Und mittags geh ich heim Book Summary - Und mittags geh ich heim Book explained in key points

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Und mittags geh ich heim summary

Name: Und mittags geh ich heim
Rating: 4.2 (30 reviews)
Author: Detlef Lohmann

Detlef Lohmann

Die völlig andere Art, ein Unternehmen zum Erfolg zu führen

4.2 (30 ratings)

27 mins

Topics

Leadership Strategy

Table of Contents

Und mittags geh ich heim
Summary of 12 key ideas

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Key idea 1 of 12

Was drin ist für dich: Erfahren, wieso es sich für ein Unternehmen lohnt, die klassische Organisations-Pyramide auf den Kopf zu stellen.

In Deutschlands Unternehmen herrschen größtenteils noch immer Alpha-Chefs über ihre Zahlenknechte. Das Unternehmen Allsafe Jungfalk in Engen nahe dem Bodensee beschreitet seit 1999 allerdings andere Wege: Hier entmündigt ein allmächtiger Vorgesetzter nicht seine Angestellten, sondern alle Mitarbeiter erhalten Entscheidungsgewalt. Und was passiert in einem Unternehmen, wenn plötzlich unten oben ist? Das Schienen und Stangen produzierende Unternehmen hat damit großen Erfolg.

Verantwortlich dafür ist Detlef Lohmann: Er hatte bei Daimler, auch bei Zulieferern für einen amerikanischen und französischen Konzern, gearbeitet. Und scheiterte an den herrschenden Hierarchien: Seine Verbesserungsvorschläge hörte zunächst niemand, dann erhielt er keine Beförderung. So beschloss er, selbst Unternehmer zu werden, um es besser zu machen. Also beauftragte er eine Unternehmensberatung damit, ein Unternehmen zu finden, an dem er sich als Minderheitsgesellschafter beteiligen und als Geschäftsführer arbeiten konnte. Und so kaufte sich Lohmann quasi Arbeit: Er stieg bei Allsafe Jungfalk ein und machte aus dem 40-Mitarbeiter-Unternehmen mit seinen revolutionären Ideen einen erfolgreichen Industriebetrieb. Mit welchen Ansätzen ihm das als sogenannter Beta-Chef gelungen ist, erzählen dir unsere Blinks zu … und mittags geh ich heim.

Darin erfährst du,

was moderne Unternehmen von der Apollo-13-Crew lernen können,
wieso man Angestellte besser nicht wie den Esel mit der Möhre vor der Nase motiviert, und
warum auch die Kennzahlen aufs schwarze Brett im Unternehmen geheftet werden sollen.

Alpha-Unternehmen sind hierarchisch aufgebaut und wurzeln in der Industrialisierung.

Viele Unternehmen in Deutschland lassen sich als Alpha-Unternehmen bezeichnen. Ihnen ist vor allem ein Merkmal gemein: Sie sind wie eine klassische Pyramide organisiert. An der Spitze sitzt ein Chef, der das Steuer in den Händen hält und das Unternehmensschiff durch die Gewässer der Weltwirtschaft navigiert. Der Chef ist mit Abstand die wichtigste Person im Alpha-Unternehmen: Er oder sie trägt die Verantwortung für dessen Geschicke.

Auf den unteren Stufen folgt der Rest der Pyramide: Hauptabteilungsleiter, Abteilungsleiter, Gruppenleiter, Gruppenmitarbeiter. Je nach Branche und Größe des Unternehmens variieren die Namen der einzelnen Posten. Doch überall gibt es klare Hierarchieebenen, und Anordnungen werden von oben nach unten durchgereicht.

Diese Art der Unternehmensorganisation wurzelt größtenteils in der Industrialisierung. Damals war die Mehrheit der Arbeitskräfte sehr schlecht oder gar nicht ausgebildet. Und daher kamen sie nur als einfache Arbeiter für die Ausführung simpler Tätigkeiten infrage.

Über ihnen standen etwas besser ausgebildete Aufseher und Vorarbeiter, die wiederum Befehle aus der nächsthöheren Ebene empfingen. So ergab sich eine starre Hierarchie, in der strategisches, langfristiges Denken lediglich den obersten Ebenen vorbehalten war. Alle anderen erhielten eindeutige Anweisungen und führten diese aus, ohne dabei eigenständige Entscheidungen zu treffen.

Wie sieht es heute, fast 200 Jahre nach den Anfängen der industriellen Revolution in Deutschland aus? Noch immer folgt eine Vielzahl von Alpha-Unternehmen einem ähnlichen Muster: Hierarchisch Höhergestellte bestimmen, was die Untergebenen zu tun haben. Und ganz oben thront der Chef, ohne den keine wichtige Entscheidung stattfindet.

Alpha-Unternehmen sind nicht mehr zeitgemäß und vergraulen dadurch ihre besten Mitarbeiter.

Für Firmen wird es heute immer schwieriger, den Organisationsstil von Alpha-Unternehmen aufrechtzuerhalten. Er beruht auf strenger Kontrolle, Hierarchien und klaren Anweisungen und führt zu einer Unternehmenskultur, die viele Mitarbeiter mittlerweile ablehnen.

Früher waren die Menschen noch eher bereit, sich zu bloßen Befehlsempfängern degradieren zu lassen und sich in die strengen Hierarchien eines Alpha-Unternehmens einzuordnen. Dies lag zum einen daran, dass die meisten Arbeitskräfte entweder gar keine oder eine nur sehr schlechte Ausbildung besaßen. Dementsprechend waren sie froh, überhaupt eine Arbeit zu finden. Zum anderen spielte die Arbeit eine völlig andere Rolle im Leben der Menschen als heute. Damals ging es darum, durch Broterwerb den Lebensunterhalt und die Versorgung der Familie sicherstellen zu können. Die Frage nach kreativem Arbeiten und Selbstverwirklichung stellte sich nicht.

Selbst den besten Alpha-Chef überfordern die Rahmenbedingungen der heutigen Wirtschaftswelt.

Ein Unternehmen, das von einem Alpha-Chef geführt wird, begibt sich in große Gefahr. Warum? Ein solcher Chef hält alle Zügel in der Hand und trifft sämtliche wichtigen Entscheidungen eigenverantwortlich. Und somit macht sich das Unternehmen komplett abhängig von einer Person.

Ein talentierter und kompetenter Chef mag das Unternehmen vielleicht eine Zeitlang klug steuern. Doch was passiert, wenn dieser abtritt und sich die falsche Person an die Spitze setzt? Einige ungünstige Entscheidungen später sind frühere Erfolge vergessen. Das Unternehmen gerät ins Taumeln und schlingert auf die Krise zu.

Beta-Unternehmen stellen die Pyramide auf den Kopf und verteilen die Entscheidungsmacht auf alle.

Einen alternativen Weg der Unternehmensorganisation beschreiten Beta-Unternehmen. Alpha-Unternehmen sind streng hierarchisch wie eine Pyramide organisiert. Beta-Unternehmen hingegen stellen diese auf den Kopf: unten, am Boden, der Chef und darüber der Rest der Firma.

Diese Struktur hat zum Ziel, die Macht über die Firma aus den Händen einer einzelnen Person zu nehmen und sie auf alle Mitarbeiter des Unternehmens zu verteilen. In einem Beta-Unternehmen sollen alle mitdenken und -gestalten, Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen. Keiner soll mehr zu seinen Vorgesetzten rennen, um eine Entscheidung abgesegnet zu bekommen, die er gut eigenverantwortlich treffen könnte. Der Gedanke dahinter: Die Mitarbeiter kennen sich in ihren Arbeitsbereichen am besten aus und wissen daher auch besser als der Chef, was zu tun und zu lassen ist.

Karrierelandschaft statt -leiter führt zu motivierten, weitsichtigen Mitarbeitern.

In einem Alpha-Unternehmen steigt man in der Hierarchie über die klassische Karriereleiter immer weiter nach oben. Je größer das Unternehmen, desto mehr Aufstiegsmöglichkeiten hält die Leiter bereit. In einem klassischen mittelständischen Produktionsbetrieb können es vom einfachen Angestellten bis zum Bereichsleiter neun Stufen sein.

Das grundlegende Problem dabei: Die Karriereleiter setzt die falschen Anreize und führt zu Mitarbeitern, die nicht im Sinne des Unternehmens, sondern vorrangig egoistisch handeln. Ein Angestellter, der die Karriereleiter erklimmen will, fragt sich, was er alles tun muss, um nach oben zu kommen. Doch fragt er nicht: Was kann ich tun, damit das Unternehmen vorankommt? Im Grunde verhält sich dieser Angestellte wie der berühmte Esel, dem die Möhre vor der Nase baumelt. Beide Augen fest auf die Möhre geheftet, rennt er dieser hinterher. Was um ihn herum passiert, ob der Bauer und sein Hof gut wirtschaften, ist ihm vollkommen egal.

Unternehmen in Abteilungen zu gliedern, macht sie ineffizient und teuer.

Noch heute sind die allermeisten Unternehmen in Abteilungen gegliedert: etwa Personal, Fertigung, Verkauf und Vertrieb. Entwickelt hat sich dieses Denken aus der Idee des Taylorismus – eines nach Frederick Winston Taylor benannten Systems der Steuerung von Arbeitsabläufen.

Taylor, der zur Zeit der Hochindustrialisierung in den USA lebte, suchte nach einem Weg, die in industrialisierten Unternehmen zunehmend komplexeren Arbeitsabläufe effektiv zu gestalten. Der Grundgedanke seines Systems bestand darin, Arbeitsabläufe in kleine Aufgaben zu zerteilen und von dafür zuständigen Arbeitern erledigen zu lassen. Mit der Zeit entwickelten sich aus dieser kleinteiligen Arbeitsweise die Unternehmensabteilungen, die jede für sich einen bestimmten Teilbereich verantworteten.

Moderne Unternehmen schaffen Abteilungen ab und strukturieren sich entlang einer gemeinsamen Problemlösung.

Nun wissen wir, warum die Untergliederung in Abteilungen für zeitgemäße Unternehmen unpassend ist. Doch welche Alternativen gibt es? Detlef Lohmann ließ sich für sein Unternehmen diesbezüglich von der NASA inspirieren.

Dort fing man bereits in den 1960er-Jahren damit an, in interdisziplinär zusammengestellten Taskforces zu arbeiten, um Probleme zu lösen. Vergleichbar einem Krisenstab, arbeiteten diese AGs selbstorganisiert und nach ihren eigenen Spielregeln zusammen – und zwar so lange, bis sie die Herausforderung, wegen der sie zusammengekommen waren, gelöst hatten und sie einen Lösungsvorschlag an die Crew übermitteln konnten. Der wohl berühmtesten Taskforce der NASA-Geschichte war es auch zu verdanken, dass die Astronauten der Apollo-13-Crew einen gefährlichen Zwischenfall überlebten. Bei diesem war ein überlebenswichtiges Modul beschädigt worden.

Meetings sind oft ineffizient und kontraproduktiv und daher auf ein Minimum zu reduzieren.

Meetings sind aus dem Firmenalltag ebenso wenig wegzudenken wie die Kaffeemaschine oder der Computer. Dabei sind sie größtenteils unnötig – jedenfalls in der Form, wie sie in der Regel stattfinden.

Eines ihrer Hauptprobleme besteht darin, dass sie meist zu festen, regelmäßigen Terminen abgehalten werden. Diese sogenannten Jours fixes finden ganz unabhängig davon statt, ob es etwas Sinnvolles zu besprechen gibt oder nicht. So verkommen sie zu inhaltsleeren Ritualen, die nur um ihrer selbst willen erfolgen und in erster Linie Zeit und Arbeitskraft vernichten.

Ein dezentrales Berichtswesen ist wirksamer als ein zentrales.

Das zentrale Berichtswesen ist in den meisten Unternehmen gang und gäbe: Alle relevanten Informationen über innerbetriebliche Vorgänge, Verkaufszahlen oder Produktionskosten werden vom obersten Controller gesammelt, ausgewertet und gebündelt an den Chef des Unternehmens weitergeleitet. Dieser muss dann auf Basis dicker Datenwälzer Entscheidungen über die weitere strategische Ausrichtung des Unternehmens fällen.

Die Probleme, die das zentrale Berichtswesen mit sich bringt, sind vielfältig. So fokussiert sich das zentrale Berichtswesen zu stark auf zwei Schlüsselfiguren: den Chef und den Chef-Controller. Die Gefahr dabei ist, dass schon kleine persönliche Differenzen zwischen den beiden dem ganzen Unternehmen Schaden zufügen. Zum Beispiel, wenn der Controller dem Chef relevante Informationen vorenthält.

Leiharbeiter sind wertvoll – und sollten fairerweise mehr verdienen als Festangestellte.

Je nach Konjunktur- und Auftragslage gibt es in Unternehmen mal mehr und mal weniger Arbeit. Um auf diese wechselnden Umstände flexibel und variabel zu reagieren, sind Leiharbeiter eine große Hilfe: Sie springen kurzfristig ein und sorgen für Entlastung. Und sobald wieder weniger Arbeit anfällt, können sie unbürokratisch wieder abgezogen werden.

Diese Variabilität und Flexibilität ist für Unternehmen, gerade in Zeiten wirtschaftlicher Schwankungen, überlebenswichtig. In der Firma von Detlef Lohmann kommt es in Spitzenzeiten zu Leiharbeiterquoten von rund 50 Prozent. Leiharbeiter bieten Unternehmen also einen unschätzbar hohen Wert: Sie verrichten die gleiche Arbeit, tragen dabei aber mehr Risiko, weil sie in schlechten Zeiten einfach wieder entlassen werden können.

Eine fehlertolerante Unternehmenskultur ist ein wichtiger Baustein für langfristigen Erfolg.

Menschen machen Fehler: In allen Lebensbereichen lernen wir, indem wir Neues ausprobieren, dabei auch scheitern und es nächstes Mal besser machen. Wer keine Fehler macht, der lernt nichts und entwickelt sich nicht.

Das Gleiche gilt für Unternehmen: Fehler führen zu einem Lernerlebnis, daher sollten Mitarbeiter nicht für jeden Fehler bestraft werden. Vielmehr sind diese zu tolerieren, um somit Experimentierfreudigkeit zu stärken.

Zusammenfassung

Die Kernaussage dieser Blinks ist:

Unternehmen lassen sich auch mit auf den Kopf gestellten Regeln erfolgreich führen. Das beweisen Beta-Unternehmen, die Hierarchien beseitigen, Abteilungen auflösen und auf ein zentrales Berichtswesen verzichten. Außerdem setzen sie auf eine positive Fehlerkultur. Beta-Chefs können theoretisch mittags heimgehen, denn ihre Mitarbeiter schmeißen den Laden auch allein.

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What is Und mittags geh ich heim about?

In … und mittags geh ich heim (2012) berichtet Detlef Lohmann am Beispiel seiner eigenen Firma von alternativen Wegen, ein Unternehmen zu führen. Wie ist es möglich, dass Chefs theoretisch nur halbtags anwesend sind und das Geschäft trotzdem läuft? Die Blinks beantworten diese Frage und zeigen, wie sich wirtschaftlicher Erfolg mit einer arbeitnehmerfreundlichen und motivierenden Unternehmenskultur verbinden lässt.

Who should read Und mittags geh ich heim?

An Unternehmensführung und Management Interessierte
Führungskräfte, die nach neuen Wegen der Unternehmensorganisation suchen
Alle, die die Unterschiede zwischen Alpha- und Beta-Unternehmen kennenlernen möchten

About the Author

Detlef Lohmann ist Geschäftsführer des Unternehmens Allsafe Jungfalk, das schon mehrfach als Top-Arbeitgeber im Mittelstand prämiert wurde. Für ... und mittags geh ich heim erhielt Lohmann den Preis des besten Management-Buchs des Jahres 2012.

Categories with Und mittags geh ich heim

Corporate Culture Entrepreneurship Management & Leadership

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