Radikal führen Book Summary - Radikal führen Book explained in key points

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Radikal führen summary

Name: Radikal führen
Rating: 4.1 (59 reviews)
Author: Reinhard K. Sprenger

Reinhard K. Sprenger

Ein Blick auf die Wurzeln, aus denen Unternehmen und ihre Führungsstrukturen gewachsen sind

4.1 (59 ratings)

25 mins

Brief summary

Radikal führen von Reinhard K. Sprenger ist ein Buch, das die Grundlagen radikaler Führungsmethoden vermittelt. Es fordert dazu auf, traditionelle Führungsstrukturen aufzubrechen und neue Wege zu gehen, um erfolgreich zu sein.

Topics

Leadership

Table of Contents

Radikal führen
Summary of 12 key ideas

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Key idea 1 of 12

Fremde Erfolgsrezepte zu benutzen, macht nicht erfolgreich, sondern berechenbar.

Jedes Jahr erscheinen unzählige Ratgeber, die ihren Lesern erklären wollen, wie man ein erfolgreiches Unternehmen aufbaut. Fast allen diesen Ratgeber ist gemein, dass sie Rezepte anpreisen, denen die Leser nur folgen müssen, um quasi automatisch zu Erfolg zu kommen. Meist basieren diese Rezepte jedoch nicht auf umfangreichen Beobachtungen, sondern berufen sich auf genau ein erfolgreiches Unternehmen, dessen individueller Weg dann als der einzig gangbare präsentiert wird.

Sieht man sich die Argumentationen genauer an, fällt schnell auf, dass sie einige Denkfehler aufweisen.

Zum einen werden in der Regel Unternehmen beschrieben, die heute erfolgreich sind, weil sie in der Vergangenheit bestimmte Dinge getan haben. Dabei bleibt aber unklar, ob diese Unternehmen auch längerfristig erfolgreich sein werden und ob das angebliche Geheimrezept nicht längst veraltet ist.

Außerdem werden hier kausale Zusammenhänge behauptet, die in Wahrheit oftmals reiner Zufall sind: Gab es andere Unternehmen, die die gleiche Strategie verfolgt haben, aber gescheitert sind? Ohne diese Frage zu beantworten, verbleibt jeder Ratgeber im Spekulativen.

Darüber hinaus ist fraglich, ob das Erfolgsrezept überhaupt auf ein anderes Unternehmen in einem anderen Markt übertragen werden kann und ob eine einzelne Führungskraft das „Patentrezept” umsetzen kann. Die Situation eines Unternehmens ist meist viel zu komplex und individuell, als dass sich die Ratgeber mit ihren ABC-Schemata darauf anwenden ließen.

Die Übernahme eines alten, fremden Erfolgsrezepts führt also selten zum erhofften Erfolg. Sich dennoch auf ein solches zu verlassen, bringt vielmehr einen gewichtigen Nachteil mit sich: Das Unternehmen wird für seine Konkurrenz berechenbar, seine Schritte können vorausgesagt und Gegenmaßnahmen schon präventiv entwickelt werden. Dem vermeintlichen Erfolgsrezept zu folgen, bedeutet für das Unternehmen also letztlich einen entscheidenden Nachteil im Markt.

Fremde Erfolgsrezepte zu benutzen, macht nicht erfolgreich, sondern berechenbar.

Um erfolgreich zu bleiben, müssen Unternehmen flexibel sein und schnell auf Veränderungen im Markt reagieren.

Die Welt, in der Unternehmen sich bewegen, verändert sich mit rasanter Geschwindigkeit. Was beim Kunden heute „in“ ist, ist morgen vergessen. Strategien, die heute noch funktionieren, führen morgen direkt in den Untergang. Märkte wachsen, stürzen in die Rezession und wachsen wieder.

In einer derart unvorhersehbaren Welt können Unternehmen nur bestehen, wenn sie souverän mit Veränderungen umgehen und sich die Fähigkeit aneignen, flexibel zu handeln.

Gemeinsam ein Problem zu lösen, ist der Grund für die Existenz jedes Unternehmens.

Schon immer sind Unternehmen gegründet worden, um ein bestimmtes Problem zu lösen, das nicht von einem Einzelnen wie dem Schmied oder Bauern gelöst werden konnte.

Zu Beginn steht das zu lösende Problem im Mittelpunkt, doch mit der Zeit entfernen sich die meisten Unternehmen von ihrem eigentlichen Zweck, da das Ursprungsproblem neuen Mitarbeitern oftmals gar nicht hinreichend bekannt ist. Das Unternehmen nimmt damit das Risiko auf sich, sich von seinen Kunden zu entfernen und so irgendwann selbst überflüssig zu machen. Ein Beispiel hierfür ist ein Spielzeughersteller, der nur noch für erwachsene Sammler produziert, und so keine neuen, jungen Kunden mehr gewinnen kann.

Die Auswahl von Mitarbeitern und Führungskräften ist entscheidend für den langfristigen Erfolg jedes Unternehmens.

Die Auswahl von Mitarbeitern und Führungskräften erfolgt häufig in erster Linie nach fachlichen Gesichtspunkten. Auch Beförderungen richten sich oft rein nach der fachlichen Kompetenz. Um ihr Unternehmen zum Erfolg zu führen, müssen die Mitarbeiter allerdings auch soziale Kompetenzen mitbringen und mit anderen zusammenarbeiten können. Aus einem herausragenden Ingenieur wird durch eine Beförderung noch lange keine gute Führungskraft.

Worauf sollte also bei Neueinstellungen und Beförderungen geachtet werden?

Führungskräfte müssen in der Lage sein, trotz Unsicherheiten intelligente Entscheidungen zu treffen.

Entscheidungen werden in jedem Unternehmen mit einer gewissen Unsicherheit getroffen: Niemals liegen alle Informationen auf dem Tisch, niemals kann genau vorhergesagt werden, wie sich eine Entscheidung auswirken wird. Ob z.B. die Entscheidung, ein bestimmtes Produkt einzuführen, die richtige war, lässt sich immer erst im Nachhinein bewerten.

Ein Weg, mit dieser Unsicherheit umzugehen, besteht darin, sich als Unternehmen Werte und Regeln zu geben, die in jeder Entscheidungssituation als Maßstab herangezogen werden können. Gleichzeitig soll das Unternehmen aber flexibel bleiben: Die Führungskräfte müssen immer in der Lage sein, eine Entscheidung zu treffen, die dem Gesamtziel des Unternehmens dient, also beispielsweise dessen wirtschaftlichem Erfolg oder der Kundenzufriedenheit.

Eine Führungskraft muss selbstbewusst genug sein, um verschiedene Perspektiven einnehmen zu können.

Von einer Führungskraft wird erwartet, dass sie verschiedene Rollen einnehmen kann. Sie repräsentiert das Unternehmen nach außen, führt ihre Mitarbeiter, aber vertritt sie umgekehrt auch gegenüber dem Unternehmen und den eigenen Vorgesetzten.

Diese unterschiedlichen Rollen einzunehmen, kann nur dann gelingen, wenn die Führungskraft sich in Mitarbeiter, Geschäftsführung und Kunden hineinversetzen kann – und selbstbewusst genug ist, deren Positionen auch zu vertreten.

Den eigenen Mitarbeitern zu vertrauen, macht sich bezahlt.

Im aussichtslosen Kampf gegen Unberechenbarkeit wird oft versucht, Mitarbeiter möglichst genau zu kontrollieren: Dabei sollen nicht nur Leistungsdefizite aufgedeckt und Fehler in Abrechnungen gefunden werden, auch die vom Buffet gestohlene Bulette darf nicht ungeahndet bleiben.

Die Kontrolle der Mitarbeiter wird unter anderem durch interne Bewertungssysteme oder durch die kleinteilige Überwachung von Zielvereinbarungen umgesetzt. Hinter dieser Kontrolle steckt die Angst, dass ein Mitarbeiter dem Unternehmen schaden könnte.

Um effizient zu sein, muss ein Unternehmen auf Kundenorientierung setzen – nicht auf eine hierarchische Führung.

Größere Unternehmen sind oft streng hierarchisch gegliedert. Von oben herab wird mit Jahresplänen und festgelegten Budgets die Zukunft des Unternehmens bestimmt. Dieses Modell gibt dem Eigentümer oder Vorstand die Macht, das gesamte Unternehmen nach den eigenen Vorstellungen zu regieren. So sinnvoll dieses Vorgehen in einer Zeit mit langsamen Veränderungen und stabilen wirtschaftlichen Verhältnissen gewesen sein mag, so problematisch ist es heute.

Beispielsweise muss eine vom Kunden gewünschte Produktänderung vom Kundenservice erst über mehrere Hierarchieebenen bis zum Entscheidungsträger weitergegeben werden, um dann erneut den Weg durch die Instanzen zur Fertigung zu gehen. Hier wird wertvolle Zeit verschenkt, in der sich konkurrierende Unternehmen einen Marktvorteil sichern können.

Mitarbeiter werden motiviert durch die Präsenz der Führungskraft und durch herausfordernde Projekte.

Die Motivation am Arbeitsplatz wird durch zwei Ebenen bestimmt, die gleichermaßen wichtig sind: Die Sachebene ist durch die fachliche Arbeit gegeben, die Beziehungsebene bezeichnet die zwischenmenschliche Einbindung eines Mitarbeiters in das Unternehmen.

Oft steht bei der Führung von Unternehmen die Sachebene im Vordergrund: die Projekte, die umgesetzt werden sollen. Und tatsächlich führen herausfordernde Projekte zu höherer Motivation und Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Ihre Fähigkeiten können zielgerichtet eingesetzt und, wo nötig, ausgebaut werden. Ideal ist es, wenn Neues probiert, schnell und oft Feedback gegeben und ein erfolgreiches Projekt auch von allen gefeiert wird.

Gehälter des Managements und der Mitarbeiter müssen fair sein.

Die öffentliche Diskussion der Top-Management-Gehälter zeigt, wie berechtigt die Frage danach ist, ob einzelne Manager wirklich so viel Wert schöpfen können wie Hunderte von Mitarbeitern.

Unabhängig davon haben zu hohe Management-Gehälter einen negativen Effekt auf ihr eigenes Unternehmen: Sie vermitteln den Mitarbeitern, dass sich die Spitze kräftig bedient und sich das größte Stück vom Kuchen abschneidet. Dadurch fühlen sich viele Mitarbeiter ungerecht behandelt und verweigern dem Unternehmen die Loyalität, die sie ihm sonst entgegenbringen würden.

Unternehmen sind nur dann effizient, wenn sie ihre Transaktionskosten im Griff haben.

Eine grundlegende Angewohnheit der meisten Unternehmen ist, dass sie fest angestellten Mitarbeitern einzelne Aufgaben dauerhaft übertragen. Diese bekommen ein festes Gehalt und sind für einen bestimmten Teilbereich zuständig.

Anders sieht es auf einem freien Markt von Selbstständigen aus. Dort haben ebenfalls einzelne Personen ihre eigenen Aufgabenbereiche. Allerdings konkurrieren um jeden Auftrag mehrere Personen: Der Auftraggeber muss Informationen einsammeln, Angebote einholen und sich für einen Dienstleister entscheiden. Daraufhin muss die entsprechende Person eingearbeitet, beaufsichtigt und evaluiert werden. Diese so entstehenden zusätzlichen Kosten, die Transaktionskosten, machen die Zusammenarbeit von Selbständigen oft ineffizienter als die Zusammenarbeit von Angestellten im Unternehmen.

Zusammenfassung

Die übergreifende Botschaft des Buchs lautet:

Die Grundlage für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens bilden die beteiligten Menschen: Kunden, Führungskräfte und Mitarbeiter. Deshalb ist es wichtig, dass sich eine Führungskraft bei Entscheidungen an den Wünschen der Kunden orientiert und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit der Beschäftigten ermöglicht.

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What is Radikal führen about?

Warum gibt es Unternehmen? Was sind die grundlegenden Aufgaben ihrer Führungskräfte? Wie kann eine Führungskraft einem Unternehmen zu langfristigem Erfolg verhelfen? Und wie sollten dafür die Beziehungen zu Kunden und Mitarbeitern gestaltet werden? Anhand dieser Fragen geht Reinhard K. Sprenger zurück zu den Wurzeln, aus denen Unternehmen und ihre Führungsstrukturen gewachsen sind.

Who should read Radikal führen?

Jeder, der sich für Management interessiert
Jeder, der wissen will, wie Unternehmen langfristig erfolgreich sein können
Jeder, der erkennen will, was für eine Führungskraft wirklich wichtig ist

About the Author

Reinhard K. Sprenger (*1953) ist ein deutscher Management-Berater und Bestsellerautor. Er studierte an der Ruhr-Universität Bochum Philosophie, Psychologie, Betriebswirtschaftslehre, Geschichte und Sport und promovierte 1985 in Philosophie zu dem Thema „Nationale Identität und Modernisierung“. Er ist als Vortragsredner, Trainer und Berater in vielen deutschen und internationalen Konzernen tätig und Lehrbeauftragter an mehreren Universitäten. Zur Recherche für dieses Buch hat er nochmals als Führungskraft in einem internationalen Konzern gearbeitet.

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Corporate Culture Management & Leadership

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