{"id":"568a64c38944a6000700001c","slug":"thank-god-its-monday-de","title":"Thank God it’s Monday","audio_url":"https://hls.blinkist.io/bibs/568a64c38944a6000700001c/568a64f08944a60007000020.m4a?Expires=1656495249&Signature=Y7gBC32rpLCQFFIMrT~c67RIUwR3uQXh6Ekoxf-zkFmOl~4sEYB57Ew4HeH3r3eZ2YTXIN~P6uee3FTr2BHE6zp8fNcfTHNJGCZw1MlG72m2wDdZUNiPb4SbJwh7O3OjbXXB5L~bgQ4EMaONXzDb-WAKbHsWhd07HDqnd81-5lysnt7PQlHEOfZC54B29rvP5WLdpMPHp7GDyn6kKztuqpQ~~HxN9DBh0f4DXEDhz3YyEv8LlujdgncmUKBTqiCi7YQW76WMKg6hau5AD6F9d1W6R6sE3fyJITRwhDDiJ4Gw-RPq8JBfjrsWBbyGP8mr4~PFrKl-4LT6uHg0Hrd0jA__&Key-Pair-Id=APKAJXJM6BB7FFZXUB4A","chapters":[{"id":"568a64f08944a60007000020","title":"Die Arbeitswelt muss nicht so bleiben, wie sie ist.","text":"

Wer kennt ihn nicht, den Sonntagabendblues? Der Moment, in dem der Tatort vorbei ist, und sich die schwere Gewissheit breit macht, dass wir morgen früh wieder ins Büro müssen? Es ist einer der wenigen Situationen, in denen sich ausnahmsweise mal alle einig sind: „Jetzt durchhalten, bis endlich wieder Freitag ist!“

So ging es auch den 30 Absolventen der Hasso Plattner School of Design Thinking an der Universität Potsdam. Dabei hatten sie in ihrer Ausbildung gelernt, dass es auch ganz anders geht: An der sogenannten d.school gibt es keine Vorlesungen, Tutorien oder Seminare, sondern die Studenten lösen den ganzen Tag richtige Probleme. Sie werden so im Studium bereits zu Spezialisten in Design Thinking, einem Innovationsansatz, den wir später noch genauer kennenlernen – und vor allem lernen sie, dass sie nichts so machen müssen wie alle anderen.

Doch nach ihrem Abschluss merkten die Absolventen schnell, dass sie in der altbekannten Freitagswelt gefangen waren: Sie wurden von ihren Chefs kontrolliert, mussten ihre Arbeitszeiten auf die Minute genau tracken und sich abmühen, die Karriereleiter nach oben zu klettern. Alles verlief linear und oft genug arbeiteten sie nur für die Schublade. Wie so viele andere warteten sie die ganze Woche auf Freitag, wenn sie endlich zwei Tage Zeit für ihr „richtiges Leben“ hatten.

Damit wollte die Gruppe sich nicht abfinden. Die 30 Absolventen gehören alle der Generation Y an – das bedeutet, dass sie alles hinterfragen und alles gleichzeitig wollen. Einen spannenden Job, der ihnen Freiheit und Flexibilität, aber gleichzeitig auch Stabilität und Sicherheit bietet. Ein „geht nicht“ akzeptieren sie nicht.

Also machten sie sich daran, ihre eigene Montagswelt zu erschaffen. Dazu gründeten sie die Agentur Dark Horse, mit der die Designer alles anders machen wollten. Sie waren sich sicher, dass sie die Arbeitswelt nachhaltig verändern konnten, denn ihre Art zu arbeiten, inspiriert vom Design Thinking, funktioniert so: Sie löst Probleme und bringt Geld.

In den folgenden Blinks sehen wir, wie die 30 Gründer sich organisieren, miteinander kommunizieren und Entscheidungen treffen, mit denen alle in der Agentur zufrieden sind. Und wie sie es schließlich geschafft haben, nicht nur ein erfolgreiches Unternehmen zu gründen, sondern sich auch selbst den Arbeitsplatz ihrer Träume zu schaffen.

"},{"id":"568a65008944a60007000021","title":"Design Thinking ist ein erfolgreicher Innovationsansatz.","text":"

Die Grundlage für alles bei Dark Horse Innovation ist Design Thinking. Dabei handelt es sich um einen Ansatz, der alles auf den Kopf stellt, was die Freitagswelt so festgefahren und unflexibel macht. Die Idee dahinter: Mehr Menschen sollen denken und arbeiten wie Designer, um herrschende Normen zu überwinden.

Design Thinking hat drei zentrale Elemente. Erstens ist es nutzerzentriert: Die Kunden oder Nutzer werden von Anfang an in die Entwicklung von neuen Produkten miteinbezogen. So entsteht etwas, das die Kunden auch wirklich wollen.

Zweitens ist es interdisziplinär: An jeder Lösung arbeiten Menschen aus verschiedenen Fachrichtungen zusammen. So werden die schlauen und die richtig dummen Fragen gestellt – beide sind gleich wichtig, um out of the box zu denken.

Drittens ist Design Thinking iterativ: Sobald die ersten Ideen entwickelt sind, werden sie als Prototyp umgesetzt und sofort mit den Kunden getestet. So verstehen beide Seiten das geplante Produkt besser und haben die Chance, es anzupassen, bis es passt. Voreilige Schlussfolgerungen werden verhindert, wenn der Kunde gleich mit im Boot sitzt. Dabei ist es gut, wenn die Prototypen nicht fertig aussehen – so fällt es allen leichter, Kritik daran zu üben. Es werden iterativ neue Prototypen entwickelt.

Bei diesen drei Grundsätzen handelt es sich nicht um eine verrückte Spielerei. Wir brauchen heute einen innovativen Ansatz, um Probleme zu lösen. Zum einen führt die Globalisierung dazu, dass wir plötzlich Konkurrenz auf der ganzen Welt haben – also müssen wir auch mit viel mehr neuen Ideen in den Wettbewerb treten. Wer mithalten will, muss innovativ sein.

Zum anderen haben die sozialen Medien dazu geführt, dass klassische Werbung nicht mehr funktioniert und wir unsere Kunden nicht mehr so einfach übers Ohr hauen können – und das ist auch gut so. Für die Kunden von heute brauchen wir neue Geschäftsmodelle und Ideen. Kreativität ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor.

Also lag es nahe, eine Agentur zu gründen, die anderen Unternehmen dabei hilft, ihre Innovationsfähigkeit zu verbessern und dabei nicht nur deren Produkte, sondern gleichzeitig auch die eigenen Arbeitsplätze neu zu gestalten.

"},{"id":"568a65108944a60007000022","title":"Die Zusammenarbeit bei Dark Horse ist ähnlich organisiert wie in einem Kloster.","text":"

Die 30 Absolventen der Design-Schule wussten, dass sie ein Unternehmen gründen wollten, doch gleichzeitig war klar, dass sie einiges anders machen würden als die üblichen Business-Haie.

Ein Unternehmen muss natürlich gewisse Anforderungen erfüllen. Es muss die Unternehmer und deren Mitarbeiter mit Arbeit und Geld versorgen und es braucht klare Strukturen und Regeln, damit Aufgaben, Finanzen und Entscheidungsmacht gerecht verteilt sind. Wie das abläuft, ist in den traditionellen Unternehmen ganz klar aufgeteilt: Der Chef holt die Aufträge und das Geld heran, entscheidet alles selbst und die Mitarbeiter müssen sich nach seinen Regeln richten.

Genau das wollten die Gründer von Dark Horse auf keinen Fall. Sie wollten sich nur an Regeln halten, hinter denen sie auch selbst stehen. Sie wollten selbst entscheiden und viele Freiheiten genießen. Also sahen sie sich nach alternativen Organisationsformen um. Die gab es schon immer: Bauernhöfe, Familienbetriebe oder Klöster sind z.B. ganz unterschiedlich organisiert.

Von Letzteren war Dark Horse besonders begeistert – und so haben sich die Gründer eine Menge vom Zusammenleben und -arbeiten im Kloster abgeschaut. Dort sind alle Mitglieder des Ordens gleichberechtigt und gleichzeitig flexibel: Die Mönche können auf Pilgerschaft gehen, gehören aber weiterhin zum Orden.

Das ist auch bei Dark Horse möglich. Einmal im Jahr treffen sich alle in der Agentur und teilen den anderen mit, wie sie sich im nächsten Jahr einbringen möchten: Vollzeit, Teilzeit oder erst mal woanders. Alle „Mönche“, die im Büro bleiben, erklären sich bereit, bestimmte Aufgaben zu übernehmen. Wer „pilgert“, kann an einzelnen Projekten mitarbeiten und wird dafür bezahlt, hat aber keinerlei Pflichten in dieser Zeit. Jedes Jahr kann sich jeder neu entscheiden. Wer ein halbes Jahr lang ein Projekt im Himalaya machen möchte: kein Problem.

Entscheidend ist dabei die Loyalität. Das Unternehmen, ebenso wie das Kloster, muss sich finanziell selbst tragen. Aber der Gewinn ist nicht das primäre Ziel. Im Kloster geht es darum, Gott zu dienen – bei Dark Horse darum, die Welt ein Stückchen innovativer zu machen.

"},{"id":"568a65288944a60007000023","title":"Dark Horse hat die Chefetage abgeschafft.","text":"

Im Kloster gibt es den Abt, der die wichtigsten Entscheidungen trifft. Doch eine einzige Führungskraft war für Dark Horse Innovation keine Option, denn keiner der Gründer hatte Interesse daran, einen Chef zu haben oder selbst einer zu sein.

In traditionellen Unternehmen gilt: Wer Manager wird, hat es geschafft. Das Dumme daran ist nur, dass der Chef keine Zeit mehr für inhaltliche Arbeit hat und sich von seinen Mitarbeitern entfernt. Darauf hatte niemand bei Dark Horse Lust. Trotzdem musste irgendjemand die Koordination übernehmen und den Überblick behalten. Wer sollte das sein? Ganz einfach: alle.

Bei Dark Horse ist Führung immer temporär und projektgebunden. Dazu verschaffen sich zunächst alle Beteiligten zu Beginn eines neuen Projektes einen kompletten Überblick und teilen ihre Perspektiven miteinander.

Jedes Team übernimmt das gesamte Projektmanagement. Oft bestimmen Charaktereigenschaften die Aufgaben: Wer gut kommunizieren kann und diplomatisch ist, übernimmt den Kontakt mit den Kunden, weil ihm das eben liegt.

Durch dieses Vorgehen bestand jedoch vorübergehend die Gefahr, dass sich implizite Hierarchien herausbilden würden: Projekte gingen automatisch an den, der es konnte und sich zutraute, und stillere, weniger auffällige Leute stellten sich hinten an.

Hier war Transparenz gefordert und die Mitarbeiter mussten sich selbst beschränken und andere fördern. Es wurde ein Rotationsprinzip eingeführt, auch als Eimerprinzip bezeichnet. Nun gibt es für jede Aufgabe, wie Zeitplanung, Budget und Kommunikation, einen gedanklichen Eimer mit Erfahrenen und Unerfahrenen. Die kritischen Bereiche werden mit Erfahrenen besetzt, die anderen mit Unerfahrenen. So lernt jeder dazu, auf jedem Niveau. Inzwischen hat jeder bei Dark Horse Erfahrungen mit jeder Aufgabe gemacht.

Zusätzlich zur Projektarbeit übernimmt jeder„Mönch“ pro Jahr eine Unternehmensaufgabe wie z.B. Steuer, Website oder IT-Infrastruktur. Außerdem gibt es ein monatlich wechselndes Service-Team für die Aufgaben, auf die keiner Lust hat: Spülmaschine ausräumen, Briefkasten leeren, Protokolle schreiben. Dadurch, dass jeder mal für einen Monat an der Reihe ist, steigt die Wertschätzung für diese Aufgaben.

Die Verantwortlichkeiten werden also regelmäßig neu verteilt, sodass sich keine festen hierarchischen Strukturen herausbilden. Alle bleiben gleichberechtigt.

"},{"id":"568a65388944a60007000024","title":"Entscheidungen werden bei Dark Horse gemeinsam getroffen.","text":"

Wenn es keinen Chef gibt, wer trifft dann die Entscheidungen? Alle zusammen? Das endet doch in endlosen Diskussionen und nichts geht mehr vorwärts! Stimmt. Genau das musste Dark Horse auch feststellen. Eine Diskussion um eine neue Kaffeemaschine dauerte einen ganzen Tag und am Ende waren die meisten gegangen und der Rest heulte entweder oder schrie sich an. Effektive Regeln für die Entscheidungsfindung mussten her.

Seitdem werden Entscheidungen nach dem Prinzip der Soziokratie getroffen. Dabei geht es darum, die Anzahl der „Neins“ zu verringern. Damit eine Entscheidung als getroffen gilt, müssen nicht alle zustimmen – es darf nur niemand Nein sagen. Das braucht Übung, klappt aber gut. Wer zu einem Vorschlag Nein sagt, muss gleichzeitig einen besseren Vorschlag einbringen. Einfache Regel, große Wirkung.

Dabei gibt es zwei Handzeichen, die die Moderation erleichtern: Wer sich meldet, tut das mit einer bestimmten Anzahl Finger: Wer als nächstes reden darf, hebt einen, der danach zwei – in der Reihenfolge, wie sie sich gemeldet haben. Mit den Händen über dem Kopf wedeln bedeutet: Genau das wollte ich auch sagen.

Außerdem gibt es einmal pro Woche ein Treffen für unternehmensweite Entscheidungen. Dafür werden bis zum Vorabend Themen in die Online-Agenda eingetragen. So kann jeder sehen, ob er oder sie unbedingt dabei sein möchte oder es sausen lässt. Wer keine Zeit hat, kann einen Vertreter bestimmen, der für mit abstimmt und diskutiert.

Alle Anwesenden bei diesen Meetings müssen ihre Meinung äußern, selbst wenn es nur ein schnödes „Ist mir egal“ ist – so kann keiner behaupten, die Entscheidung nicht mitzutragen, wodurch jene fundamental besser werden. Einmal im Jahr gibt es außerdem eine Klausur für strategische Entscheidungen, an der alle teilnehmen.

Vielleicht denken jetzt einige, dass das mit 30 Leuten vielleicht gerade noch geht, aber keine Option für größere Unternehmen sei. Falsch. Ein Gegenbeispiel ist z.B. die Softwarefirma Valve mit 200 Mitarbeitern und 0 Chefs, die Hits wie Counterstrike produziert.

"},{"id":"568a65498944a60007000025","title":"Freiheit und Flexibilität bestimmen das Arbeitsklima bei Dark Horse.","text":"

In der Freitagswelt ist der Chef nicht nur für die Entscheidungen zuständig, sondern auch für die Kontrolle seiner Mitarbeiter. Genau das macht das Arbeiten in der Freitagswelt so unangenehm. Also wurde es bei Dark Horse anders geregelt.

Wissensarbeit lässt sich sehr schlecht messen. Wer z.B. versucht, zu kontrollieren, welche Mitarbeiter regelmäßig gute Ideen haben oder sich bei der Arbeit an einem Projekt lange genug konzentrieren, hat keine Chance. Alles, was man damit erreichen wird, ist, viel Zeit zu verschwenden, Misstrauen zu säen und seine Mitarbeiter zu nerven.

Bei Dark Horse kontrollieren die Gründer sich selbst. Dazu stecken sie sich selbst ehrgeizige Ziele und unterteilen sie in kleine Abschnitte, die sich in einer Stunde bis maximal einem Tag erledigen lassen. Um wie viel Uhr sie das machen, ist dabei egal, denn die Trennung von Leben und Arbeit gilt bei Dark Horse nicht mehr: Work-Life Balance wurde durch Work-Life-Blending ersetzt.

Der Gedanke dahinter ist, dass es für die Generation Y keinen Feierabend mehr gibt, weil sie nicht arbeitet, um Geld zu verdienen, sondern weil sie das tun möchte. Aber wer auch um zehn Uhr abends noch auf Arbeits-Emails antwortet, darf auch im Büro auf Facebook surfen. Oder ein Nickerchen machen. Bei Dark Horse machen alle das, was sie brauchen, um produktiv arbeiten zu können.

Wer jedoch zu viel tut, arbeitet schlecht. Intensive Auszeiten sind wichtig und sollten von allen in Anspruch genommen werden. Produktive Arbeitszeit ist knapp und damit sie so gut wie möglich genutzt wird, versucht jeder, die Zeit der Anderen nicht zu verschwenden. Daher werden z.B. kaum E-Mails zur Kommunikation genutzt.

Stattdessen gibt es ein firmeninternes Netzwerk, in dem Informationen eingetragen werden. Dort können z.B. Umfragen gestartet und Events eingetragen werden. Der Vorteil: Niemand wird von einer dringenden E-Mail aus seiner Konzentration herausgerissen und jeder hat Zugriff auf alle relevanten Informationen.

Anstatt Kontrolle herrscht bei Dark Horse also Respekt für die Arbeitszeit – das macht unterm Strich alles effektiver.

"},{"id":"568a655a8944a60007000026","title":"Die Büroräume von Dark Horse fördern flexible Zusammenarbeit.","text":"

Ein Unternehmen, in dem es keine Chefs und keine Anwesenheitspflicht gibt, hat bestimmt auch ein total verrücktes Büro, oder? Ja. Aber auch das ist keine Spinnerei, sondern hat einen guten Grund: Unser Arbeitsplatz bestimmt unsere Art zu arbeiten.

Traditionelle Büros sind schrecklich unflexibel und bestimmen durch ihre Struktur oft auch die Struktur der Arbeit. Wenn das Telefon eine Schnur hat, mache ich meine Gespräche am Schreibtisch, Punkt. Wenn mein Büro eine Tür hat, mache ich sie zu, wenn ich nicht gestört werden will – dafür bekomme ich dann aber auch nichts mehr mit.

Manchmal hilft uns Trubel dabei, kreativ zu sein, und manchmal müssen wir uns konzentrieren und abkapseln. Oft ist es außerdem sinnvoll, dorthin zu gehen, wo die Kunden und User sind, um sie kennenzulernen. Daher können die Mitarbeiter bei Dark Horse arbeiten, wo sie wollen.

Das Büro von Dark Horse versucht, allen Gründern möglichst flexible Arbeitsplätze zur Verfügung zu stellen. Es ist in vier Zonen unterteilt. Die erste ist der Social Space. Dort stehen der Kickertisch, die Kaffeemaschine, Sofas und Spielzeug. In dieser Wohnküche der Arbeitsgemeinschaft herrscht eine Atmosphäre des ungezwungenen Austausches.

Die zweite Zone ist eine große Schreibtischinsel. Dort gibt es grüne, gelbe und rote Klebezettel, die jeder an seinen Rechner klebt und somit signalisiert, ob er oder sie gestört werden darf oder eben nicht. Die Mitarbeiter versuchen darauf zu notieren, wie lange die jeweilige Phase ungefähr dauert.

Die dritte Zone besteht aus flexiblen Teamarbeitsplätzen für Projekte. Das sind Stehtische, an denen zwei bis zehn Leute Platz haben. Sie sind rund, damit keiner am Kopfende ist, und durch flexible Wände aus Whiteboards getrennt.

Die vierte Zone ist das Sitzregal – eine Art begehbarer Schrank mit einer Sitz- und Liegefläche oben drauf. Es ist der Ort, an den sich Mitarbeiter zum konzentrierten Arbeiten zurückziehen können.

Bei Dark Horse hat niemand einen festen Schreibtisch. Jeder geht einfach dorthin, wo er oder sie am besten arbeiten kann.

"},{"id":"568a65778944a60007000027","title":"Bei Dark Horse verdienen alle gleich viel.","text":"

Jetzt kommen wir zu den harten Fakten. Denn am Ende des Tages geht es bei jedem Job darum, dass wir unsere Miete und unsere Brötchen bezahlen und uns vielleicht noch ab und zu einen Urlaub oder eine neue Waschmaschine leisten können. Wie bestimmt Dark Horse, wer wie viel Geld bekommt?

Für viele Menschen der Generation Y ist Geld nicht mehr die wichtigste Motivation. Sie brauchen es natürlich, um Nahrung zu bezahlen und Miete zu überweisen, wie alle anderen auch. Doch ein Job mit mehr Gehalt ist nicht mehr automatisch auch ein besserer Job. Sie arbeiten nicht, um Geld zu verdienen. Sie arbeiten, weil sie gerne arbeiten – und dazu gehört ein Gehalt, das ihren Lebensunterhalt sichert. Entscheidender ist aber für sie, dass sie am Ende des Tages sehen wollen, was sie bewirkt haben. Sie wollen die Dinge verändern, anstatt nur ein Rädchen im Getriebe zu sein.

Die Gründer von Dark Horse sind der Meinung, dass es unmöglich zu messen ist, wie viel eine bestimmte Arbeit wert ist. Ist es wertvoller, wenn wir ein neues Projekt an Land ziehen oder wenn wir es erfolgreich abschließen? Ist ein freundliches Mittagessen mit einem Kunden wertvoller als ein neuer Deal mit einem Zulieferer? Ist die Spülmaschine auszuräumen weniger wert als die Steuererklärung zu machen?

In traditionellen Unternehmen ist das Gehalt ganz klar geregelt: Chef und Management bekommen am meisten, die Mitarbeiter so wenig wie möglich. Für Dark Horse war das keine Option. Das Unternehmen orientiert sich auch hier am Modell des Klosters: Alle geben alles in einen gemeinsamen Topf, aus welchem dann verteilt wird. Jeder bekommt ein gleich hohes Grundeinkommen. Dafür muss die Person mindestens zwei Tage pro Woche für Dark Horse arbeiten.

Dadurch, dass jede Arbeit genau gleich bezahlt wird, kann auch Arbeit erledigt werden, die nicht unmittelbar wertschöpfend, aber vielleicht zukunftsweisend ist. Niemand muss auf die nächste Lohntüte schielen und kann sich z.B. die Zeit für eine wichtige Fortbildung nehmen. So tun alle das, was dem Unternehmen und ihnen selbst am meisten nützt – und zwar langfristig.

"},{"id":"568a65858944a60007000028","title":"Vertrauen wird bei Dark Horse aktiv gefördert.","text":"

Bei der Gründung von Dark Horse sagten alle, es sei wahnsinnig, mit Freunden eine Firma zu gründen. Denn vermutlich wird sie scheitern und dann ist man die Freunde auch gleich los – in diesem Fall gleich ganze 29 von ihnen.

Vertrauen ist die wichtigste Ressource von Dark Horse und wird gezielt gefördert. Die Bedeutung des Vertrauens zwischen Mitarbeitern machte schon der amerikanische Managementtheoretiker Douglas McGregor 1960 in seinem Buch The Human Side of Enterprise deutlich. Darin stellt er die X-und-Y-Theorie vor: In der Version X gelten alle Mitarbeiter als faul und müssen daher kontrolliert werden. Im sympathischeren Y-Szenario sind sie motiviert und klug und arbeiten von selbst.

Das Arbeiten in der Y-Welt macht natürlich mehr Spaß, doch die Voraussetzung dafür ist Vertrauen. Um das bei Dark Horse zu fördern, gibt es eine feste „Quality time“: bewusst miteinander verbrachte Zeit, in der die Kollegen sich gegenseitig die volle Aufmerksamkeit schenken. Es wurden z.B. Spiele fest in den Arbeitsalltag eingebaut, weil sich die Gründer dabei besser kennenlernen und auch über persönliche Dinge reden können.

Wichtig für das Vertrauen ist zudem eine offene und respektvolle Fehlerkultur. Wenn es mal mit einer Idee nicht läuft, wird sie z.B. mit dem Kill-your-darling-Ritual zu Grabe getragen. Der größte Fan darf eine Rede auf sie halten und erzählen, wie gut er sie fand.

Einmal im Quartal wird bei Dark Horse außerdem der Fail Award verliehen, an denjenigen oder das Team, das den dümmsten Fehler gemacht hat. Das Service Team hat z.B. einmal eine Telefonzelle bestellt, damit endlich in Ruhe telefoniert werden konnte. Leider hat sie dann nicht durch die Tür gepasst. Der Fail Award war ihnen sicher.

Durch so eine offene Fehlerkultur muss sich niemand mehr dafür schämen, wenn er etwas falsch macht. Stattdessen werden Fehler als eine Gelegenheit zum Lernen begriffen.

Bisher sieht es ganz so aus, als sei das Experiment bei Dark Horse geglückt – mittlerweile bezeichnen sich die Gründer als Frollegen: Freunde und Kollegen gleichzeitig!

"},{"id":"568a659d8944a60007000029","title":"Willkommen in der Montagswelt: Vermutlich werden bald schon mehr Menschen so arbeiten wie bei Dark Horse.","text":"

Dark Horse Innovation sitzt natürlich in Berlin. Wie die ganze Stadt wird auch ihre Gründerszene oft belächelt: Die Freaks und Künstler – irgendwann werden sie sich schon einen richtigen Job suchen. Aber die Freaks von heute sind die Normalos von morgen. Die Leute von Dark Horse hoffen, dass ihre Art zu arbeiten bald normal wird, denn sie macht die Mitarbeiter glücklich und zeigt tolle Ergebnisse.

Außerdem bringt es Vorteile für alle Beteiligten, wenn ein innovationsfreundliches Klima herrscht, mit dem das Unternehmen langfristig erfolgreich sein kann. Viele große Unternehmen haben heute schon eigene Inkubatoren oder Accelerators, in denen sie kleine Start-ups mit Ideen zu ihrem Geschäft fördern. Das ist ein guter Schritt, aber nur der erste.

Die Grenzen des Wachstums sind erreicht und jetzt müssen wir cleverer werden. Jeder weiß: kluge Ansätze kommen nur von innovativer Arbeit. Wer das ignoriert, wird über kurz oder lang verschwinden. Wir dürfen das Neue nicht als Bedrohung auffassen.

Ein Teil dieser Entwicklung ist die „Share-Economy“. Wir teilen nicht nur unsere Autos, Wohnungen und Mahlzeiten, sondern auch unser Wissen. Das Modell, in dem Mitarbeiter nur die Informationen erhalten, die sie unbedingt brauchen, ist mittlerweile vollkommen unpassend und kontraproduktiv.

Die Verantwortung dafür, dass wir bald in einer angenehmeren und innovativeren Welt arbeiten, liegt bei uns allen. Wir alle sind gefragt, nicht nur über unsere Arbeitsplätze zu meckern, sondern selbst etwas besser zu machen. Und es reicht nicht, wenn wir dabei immer nur an uns selbst denken.

Arbeitgeber wiederum sollten sich bemühen, Arbeitsplätze nach dem neuen Muster zu schaffen. Gerade Mittelständler können viel von der Generation Y und ihren Ideen lernen. Sie sind klein genug, um den Design Thinking-Ansatz schnell und gründlich umzusetzen.

Wir müssen unsere Arbeit verändern, bevor sie uns verändert – und uns somit vielleicht zu Menschen macht, die wir nicht sein wollen. Dark Horse ist eine Wette auf die Werte der Generation Y. Gewinnen können wir sie nur gemeinsam.

"},{"id":"568a65ae8944a6000700002a","title":"Zusammenfassung","text":"

Die Kernaussage dieses Buches ist:

Die Generation Y will Arbeitsplätze, die gleichzeitig Freiheit und Sicherheit bieten. Das ist in modernen Unternehmen möglich, die mit dem Ansatz des Design Thinking die meisten der traditionellen Unternehmensregeln über den Haufen werfen. Bei Dark Horse Innovation arbeiten 30 Gründer ohne Chefs und ohne Anwesenheitspflicht und produzieren dabei tolle Ergebnisse.

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Zum Weiterlesen: Management Y von Ulf Brandes, Pascal Gemmer, Holger Koschek, Lydia Schültken

Management Y stellt eine neue, erfolgreiche Generation von Unternehmen dar: Sie arbeiten transparent, haben flache Hierarchien, sind experimentierfreudig und extrem schnell darin, neue Produkte zu entwickeln. Sie haben moderne Projektmanagement-Frameworks wie Design Thinking oder Scrum verinnerlicht und eine vitale Unternehmenskultur etabliert. In diesem Buch erklären die Autoren, wie jede Firma den Wandel zu solch einem modernen Unternehmen schaffen kann.

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