Gewohnheiten zu entwickeln. Trotzdem können wir uns ein Leben lang verändern, wenn wir auch die emotionalen Ebenen unseres Gehirns bei unseren Motivationsstrategien berücksichtigen. Das gilt für die Mitarbeiterführung genauso wie für die Selbstmotivation.

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What is Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern about?

Der Hirnforscher Gerhard Roth hat sich gefragt, Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern (zuerst erschienen 2007, überarbeitet 2020). Die Blinks zu der Neuauflage seines Bestsellers fassen neueste Erkenntnisse aus der Hirnforschung zum Thema Persönlichkeitsentwicklung und Persönlichkeitsveränderung zusammen und liefern zudem praktische Tipps, um dieses Wissen bei dir und anderen anzuwenden. Du erfährst, was Menschen motiviert und wie Unternehmen ihre Mitarbeiter zu Veränderung inspirieren können.

Best quote from Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern

Wusstest du schon: Die Lebenszufriedenheit der meisten Menschen bleibt Studien zufolge zwischen dem 20. und 60. Lebensjahr völlig konstant.

—Gerhard Roth

Who should read Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern?

Führungskräfte, Coaches und Psychologen
Alle, die wissen wollen, warum aus ihren Vorsätzen so oft nichts wird
Veränderungswillige und Veränderungsskeptiker

About the Author

Gerhard Roth ist einer der bekanntesten deutschen Hirnforscher. Der promovierte Philosoph und Biologe ist Professor für Verhaltensphysiologie an der Universität Bremen und Gründer des Roth-Instituts für Führungskultur und Mitarbeiterbindung. Er ist außerdem Träger des Bundesverdienstkreuzes und hat bereits mehrere Bestseller zu den Themen Neurobiologie und Neurophilosophie veröffentlicht.

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