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Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen

By John Doerr
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OKR: Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen by John Doerr

John Doerr hat sein Leben der Aufgabe gewidmet, Unternehmen dabei zu helfen, ihre Ziele zu erreichen. Diese Blinks bringen das zugrundeliegende Managementsystem auf den Punkt: OKR – Objectives & Key Results (2018). Sie beschreiben, wie Unternehmen wie Intel oder Google von Start-ups zu milliardenschweren Konzernen wurden, indem sie sich auf wenige, klare Ziele konzentrierten und ihren Fortschritt anhand nachvollziehbarer Ergebnisse kontrollierten.

  • CEOs und Manager, die das Wachstum ihres Unternehmens ankurbeln wollen
  • Gründer, die eine gesunde und transparente Unternehmenskultur schaffen wollen
  • Mitarbeiter und alle, die die Nase voll haben von jährlichen Performance-Reviews

John Doerr ist ein US-amerikanischer Manager, Investor und Risikokapitalgeber, der bereits unzählige CEOs und Unternehmensgründer von der Zauberformel der OKRs überzeugt hat. Er arbeitet für die kalifornische Risikokapital-Beteiligungsgesellschaft Kleiner Perkins und beriet die Regierung Obama bei der Entwicklung ihres großen Konjunkturprogramms.

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OKR

Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen

By John Doerr
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  • Contains 7 key ideas
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OKR: Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen by John Doerr
Synopsis

John Doerr hat sein Leben der Aufgabe gewidmet, Unternehmen dabei zu helfen, ihre Ziele zu erreichen. Diese Blinks bringen das zugrundeliegende Managementsystem auf den Punkt: OKR – Objectives & Key Results (2018). Sie beschreiben, wie Unternehmen wie Intel oder Google von Start-ups zu milliardenschweren Konzernen wurden, indem sie sich auf wenige, klare Ziele konzentrierten und ihren Fortschritt anhand nachvollziehbarer Ergebnisse kontrollierten.

Key idea 1 of 7

Das Konzept der OKRs entstand beim Mikrochip-Riesen Intel, wo Doerr in den 1970ern zu arbeiten begann.

Die Suche nach der Liebe ist der Stoff, aus dem große Geschichten und rührende Romanzen gemacht sind. Aber wer hätte gedacht, dass sie auch die Hauptrolle in einem etwas weniger glamourösen Märchen wie der Entdeckung der Business Objectives and Key Results – kurz OKRs – spielen würde?

Im Sommer 1975 war der damals 24-jährige Doerr fest entschlossen, seine Ex-Freundin Ann zurückzuerobern. Er wusste, dass sie inzwischen einen Job im Silicon Valley hatte, nur nicht genau, wo. Wie es das Schicksal wollte, begann er sein Praktikum bei just ihrem Arbeitgeber: Intel.

Ihre Liebesgeschichte endete mit einem Happy End – John und Ann kamen wieder zusammen und sind bis heute verheiratet. Der Neuanfang ihrer Beziehung markierte den Beginn einer weiteren inspirierenden Geschichte: Doerrs Entdeckung der OKRs.

Die Koryphäe hinter dem Managementsystem war Andy Grove: der Ingenieur, der bei Intel vom Mitgründer zum CEO aufstieg und den Halbleiterhersteller mit seinen visionären Leadership-Methoden vom Vier-Mann-Start-up zum globalen Großkonzern machte. In einem der Seminare von Grove hörte der frisch angestellte Doerr zum ersten Mal von den OKRs: Es ginge nicht darum, was man als Unternehmer wisse, sondern darum, was man damit mache. Wenn du wirklich etwas erreichen willst, ist die Umsetzung der Ziele wichtiger als das Wissen selbst.

Die Kernbegriffe hinter dem Akronym sind die Objectives und die Key Results. Also die Fragen: „Wo will ich hin?“ und „Welche Ergebnisse muss ich auf dem Weg dorthin erzielen und wie kann ich sie messen?“ Intel z.B. setzte sich schon früh das Ziel, einer der weltweit führenden Hersteller von PC-Mikroprozessoren zu werden. Die Formulierung derart konkreter Ziele schwor das gesamte Unternehmen darauf ein, sie mit Leidenschaft zu verfolgen.

Wie aber sollte das Unternehmen wissen, dass es sein Ziel erreicht hatte? Hier führte Grove die Key Results – die Schlüsselergebnisse – ins Feld: konkrete Ergebnisse, die sich quantifizieren und messen lassen. Intel nahm sich z.B. vor, den Mikroprozessor Intel 8085 zehnmal in einem Produkt eines anderen Unternehmens verbauen zu lassen.

Das Erreichen dieser Key Results sollte sich einfach mit einem klaren Ja oder Nein messen lassen. Jeder Beteiligte sollte ohne Weiteres nachvollziehen können, ob ein Schlüsselergebnis erreicht worden war oder nicht.

Mithilfe dieses Managementsystems konnte Grove den Umsatz des Unternehmens in elf Jahren als CEO um unglaubliche 40% pro Jahr steigern. Der gigantische Erfolg der revolutionären Führungsphilosophie beeindruckte Doerr so nachhaltig, dass er den Rest seiner Karriere damit verbrachte, sie anderen Unternehmen zu vermitteln.

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