{"id":"5ef1e0b76cee07000685119a","slug":"powerteams-ohne-grenzen-de","title":"Powerteams ohne Grenzen","audio_url":"https://hls.blinkist.io/bibs/5ef1e0b76cee07000685119a/5ef1e0b76cee07000685119c-T1592910555.m4a?Expires=1653054675&Signature=RlKaSpU4idq1lTOj0p0oW1UA5YD~gwp20qwYARIFbx2ALcgksjamMk~W1CZ-5Yzgk1P35V-nJEW8LWwPNTcwIuVC8UifX5cRCj76XdMOPe9-Gj0YTd5QqiOnFQDxsIK7ryMfBX~XyHYE8oU108IkYkiSOMaZZ4~QN0qLsyq6nfAwA7BQeVmz7IMgGpiz0og5dCGvuNEyp9m42qoJayPq-Ycez1wtFQ7qhS2t-B6HT2-rI-USD5WeFMRrgEbZkwnd1AHIwe92qp10t9WYDuNjWlv6V44AMLcA~yhMg45~788EvIb6UtjrTWMfdb4D3HSjPIoeMRWYLOex88nY8I5vqQ__&Key-Pair-Id=APKAJXJM6BB7FFZXUB4A","chapters":[{"id":"5ef1e0b76cee07000685119c","title":"Virtuelle Teams müssen sich persönlich kennenlernen, um Vertrauen zu schaffen und individuelles Potenzial zu entfalten.","text":"

Viele Führungskräfte stehen vor großen Herausforderungen, wenn virtuelle Teams über das Internet zusammenarbeiten. Zunächst sind da die technischen Hürden – wie funktioniert die Benutzeroberfläche von Skype, wie starte ich ein Zoom-Meeting? Diese Probleme sind jedoch meist schnell überwunden. Viel schwieriger ist die Organisation des Zusammenhalts innerhalb eines virtuellen Teams.

Oft machen Manager schon die ersten Schritte in einer neuen, digital vernetzten Welt, während sie geistig noch im Gestern verharren. In der alten Welt sind sie hierarchische Strukturen und einen direkten Führungsstil gewohnt. In der neuen Welt aber funktioniert das nicht mehr. Dort können sie ihre Mitarbeiter weniger kontrollieren und müssen ihnen viel stärker vertrauen.

Damit die virtuelle Zusammenarbeit über geografische Grenzen hinweg zum Erfolg wird, gilt es zuerst drei „W“-Fragen klar zu trennen: das „Warum“, das „Was“ und das „Wie“.

Das „Warum“ ist Aufgabe der Führungskraft. Es ist das große Ziel, das alle motiviert und deswegen eindeutig definiert werden muss.
Das „Was“ wiederum ist Aufgabe aller. Was zu tun ist, um das Ziel zu erreichen, sollte gemeinsam besprochen werden.
Das „Wie“ schließlich liegt in der Eigenverantwortung jedes einzelnen Teammitglieds. Es ist die Frage, wie konkret einzelne Aufgaben umgesetzt werden.

Im „Wie“ liegt oftmals die größte Herausforderung. Denn es erfordert von Managern, loszulassen und den Teammitgliedern in ihrer Arbeit weitgehend zu vertrauen. Vertrauen aber muss erst wachsen, und das geschieht am besten durch persönliches Kennenlernen!

Die persönliche Ebene wird in virtuellen Teams meist unterschätzt oder ganz und gar vernachlässigt. In Präsenzteams können sich Teammitglieder vor und nach den Meetings an der Espressomaschine begegnen und austauschen. In virtuellen Videokonferenzen geht es hingegen oft konzentriert zur Sache. Teammitglieder können jedoch nur ihr volles Potenzial entfalten, wenn sie als Menschen mit ihrer eigenen Persönlichkeit wahrgenommen werden. Die persönliche Ebene ist daher von zentraler Bedeutung für den Erfolg.

Sobald das Team steht, bietet sich ein gemeinsamer Workshop für das Kennenlernen an. Ein größerer Aufwand ist hierfür durchaus gerechtfertigt. Wenn das Budget ein persönliches Treffen nicht ermöglicht, sollte zumindest eine Videokonferenz mit Fokus auf Persönliches organisiert werden.

Im Workshop selbst können die Teammitglieder sich mit zwei vorbereiteten Folien vorstellen, die jeweils ihre berufliche und persönliche Lifeline nachzeichnen. Die persönliche Lebenslinie ist besonders wichtig: Welche Herausforderungen haben einen geprägt, welche Erfolge erfüllen mit Stolz?

Durch dieses gegenseitige Kennenlernen wird einerseits Vertrauen in die jeweiligen beruflichen Kompetenzen der Teammitglieder geschaffen. Andererseits bilden die Teammitglieder persönliches Vertrauen zueinander. Das ist der Grundstein für ein erfolgreiches virtuelles Team.

"},{"id":"5ef1e0b76cee07000685119d","title":"Feedback ist für virtuelle Teams genauso wichtig wie individuell vereinbarte Ziele, die auf das große Ganze abzielen.","text":"

In einem virtuellen Team kann man sich schnell aus den Augen verlieren, denn Meetings finden vielleicht nur einmal in der Woche oder einmal im Monat statt. Wenn dann ein Anruf nicht bald erwidert oder eine E-Mail nicht gleich beantwortet wird, werden Führungskräfte häufig nervös. Aus Angst, dass etwas schiefläuft und sie die Kontrolle verlieren, versuchen sie es mit Mikromanagement. Sie wollen Arbeitsprozesse stärker steuern und mischen sich in die Umsetzung der Aufgaben einzelner Teammitglieder ein.

Mikromanagement führt in einem virtuellen Team jedoch niemals zu Erfolg. Solche Teams versammeln heute Experten und Expertinnen aus aller Welt, denn die besten Leute auf ihrem jeweiligen Gebiet lassen sich schnell über Internet-Plattformen wie LinkedIn oder Xing finden. Diesen Experten in ihre Arbeit reinzureden und ihnen beständig zu erklären, wie sie vorgehen sollen, tötet nicht nur die Motivation, sondern stiehlt auch wertvolle Zeit. Expertinnen wissen meist selbst am besten, wie sie vorgehen müssen.

Um sich nicht in sinnlosem Mikromanagement zu verzetteln, sollten Führungskräfte um regelmäßiges Feedback bitten: Feedback ist lebensnotwendig in einem virtuellen Team. Jede Chefin, jeder Chef muss sich im Klaren darüber sein, dass nicht alles kontrollierbar ist. Vorgesetzte sollten der Expertise der einzelnen Teammitglieder vertrauen und sie einfach machen lassen. Dabei sollten sie alle Kommunikationskanäle offenhalten und Fragen stellen. Ein autoritärer Führungsstil ist nur in einer Krise oder einem größeren Konflikt angebracht.

Wie aber wird nun aus den einzelnen Experten und Expertinnen ein hochleistungsfähiges Team? Wie formt man die einzelnen Stars zu einem schillernden Sternbild? Einerseits braucht es dafür ein klares, übergreifendes Ziel. Aber auch die einzelnen Teammitglieder selbst benötigen solche Ziele. Diese Ziele müssen aufeinander bezogen sein und wie die Zahnräder in einem Uhrwerk ineinandergreifen. Außerdem sollten sie die individuellen Stärken der Teammitglieder reflektieren.

Wer an einer Aufgabe arbeitet, die ihm liegt, identifiziert sich mit seiner Arbeit, ist hoch motiviert und darf mit seinen Stärken glänzen. Zudem werden die Einmaligkeit und das individuelle Potenzial der Person anerkannt. So können von jedem einzelnen Teammitglied Höchstleistungen erbracht werden. Am besten ist es, die jeweiligen Ziele auch gemeinsam zu verteilen, sodass sie nicht einfach „von oben“ kommen.

Durch die Verzahnung der persönlichen Ziele ist die Arbeit jedes Einzelnen wichtig für das gesamte Team. Alle tragen eine gleichermaßen hohe Verantwortung und ziehen gemeinsam an einem Strang. So wird die Teamarbeit zum Erfolg!

"},{"id":"5ef1e0b86cee07000685119e","title":"Die Stärken aller Teammitglieder sollten transparent sein ebenso wie die Wahl und Nutzung der Kommunikationskanäle.","text":"

Wenn Teams zusammenarbeiten, spielt Motivation für den gemeinsamen Erfolg eine entscheidende Rolle. Das gilt noch viel stärker für virtuelle Teams, denn jeder arbeitet für sich allein und der alltägliche soziale Kontakt im Büro als Motivationsquelle bleibt aus. Wie wir bereits gesehen haben, ist es wichtig, Aufgaben den individuellen Stärken entsprechend zu verteilen. Dies sichert den Spaß an der Arbeit und motiviert.

Der bekannte ungarisch-amerikanische Psychologe Mihály Csíkszentmihályi spricht in diesem Zusammenhang von Flow. Flow ist der ideale Zustand zwischen Unter- und Überforderung, in dem wir fokussiert, energiegeladen und engagiert arbeiten. Wir genießen unsere Arbeit, weil sie genau unseren Fähigkeiten und Stärken entspricht.

Wie aber findest du eigentlich die individuellen Stärken deiner Teammitglieder? Hierfür gibt es verschiedene Methoden. Beispielsweise gibt es professionelle digitale Tools wie den StrengthsFinder 2.0 von Gallup, mit dem du die fünf größten Stärken eines jeden Teammitglieds entdecken kannst. Aber es gibt auch einfachere, ebenso effektive Wege. Der Autor hat dafür bei vergangenen Projekten jedes Teammitglied gebeten, seine oder ihre Stärken aufzuschreiben. Ein paar Coaching-Fragen wie „Was fällt dir leicht in deinem Job?“, „Was macht dir Spaß und gibt dir Energie?“ oder „Wo siehst du deine größten Erfolge?“ helfen dabei.

Aus den Ergebnissen dieser Befragung entstand eine „Landkarte der Stärken“, die jedem Teammitglied offen zugänglich war. Alle sollten wissen, wer was gut kann. Denn auf dieser Grundlage können Rollen gemeinsam verteilt werden, was für Transparenz in den Entscheidungen sorgt.

Transparenz und Klarheit sollte es übrigens auch hinsichtlich der Kommunikationskanäle und der verwendeten Technologien geben. Technologie überbrückt geografische Grenzen, kann aber auch für einiges Chaos sorgen, wenn nicht richtig mit ihr umgegangen wird.

Beispielsweise sollte klar sein, welche Technologie für welche Art der Kommunikation verwendet wird. Videokonferenzen und E-Mails sind heute meist unverzichtbar. Für den kürzeren, informellen Austausch eignet sich hingegen ein Chat oder Instant-Messaging-Dienste wie WhatsApp oder Facebook. Es sollte Absprachen geben, in welchem Zeitraum eine Antwort erwartet wird – bei E-Mails sind 24 Stunden ein guter Richtwert, bei Instant Messaging zwei bis drei Stunden. Nicht zuletzt sollten Dokumente einheitlich, am selben Ort und mit leicht auffindbaren Dateinamen gespeichert werden.

Bei den individuellen Stärken geht es also wie bei der Nutzung von Technologien um effizientes Wissensmanagement. Individuelles Wissen sollte optimal eingesetzt und allgemeines Wissen optimal ausgeschöpft werden.

"},{"id":"5ef1e0b86cee07000685119f","title":"Kommunikation ist das A und O eines virtuellen Teams: nicht allein der Chef sollte reden, sondern alle über alles.","text":"

Du hast eben erfahren, wie bedeutsam die richtige Technologie und feste Regeln für die Kommunikation sind. Und das kommt nicht von ungefähr: Sich effektiv abzusprechen ist in einem virtuellen Team überlebenswichtig. Dabei geht es nicht nur um die Wahl und Verwendung der Kanäle, auch die Nutzung von Kommunikationstools wie Videokonferenzen verlangt für sich eine gute Struktur und feste Regeln. Welche Dinge sind dabei zu beachten?

Grundsätzlich gilt: Struktur heißt in Bezug auf die Kommunikation nicht, dass nur die Chefin redet. Vielmehr ist ein reger Austausch wichtig. Alle sollten sich einbringen und über alles diskutieren können. Chef oder Chefin sollten Fragen stellen und die Diskussion befördern. Nur so kann das Potenzial eines Teams voll ausgeschöpft werden.

Sinnvoll ist eine wöchentliche Konferenz mit dem Kernteam und eine Monatskonferenz mit einem eventuell erweiterten Team. In der Wochenkonferenz empfiehlt sich eine gute Balance zwischen projektbezogenen und persönlichen Themen. Oft sammeln sich über die Woche hinweg mehrere E-Mails an. Diese können zu Beginn vom Teamleiter für ein allgemeines Update zusammengefasst werden. Auch die einzelnen Teammitglieder sollten über den Stand ihrer jeweiligen Arbeit informieren und darüber, was in einzelnen Arbeitsgruppen beschlossen wurde. Sind alle gleichermaßen informiert, kommen keine unnötigen Gerüchte auf.

Ebenso wichtig ist der persönliche Austausch. Auch hier sollte jeder zu Wort kommen und über Ereignisse oder Stimmungen der letzten Tage berichten. Im Büro merkt man es Menschen schnell an, wenn es ihnen beispielsweise gerade nicht gut geht und sie deshalb weniger leisten, in virtuellen Teams hingegen können solche Dinge schnell untergehen. Dann entstehen vermeidbare Konflikte, wenn etwa eine Deadline nicht eingehalten wird. Die persönliche Ebene ist auch deshalb unverzichtbar, weil sie echte zwischenmenschliche Beziehungen schafft, die das gegenseitige Vertrauen befördern.

Die Monatskonferenzen können etwas formaler ablaufen. Wichtig sind hier vor allem eine klare Agenda und ein Timekeeper. Er sorgt dafür, dass jeder seine feste Redezeit bekommt. Für die monatliche Zusammenkunft sollte man zwei Stunden einplanen, für die Wochenkonferenz genügen meist 1,5 Stunden.

Generell empfiehlt es sich, die Konferenzen immer zur selben Zeit am selben Tag und über dasselbe Kommunikationsmedium abzuhalten. Bei internationalen Teams in verschiedenen Zeitzonen sollte jedoch beachtet werden, dass niemand zu früh oder zu spät teilnehmen muss. Alternativ können zwei identische Konferenzen zu verschiedenen Zeiten abgehalten werden.

Neben den Konferenzen sollten Führungskräfte regelmäßig Zeit für individuelle Gespräche einplanen, denn diese drücken Wertschätzung aus. Wie die Konferenzen sind auch individuelle Gespräche keine Einbahnstraße, sondern gegenseitiger Austausch. Nur hier sollte, falls nötig, Kritik geäußert werden. Viel wichtiger aber ist beständiges Lob, in Einzelgesprächen wie auch in der Konferenz.

"},{"id":"5ef1e0b86cee0700068511a0","title":"Virtuelle Teams können schnell Innovationen aufgreifen und von kultureller Vielfalt profitieren.","text":"

Wie wir gesehen haben, ist eigenverantwortliches Arbeiten ein Kernaspekt für den Erfolg virtueller Teams. Eigenverantwortung erlaubt Freiheit für Kreativität und Experimentierfreude. Wenn die Teammitglieder aus den verschiedensten Ländern und Regionen kommen und über Kontinente hinweg gemeinsam an einem Ziel arbeiten, bringt die geografische Distanz eine enorme kulturelle Vielfalt mit sich. Diese kann und sollte genutzt werden!

Denn diverse virtuelle Teams haben zwei Vorteile: Die verschiedenen Kulturräume führen zu unterschiedlichen, anregenden Perspektiven auf Probleme und Aufgaben und die „Fühler“ des Teams reichen weit in unterschiedliche Netzwerke hinein. Dies führt zu einer hohen Geschwindigkeit, wenn es um Neuigkeiten und Trends geht. Die daraus entstehenden kreativen Ideen bergen das Potenzial für echte Innovation!

Aus der Erfahrung des Autors gibt es dabei drei Schlüssel, die eine solche schnelle Innovation möglich machen.

Erstens die Teamstruktur: Hier braucht es flache Hierarchien, denn diese erlauben rasche Entscheidungen, einen ununterbrochenen Informationsfluss und in der Regel sind die Teammitglieder auch mehr engagiert.
Zweitens braucht es eine transparente Kommunikationsstruktur. Alle strategischen Entscheidungen mitsamt ihrer Begründung sollten den Teammitgliedern bekannt sein. So werden alle eingebunden.
Drittens braucht es schließlich eine freie und selbstbestimmte Teamkultur. Die Vorzüge dieser Organisationsart haben wir oben gesehen.

Kommen wir noch mal auf die kulturelle Vielfalt in einem virtuellen Team zu sprechen. Sie ist nicht nur eine große Bereicherung und Chance, sondern auch eine Herausforderung. Denn verschiedene Erfahrungen und Werte bergen das Risiko interkultureller Konflikte. Beispielsweise fühlen sich Menschen aus stark hierarchisch organisierten Kulturen wie Saudi-Arabien, Japan oder China bei Äußerung von Kritik schnell persönlich angegriffen.

Um solche Konflikte von Anfang an zu vermeiden, empfiehlt sich ein interkultureller Workshop. Hier können die Teammitglieder ihr Land vorstellen, etwas zur Geschichte sagen und wichtige typische Bräuche erklären. Am besten sollte es dabei lebendig zugehen. Die Vertreter eines Landes können Bilder oder Videos präsentieren – oder sogar ein Lied singen. Schließlich soll das Ganze auch Spaß machen und die Teammitglieder einander näherbringen.

"},{"id":"5ef1e0b86cee0700068511a1","title":"Außergewöhnliche Teamleistungen verdienen besondere Belohnungen.","text":"

Gute Arbeit soll belohnt werden! In den vorangegangenen Blinks haben wir bereits gesehen, wie wichtig persönliche Anerkennung und Wertschätzung in einem erfolgreichen virtuellen Team sind. Lob kann die Führungskraft deshalb nie genug aussprechen. Aber am Ende eines langen Arbeitstages sollten sich die Teammitglieder auf etwas wirklich Motivierendes freuen dürfen. Große Unternehmen schütten an dieser Stelle Boni aus, verteilen Aktienoptionen oder schaffen andere finanzielle Anreize. Das ist alles schön und gut. Eine noch bessere Belohnung aber ist ein hochemotionales Erlebnis für das gesamte Team.

Führungskräfte eines virtuellen Teams sollten sich daher fragen, welche Art von Event alle Teammitglieder begeistern würde. Für welchen Ort könnten alle Teammitglieder brennen, wo würde es am meisten Spaß machen, auf den gemeinsamen Erfolg anzustoßen?

Ein virtuelles Team aus der Autobranche könnte beispielsweise zum Großen Preis von Monaco reisen und im Formel-1-Motorengewitter die Champagnerkorken knallen lassen. Ein Team aus der Werbebranche würde vielleicht einen Trip nach Hollywood schätzen. Der Fantasie sind kaum Grenzen gesetzt. Fakt ist nur, dass Menschen, die über längere Zeit örtlich getrennt voneinander arbeiten, sich besonders über Gemeinschaftserlebnisse freuen. Ein gesunder Mix aus Gemütlichkeit, Erlebnis und Party kommt in aller Regel an.

Führungskräfte sollten bei der Belohnung nicht bescheiden sein. Dennoch kann eine große gemeinsame Reise auf eine Urlaubsinsel nicht in jedem Team finanziert werden. Mit etwas Einfallsreichtum muss es daran aber nicht scheitern. In einem der Projekte des Autors gab es zum Beispiel eine hübsche Puppe – eine Art Wanderpokal –, die alle vier Wochen an den „Champion des Monats“ verschickt und auf dessen Schreibtisch für alle sichtbar platziert wurde.

Wichtig ist, dass die Belohnung allen frühzeitig vor Projektende bekannt sein sollte. Das spornt umso mehr an. Darüber hinaus sollte sich das Team darüber Gedanken machen, wie der Projektfortschritt am besten visualisiert werden kann. In vielen Unternehmen sind Balken- und Kuchendiagramme üblich, aber das geht auch kreativer. Vielleicht könnten Früchte an einem Baum wachsen und reifen? Oder du lässt Fallschirmspringer nach und nach ihr Ziel am Boden erreichen. So hat der Autor in seinem ersten internationalen Projekt den Fortschritt verdeutlicht. Lass dir mit deinem Team etwas Ausgefallenes einfallen!

Ist das Ziel schließlich erreicht, geht es in virtuellen Teams nicht selten direkt weiter. So kann mit dem Ende eines Projekts gleich etwas Neues entstehen. Damit auch die nächsten Ziele zu einem Erfolg werden und die Projektarbeit nachhaltig wirkt, empfiehlt es sich, nach und nach junge, weniger erfahrene Teammitglieder einzubinden.

"},{"id":"5ef1e0b86cee0700068511a2","title":"Eine beispielhafte Geschichte: Wie virtuelle Teams in Not geratenen Menschen in entfernten Regionen helfen können.","text":"

Wie sehen virtuelle Teams eigentlich in der Praxis aus? Woran arbeiten sie, wer macht mit und welche Probleme treten typischerweise auf? Um diese Fragen zu erhellen, wollen wir ein Beispiel betrachten. Peter Ivanov erzählt hier eine fiktive Geschichte, die aber auf den realen Gegebenheiten virtueller Teams basiert.

Die Geschichte beginnt mit Bernd, einem Bauunternehmer aus Hamburg, der sein Geschäft international ausweiten will. Als er eines Morgens erwacht, beherrscht eine Schreckensmeldung die Nachrichten: In der Region Transmontanien am Fuße des Himalaja hat sich ein schweres Erdbeben ereignet. Tausende arme Menschen, deren Hütten zerstört wurden, sind nun obdachlos. Die traurige Nachricht bringt Bernd auf eine Idee. Könnte er sich vielleicht am Wiederaufbau beteiligen, erdbebenfeste Häuser bauen und so den Menschen in Not helfen?

Bernd hat eine überzeugende Vision. Diese bildet das Herzstück eines jeden virtuellen Teams. Denn so lassen sich schnell motivierte Mitstreiter finden. So ist das auch bei Bernd. Sein kanadischer Baufreund Claude, ein echter Netzwerker, ist sofort mit von der Partie und empfiehlt die Zusammenarbeit mit einem Architekturprofessor aus New York. Dieser hat über einen Massive Open Online Course – kurz: MOOC – bereits ein ähnliches Projekt in Pakistan betreut. In seinem virtuellen Kurs arbeiteten 25.000 Studierende an Entwürfen, von denen letztlich der beste ausgezeichnet und gebaut wurde. Das könnte man für Transmontanien genauso machen!

Als Nächstes bringt Bernd Anne mit ins Team, eine junge Regierungsmitarbeiterin aus Transmontanien. Anne wiederum kennt aus ihrer Studienzeit in England Linda, eine Spezialistin in Sachen neuer Finanzierungsformen. Das Kernteam steht. Nach einem gemeinsamen Workshop zum Kennenlernen in Hamburg haben alle ein klares Ziel vor Augen, und die Aufgaben sind verteilt: Bernd leitet das Projekt, Claude koordiniert die Bauplanung über den MOOC mit dem Professor, Anne sorgt für die Kommunikation mit der regionalen Regierung und Linda arbeitet an einem modernen Finanzierungskonzept über Crowdfunding. Alle brennen für die gemeinsame Vision, erdbebensichere Häuser in Transmontanien zu bauen und so Menschen in Not zu helfen – und sind nun weitestgehend eigenverantwortlich unterwegs.

Wie sich die konkrete Zusammenarbeit auf dem Weg zum Ziel gestaltet und welche Hürden es dabei zu meistern gilt, erfährst du im nächsten Blink.

"},{"id":"5ef1e0b96cee0700068511a3","title":"Eine beispielhafte Geschichte, Teil zwei: Herausforderungen meistern und Erfolge feiern in virtuellen Teams.","text":"

Über die nächsten Wochen und Monate wächst Bernds erweitertes Team. Weitere Experten kommen hinzu, etwa zur kostengünstigen, nachhaltigen Bauplanung oder zu innovativen Materialien. Das Kernteam tauscht sich dabei in wöchentlichen Konferenzen aus. Diese beginnen immer mit einem persönlichen Update der einzelnen Teammitglieder. Bevor die sachlichen Details gemeinsam diskutiert werden, haben alle zwei Minuten Zeit, über persönliche Erlebnisse während der vergangenen Woche zu berichten. So wissen alle, wie es den anderen geht, und haben Verständnis, wenn eine Zuarbeit aufgrund persönlicher Schwierigkeiten mal länger dauert. Jeden Monat gibt es eine große Konferenz aller Beteiligten, in der es etwas sachlicher zugeht und wo die einzelnen kleineren Teams über den Status ihrer Arbeit berichten.

Natürlich verläuft auch die Arbeit in den virtuellen Teams nicht immer reibungslos. Einmal begeht Bernd beispielsweise den Fehler, einen Bauherrn aus Japan in der Monatskonferenz öffentlich zu kritisieren. Das kommt bei dem Betroffenen gar nicht gut an. Er nimmt die Kritik aus kulturellen Gründen persönlich, insbesondere weil seine Mitarbeiter mithören und er somit seine Autorität infrage gestellt sieht. Bernd hatte vergessen, dass viele asiatische Kulturen streng hierarchisch organisiert sind. Glücklicherweise aber kann er seinen Fauxpas schnell korrigieren, indem er sich in einem persönlichen Telefonat umgehend entschuldigt.

Ein anderes Mal steckt die Vision des Teams in einer ernsthaften Krise, als sich herausstellt, dass die Baukosten höher ausfallen als erwartet und somit die Finanzierung ins Wanken gerät. Aber auch diese Herausforderung kann Bernds Team meistern. Durch gemeinsames Brainstorming entsteht die Idee, moderne Solardächer zu installieren, die langfristig die Energiekosten senken und die erhöhten Baukosten ausgleichen.

Schließlich endet Bernds Projekt mit einem großen Erfolg. Das Ziel, die Häuser vor dem Wintereinbruch fertigzustellen, wird erreicht. Die Bewohner Transmontaniens haben so in der kalten Jahreszeit wieder ein Dach über dem Kopf. Beim internationalen Architektur-Gipfel in Stockholm gewinnt Bernds virtuelles Team sogar den Nachhaltigkeitspreis. So zahlt sich der Fokus auf nachhaltige Materialien sowie innovative Technologien aus und sorgt für eine besondere Belohnung aller Teammitglieder!

Nach harter Arbeit, vielem Lernen und einigen Höhen und Tiefen hat Bernds Team Großes geleistet.

"},{"id":"5ef1e0b96cee0700068511a4","title":"Zusammenfassung","text":"

Die Kernaussage dieser Blinks ist:

Virtuelle Teams sind eine große Chance für die Zukunft, denn sie erlauben die Zusammenarbeit internationaler Topexperten und fördern Innovationen. Dies gelingt aber nur, wenn die Motivation stimmt und die Kommunikation reibungslos und strukturiert abläuft. Außerdem funktioniert die Führung im virtuellen Raum anders als gewohnt. Chefs und Chefinnen müssen lernen, zu vertrauen, und sollten sich eher als Enabler sehen, die mit regelmäßigem Feedback und viel Lob das Team zum Erfolg führen. Eine besondere Gelegenheit bieten kulturell diverse Teams: Sie haben das größte Potenzial, schnell auf Neuerungen zu reagieren und Aufgaben und Probleme aus ganz verschiedenen Perspektiven anzugehen.

Was du konkret umsetzen kannst:

Sei SMART!

Für die Formulierung konkreter Ziele empfiehlt sich die bewährte SMART-Formel aus dem Projektmanagement. SMART ist ein Akronym, ein aus den Anfangsbuchstaben mehrerer Wörter zusammengesetztes Kurzwort, in diesem Fall „spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert“. Ein SMARTes Ziel erfüllt diese fünf Bedingungen.

Wähle die richtige Technologie für dein Team.

Für die Auswahl der besten Technologie deines virtuellen Teams gibt es grundsätzlich zwei Ansätze: Best of Breed oder One Stop Shop. Dies bedeutet, dass ihr euch entweder die beste Software für die jeweiligen einzelnen Aufgaben aussucht oder euch für einen großen IT-Anbieter entscheidet und alle oder fast alle Lösungen von diesem bezieht. Überlege, welcher Ansatz für dein Team am besten geeignet ist!

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Zum Weiterlesen: Wir nennen es Arbeit von Holm Friebe und Sascha Lobo

Virtuelle Teams sind nur ein Aspekt der modernen Online-Arbeitswelt. In Wir nennen es Arbeit (2006) geben dir Holm Friebe und Sascha Lobo weitere Einsichten in die digitale Arbeitswelt und wie man sich heute ein Leben jenseits der Festanstellung im Büro aufbauen kann. Die Blinks zu diesem Buch beschreiben, wie, wo und woran die digitale Boheme arbeitet und warum dies die gesamte Arbeitswelt revolutionieren wird.

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