{"id":"530caf8a3533320008110000","slug":"neustart-de","title":"Neustart","audio_url":null,"chapters":[{"id":"530cb06f3533320008130000","title":"Patrick Cowden kann als Insider von einer schlechten Unternehmenskultur berichten.","text":"

Im Jahr 2006 erhielt Patrick Cowden als Manager für das Großkundengeschäft von Dell Deutschland eine E-Mail, die ihn vor Stolz fast platzen ließ. Michael Dell, Gründer und CEO von Dell, schrieb: „Patrick, I’m inspired by your work!“

Ein Jahr später wurde Cowden fristlos gekündigt.

Am ausbleibenden Erfolg lag es nicht. Seine Zahlen waren gut, seine Kunden zufrieden. Aber eine seiner Mitarbeiterinnen hatte einen Herzinfarkt erlitten, und ihre Familie hatte Cowden als Schuldigen ausgemacht. Rückblickend erkennt er seinen Fehler: „Ich hatte mich selbst und meine Belegschaft in 80-Stunden-Wochen ausgebeutet, weil ich den Erfolg über alles stellte.“

Danach schwor er sich, seine Mitarbeiter und ihre Bedürfnisse sollten von nun an an erster Stelle stehen. Als Vizepräsident von Hitachi Deutschland drückte er nicht mehr aufs Tempo, sondern ließ sein Team bestimmen. Er lernte zuzuhören, sprach seinen Mitarbeitern sowohl mehr Freiheit als auch mehr Verantwortung zu und verringerte die Arbeitsbelastung.

Der Erfolg gab ihm recht. Das Unternehmen wuchs, und das mitten in der Wirtschaftskrise der Jahre 2009 und 2010. Cowden wurde als weltweit erfolgreichster Manager des Konzerns ausgezeichnet.

Zwei Monate danach erhielt er jedoch erneut eine Kündigung. Was war diesmal passiert?

Hitachi kam nicht damit zurecht, dass Cowdens Entscheidungen manchmal im Widerspruch zu den Vorgaben der Zentrale standen. Beispielsweise hatte Hitachi eingeführt, dass sich die Verkäufer selbst um Rechnungserstellungen und weitere administrative Tätigkeiten kümmern mussten, weil sich so Personalkosten einsparen lassen.

Nach Cowdens Überzeugung raubte diese Zusatzbelastung den Verkäufern aber Zeit und Energie für ihr Kerngeschäft: die Akquise und den Aufbau von Kundenbeziehungen. Also schuf er eine neue Abteilung, die administrative Aufgaben übernahm. Kurzfristig entstanden so neue Personalkosten – doch langfristig zahlte sich die Maßnahme aus. Denn die Verkäufer konnten sich nun voll und ganz auf ihre eigentlichen Aufgaben konzentrieren. Die Umsätze aus dem Verkauf schossen durch die Decke.

Nach seinem Rausschmiss machte Hitachi die Maßnahme wieder rückgängig. Mitarbeiter wurden gekündigt, die Personalkosten gesenkt: Nach ein paar Monaten fielen die Umsätze allerdings in den Keller.

Weitere Beispiele für diese Art des kurzsichtigen Handelns in Unternehmen und Gedanken dazu, warum ein Neustart nötig ist und wie es besser geht, liefern die kommenden Blinks.

"},{"id":"530cb0853533320008140000","title":"Börsennotierte Unternehmen geben zu oft dem Druck ihrer Aktionäre nach.","text":"

Als René Obermann den Posten als Vorstandsvorsitzender der Deutschen Telekom antrat, sagte er: „Ich möchte meine Leistung vor allem an einem messen lassen: am Aktienkurs des Unternehmens.“

Diese Haltung ist typisch für börsennotierte Unternehmen. Sie rücken nicht die Mitarbeiter oder Kunden in den Mittelpunkt, sondern ihre mächtigsten Aktionäre. Oft liegt das an dem gewaltigen Druck, den diese auf den Vorstand eines börsennotierten Unternehmens ausüben.

Patrick Cowden, der Autor des Buches, kennt die Klagen aus den Vorstandsetagen gut. Ein Vorstandsmitglied eines großen deutschen Unternehmens sagte ihm einmal, dass viele Vorstände von ihren Großaktionären regelrecht „gegrillt“ würden. Die Aktionäre versuchen, direkten Einfluss auf Unternehmensentscheidungen zu nehmen, indem sie die Verantwortlichen des Unternehmens durch Vorwürfe, Anfeindungen und Druckausübung so lange in den Schwitzkasten nehmen, bis diese einknicken und ihnen brav in allem folgen.

Die meisten Großaktionäre wollen eine schnelle Rendite sehen – wie diese zustande kommt, ist ihnen oft egal. Das Wohlergehen der Mitarbeiter und die Zufriedenheit der Kunden sind für sie zweitrangig – was zählt, ist ein steigender Aktienkurs und der damit verbundene, möglichst schnelle Gewinn.

Ihre Vorschläge zur Gewinnsteigerung lassen sich meist auf einen gemeinsamen Nenner bringen: Kostensenkung und Effizienzoptimierung. Kündigungen, Gehaltskürzungen oder eine stärkere Beschäftigung von Leiharbeitern gehören zu den Mitteln der ersten Wahl, um diese Ziele zu erreichen. Auch die Auslagerung von Aufgabenbereichen eines Unternehmens ist ein beliebtes Spiel, um Kosten zu senken.

Patrick Cowden erlebte dies als Geschäftsführer von Hitachi Deutschland: Die Reisekosten seiner Mitarbeiter wurden in Polen bearbeitet, Verträge in Malaysia entworfen, Produktpreise in Holland bestimmt. So senkte der Konzern zwar die Personalkosten – bürdete aber gleichzeitig seinen Mitarbeitern in Deutschland einen größeren Arbeitsaufwand auf, der sie von ihren eigentlichen Tätigkeiten abhielt. Denn wenn es beispielsweise in Polen zu Missverständnissen kam, ließen sich diese nicht schnell und unbürokratisch bei einem persönlichen Gespräch in der Kaffeeküche beseitigen, sondern sie mussten umständlich per E-Mail geklärt werden.

Der Rekord für den aufwendigsten Vorgang lieferte die Klärung einer Hotelübernachtung, die 180 Euro gekostet hatte – dafür waren 200 E-Mails notwendig, die zwischen Polen und Deutschland hin- und hergingen.

"},{"id":"530cb09c3533320008150000","title":"Eine Senkung der Lohnkosten spart kurzfristig Geld, kommt aber auf lange Sicht teuer.","text":"

Der größte Kostenfaktor sind in den meisten Unternehmen die eigenen Mitarbeiter. Sie machen durchschnittlich rund 30 bis 40 Prozent der Gesamtkosten aus, in der Dienstleistungsbranche sind es sogar bis zu 80 Prozent.

In vielen Unternehmen herrscht der Irrglaube, dass man die Lohnkosten drücken und dennoch die Leistung auf Unternehmensebene konstant halten könne. Wie soll dieses Kunststück erreicht werden? Indem man zum Beispiel weniger Mitarbeitern mehr Arbeit aufbürdet oder Stellen ins kostengünstigere Ausland verlegt.

Oft sind diese Maßnahmen zur Kostensenkung jedoch zu kurzfristig gedacht, denn sie führen bei der Belegschaft zu Unzufriedenheit, Missmut und Überlastung, und sie wirken sich somit negativ auf die Qualität der Arbeit aus. Wer die Arbeit von zweien schultern muss oder erlebt, wie seine Kollegen reihenweise gefeuert werden, der ist nicht nur überfordert, sondern verliert auch die Freude an seinem Job und seine Motivation.

Unternehmen setzen damit die emotionale Verbundenheit ihrer Mitarbeiter aufs Spiel. Irgendwann ist es den Beschäftigten egal, ob es dem Unternehmen gut oder schlecht geht. Mit der Motivation sinkt auch ihre Leistung. Sie bringen weniger Ideen ein und stecken ihre Kollegen mit ihrer Unlust an. Laut dem Gallup-Institut kostet Unternehmen in Deutschland die fehlende Bindung ihrer Mitarbeiter rund 125 Milliarden Euro im Jahr.

Selbst die am nächsten liegende Folge – dass mit weniger Beschäftigten auch die Arbeit langsamer vorangeht – übersehen Konzernspitzen gern. So führte bei Siemens der Abbau von 5.000 Stellen in der Industriesparte dazu, dass sich die Auslieferung von 16 ICE-Zügen an die Deutsche Bahn um drei Jahre verzögerte.

Auch bei Dell erlebte Patrick Cowden, wie die Auslagerung der Finanzabteilung von Deutschland in die Slowakei ungeplante Kosten verursachte. Da die slowakischen Mitarbeiter komplett vom Kundengeschäft der deutschen abgeschnitten waren und ihnen immer wieder wichtige Informationen fehlten, erstellten sie Rechnungen, die voller Fehler waren. Die Folgen: Unzufriedenheit bei den Kunden und Mehraufwand sowohl für die deutschen als auch für die slowakischen Mitarbeiter, die die Rechnungen mehrfach bearbeiten mussten.

"},{"id":"530cb0b43533320008160000","title":"Firmenzentralen entscheiden zu oft an den Bedürfnissen der Beschäftigten vorbei.","text":"

Große, weltweit operierende Unternehmen leiden meist unter einem Problem: Das, was die Unternehmenszentrale – sei es in New York, Tokio oder Wolfsburg – vorgibt, widerspricht häufig den Anforderungen und Bedürfnissen der Mitarbeiter in den verschiedenen Niederlassungen.

Patrick Cowden erlebte auch dies als Manager bei Dell Deutschland am eigenen Leib. Als er seinen Job antrat, erhielt er von der Human-Resources-Abteilung von Dell, die in der amerikanischen Zentrale sitzt, einen Leitfaden für das „richtige“ Mitarbeitergespräch. Dieser beinhaltete 27 standardisierte Fragen. 27 Fragen, die, schreibt Cowden, „in Wanne-Eickel genauso gestellt werden wie in Rio und Kansas City“.

Auf kulturelle Unterschiede nahmen die Personaler in der Zentrale keine Rücksicht. Doch das sollte bei global operierenden Unternehmen oberste Priorität haben. Denn es ist erstaunlich, wie verschieden die Menschen auch im Berufsleben sind. Während es in ostasiatischen Ländern selbstverständlich ist, dass man nach dem Wohlergehen der Kinder, Ehepartner oder Großeltern fragt, gilt eine solche Erkundigung nach dem Privatleben in westlichen Ländern schnell als unpassend und aufdringlich. Dagegen ist es in westlichen Ländern üblich, direkte Kritik zu äußern, während Japaner oder Inder immer den indirekten Weg wählen.

Das standardisierte Mitarbeitergespräch bei Dell verhinderte eine individuelle, zu den jeweiligen Menschen und ihrer kulturellen Prägung passende Kommunikation – was zur Folge hatte, dass sich manche Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten angegriffen, schlecht behandelt oder nicht ernst genommen fühlten.

Ein anderes Beispiel: Bei Hitachi erlebte Cowden, wie die Firmenzentrale allen weltweiten Niederlassungen ein einheitliches und verbindliches System zur Angebotserstellung aufzwang. Mit diesem neuen System war es den Mitarbeiten jedoch nicht mehr möglich, Angebote individuell auf die Wünsche der Kunden zuzuschneiden. Viele der Kunden, die genau diesen Service schätzten, zeigten sich nach der Umstellung unzufrieden und wanderten zur Konkurrenz ab.

In der Regel steckt hinter solchen Maßnahmen der Wille der Firmenzentrale zur Standardisierung und Effizienzsteigerung. Denn ein bis ins letzte Detail vorgefertigtes Formular zur Angebotserstellung und ein einheitlicher Fragebogen für das Mitarbeitergespräch sparen Zeit – und so vermeintlich Geld. Dass solche Standardisierungen erhebliche negative Folgen haben und zum Beispiel das Betriebsklima belasten oder die Kundenbeziehungen stören, wird dabei nicht bedacht.

"},{"id":"530cb0cc3533320008170000","title":"Mitarbeiterbewertung mit Schulnoten erzeugt Stress und ist ungerecht.","text":"

In vielen Unternehmen ist ein internes Bewertungssystem gang und gäbe. Vorgesetzte messen und beurteilen dabei die Leistungen ihrer Beschäftigten wie mit Schulnoten. Ein Mitarbeiter, der eine hervorragende Leistung erbracht hat, erhält die Bestnote, gute Leistungen werden mit der zweitbesten belohnt, und die Schlusslichter bekommen auch eine dementsprechend schlechte Bewertung. Mitarbeiter mit guten Noten erhalten Erfolgsprämien, Mitarbeiter mit schlechten müssen sich verbessern, sonst droht ihnen die Kündigung.

Geprägt hat dieses Modell in den Achtzigerjahren der ehemalige CEO von General Electric, Jack Welch. Welchs Ziel war, so Cowden, „ein Unternehmen aufzubauen, das sich dadurch, dass es regelmäßig einen Teil seiner Belegschaft mit schlechten Noten abstraft, eine Manövriermasse an Mitarbeitern schafft. Diese kann dann in Krisenzeiten oder wenn Kosten eingespart werden sollen, um zum Beispiel den Aktienkurs nach oben zu treiben, einfach entlassen werden.“

Viele Firmen, unter anderem der Softwaregigant Microsoft, folgten Welchs Beispiel und führten ein Schulnotenbewertungssystem ein. Bei Microsoft gibt es dieses System heute noch. Es trägt die Hauptschuld daran, dass sich überproportional viele der dort beschäftigten Menschen krankmelden und dass Ärzte bei ihnen Burn-out diagnostizieren. Der Leistungs- und Konkurrenzdruck, der auf ihnen lastet, ist unmenschlich hoch, raubt ihnen die Freude an der Arbeit und wirkt sich negativ auf das Betriebsklima aus.

Zudem steckt in dem System eine strukturelle Ungerechtigkeit: Selbst wenn alle Mitarbeiter hervorragende Leistung bringen, werden niemals nur Bestnoten vergeben. Bei Microsoft ist vorgegeben, dass von 100 Leuten mindestens fünf Personen die Note Fünf bekommen müssen oder eine ähnlich schlechte Bewertung nach dem jeweiligen landestypischen Schulnotensystem, und mindestens zehn Personen müssen die Note Vier erhalten.

Microsoft ist kein Einzelfall. So hat etwa Marissa Mayer als neue Vorstandsvorsitzende von Yahoo als eine ihrer ersten Amtshandlungen ein internes Bewertungssystem nach Noten eingeführt. Auch Patrick Cowden erlebte bei Dell diese absurde Praxis. Weil seine Mitarbeiter ihn mit Leistung und guter Arbeit überzeugten, gab er ihnen nur gute und sehr gute Noten. Für Dell hätte das jedoch bedeutet, all diesen gut benoteten Mitarbeitern Boni auszuzahlen. Also legte man Cowden nahe, die Noten – und damit die eigenen Kosten – zu drücken.

"},{"id":"530cb0e63533320008180000","title":"Kluge Unternehmen messen die Leistung ihrer Mitarbeiter nicht anhand von Zahlen.","text":"

Viele Vorgesetzte glauben, die Leistung ihrer Mitarbeiter anhand von Zahlen messen zu können. Ein einfaches Beispiel: Ein Verkäufer von Industriedruckern soll laut Zielvorgabe 1.000 Abschlüsse im Quartal erreichen, kommt aber letztendlich nur auf 750. Der Vorgesetzte gleicht zum Ende des Quartals Soll und Ist ab, erkennt die Differenz und zieht den Schluss: Der Verkäufer muss einen schlechten Job gemacht haben, denn seine Verkaufszahlen erfüllen die Zielvorgabe nicht. Also straft er ihn mit einer schlechten Note ab, die ihn dazu antreiben soll, es im nächsten Quartal besser zu machen.

Das ist jedoch hochproblematisch. Denn Zahlen spiegeln nie die gesamte Leistung wider, die Mitarbeiter vollbringen. Viele Dinge fallen durchs Raster, weil sie gar nicht oder nur sehr schwer von einem solchen System zu erfassen sind.

Es ist gut möglich, dass der Verkäufer etwas anderes Positives geleistet hat, das an den Quartalszahlen gar nicht abzulesen ist. Vielleicht hat er viel Zeit investiert, um tief gehende Bindungen zu seinen Kunden aufzubauen, die sich erst auf lange Sicht auszahlen werden. Oder er war besonders hilfsbereit und trug so dazu bei, dass seine Kollegen ihre Arbeit besser schafften und mehr Drucker verkaufen konnten.

Obwohl der Mitarbeiter also zum langfristigen Unternehmenserfolg beitrug, erhält er nicht die Wertschätzung, die er verdient hätte, sondern wird im Gegenteil stark unter Druck gesetzt und muss um seinen Job fürchten.

Ein kluges Unternehmen geht einen anderen Weg. Statt die Leistung seiner Mitarbeiter rein quantitativ zu bewerten, legt es großen Wert auf eine regelmäßige persönliche Kommunikation zwischen Chefs und Mitarbeitern. Dazu gehören monatliche Feedbackgespräche, kurze wöchentliche Infomeetings und der tägliche ungezwungene Austausch. Wichtig ist ein regelmäßiger offener Dialog, der Transparenz schafft und beiden Seiten hilft, die Position des jeweils anderen zu kennen und sie zu verstehen. Nur auf dieser Basis lässt sich die wahre Leistung eines jeden Mitarbeiters erkennen und bewerten.

"},{"id":"530cb0f93533320008190000","title":"Kluge Unternehmen achten und nutzen den Erfahrungsschatz ihrer Beschäftigten.","text":"

Bei einem x-beliebigen Unternehmen mit, sagen wir, zehn Vorständen und 100.000 Mitarbeitern beträgt der aufsummierte Erfahrungsschatz des Vorstandes etwa 300 Berufsjahre. Der der Mitarbeiter beläuft sich hingegen auf geschätzte zwei Millionen Jahre.

Patrick Cowden ist davon überzeugt, dass sich kluge Unternehmen diesen gewaltigen Erfahrungsschatz ihrer Mitarbeiter zunutze machen sollten. Daher stellte er sich in seiner Karriere auch immer wieder gegen Entscheidungen der Unternehmenszentrale, die seine Teams nicht überzeugten.

Den 27-Fragen-Katalog bei Dell schob er einfach zur Seite und führte seine Gespräche weiter auf individuelle, persönliche, zum jeweiligen Mitarbeiter passende Art und Weise.

Das standardisierte Angebotssystem bei Hitachi überarbeitete er mit seinen Mitarbeitern so lange, bis sie es auch für individuell an Kundenwünsche angepasste Angebote nutzen konnten.

Aber es gibt auch Unternehmen, die von sich aus begreifen, dass sie vom Wissen ihrer Mitarbeiter profitieren können. Sie verzichten auf eine allumfassende Steuerung von oben herab und setzen stattdessen auf die Fähigkeiten der Beschäftigten vor Ort.

Ein solches Unternehmen ist die Drogeriekette dm. Bis in die Achtzigerjahre hinein befolgte auch dm eine zentral geführte Unternehmenspolitik mit standardisierten Anweisungen und starren Vorschriften für alles und jeden. Weil sich dies jedoch negativ auf die Eigenmotivation und die Arbeitsfreude der Mitarbeiter auswirkte, änderte der Konzern die Strategie. Von da an hieß es: „Filialen an die Macht.“ Die Mitarbeiter konnten nun zum Beispiel selbst bestimmen, wie sie ihre Filialen organisierten, ihr Sortiment bestellten oder die Produkte im Laden anordneten. Der Gedanke hinter diesem Richtungswechsel war, dass die Mitarbeiter vor Ort durch ihre Praxiserfahrung und den direkten Kundenkontakt am besten wissen, was ihre Kunden wollen, und dass sie motivierter und mit größerer Freude arbeiten, wenn sie dabei eigenverantwortlich und selbstbestimmt handeln können.

Der Erfolg gibt dem Unternehmen recht. Während der Konkurrent Schlecker, der auf Kontrolle und eine strikte zentrale Steuerung setzte, pleiteging, ist dm die mittlerweile erfolgreichste Drogeriekette in Deutschland, und der Konzern sticht zudem durch seine ungewöhnlich hohe Mitarbeiterzufriedenheit heraus.

"},{"id":"530cb11735333200081a0000","title":"Kluge Unternehmen fördern die innere Motivation ihrer Mitarbeiter.","text":"

Was treibt Mitarbeiter an, das Beste für ihr Unternehmen zu geben?

Es sind nicht die finanziellen Anreize, wie viele Unternehmen immer noch glauben. Finanzielle Anreize und andere Formen der extrinsischen Motivation, die von außen angeregt sind, wirken nur kurzfristig und verpuffen schnell. Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter, der im Jahr 2013 noch 2000 Euro an erfolgsabhängigen Prämien erhielt, erreicht im nächsten Jahr nur noch 1500 Euro Prämie. Doch statt sich über die neue Prämie zu freuen, empfindet er sie als Verlust gegenüber dem Vorjahr. Die zweite Bonuszahlung senkt daher eher seine Motivation, statt sie zu erhöhen.

Ein weiterer Punkt, der gegen die extrinsische Motivation spricht, ist der vom Management-Experten Reinhard K. Sprenger eingeführte Begriff des Misstrauensabschlags. Das bedeutet, dass eine Bonuszahlung dem Mitarbeiter unterstellt, er arbeite nicht hundertprozentig. Denn schließlich erhält er die Bonuszahlung in der Regel für eine Leistung, die er sowieso erbringen sollte.

Klüger und nachhaltiger ist es, wenn Unternehmen die intrinsische Motivation ihrer Beschäftigten anregen. Der Anreiz intrinsisch motivierter Mitarbeiter kommt von innen, aus ihnen selbst. Sie erledigen eine Aufgabe um ihrer selbst willen, also weil sie ihnen Spaß macht, weil sie ihnen sinnvoll erscheint oder das Gefühl gibt, etwas zum Wohlergehen der Gemeinschaft beizutragen.

Besonders der Sinn hinter der Arbeit ist heute für viele Menschen die Quelle, aus der sie ihre intrinsische Motivation schöpfen. Wir lieben es, wenn wir mit dem, was wir tun, zu etwas Größerem und Sinnvollem beitragen. Kluge Unternehmen schaffen es, ihren Mitarbeitern diesen Sinn zu vermitteln. Ein kluger Autokonzern motiviert seine Facharbeiter mit der Aussicht, das beste Auto der Welt zu bauen. Ein kluges Bahnunternehmen spornt seine Schaffner mit der Mission an, Menschen sicher zueinanderzuführen. Und ein kluges Wasserwerk regt seine Beschäftigten mit der Perspektive zu guter Arbeit an, ihre Mitmenschen mit reinem Trinkwasser zu versorgen.

"},{"id":"530cb13235333200081b0000","title":"Kluge Unternehmen befolgen die Werte, die sie predigen.","text":"

Werte sind für Unternehmen wichtig, weil sie den Beschäftigten einen moralischen Kompass an die Hand geben, der ihnen in schwierigen Momenten Orientierung gewährt. Wenn beispielsweise ein Manager weiß, dass sein Unternehmen „Miteinander“ und „Fairness“ großschreibt, dann wird er selbst in Zeiten von Umsatzeinbrüchen seine Mitarbeiter nicht unter Druck setzen und ihnen mit der Kündigung drohen.

Zum anderen stiften Werte Sinn und stärken die emotionale Bindung der Mitarbeiter zum Unternehmen. Als Angehörige einer Wertegemeinschaft gehen Mitarbeiter mit einer viel größeren Motivation an die Arbeit, denn sie spüren, dass sie das Richtige tun, und möchten ihren Teil dazu beitragen, dass es dem Unternehmen und ihren Kollegen gut geht.

Nur reicht das Formulieren von Werten natürlich nicht aus. Sie müssen in der täglichen Praxis gelebt werden. Eine bekannte Redewendung aus den USA bringt es schön zum Ausdruck: „If you’re going to talk the talk, you’ve got to walk the walk.“ Sinngemäß ins Deutsche übersetzt, heißt das: „Auf Worte müssen Taten folgen.“

Das ist aber viel zu selten der Fall. Zwar gehört es mittlerweile zum Standard, in Imagebroschüren oder auf den eigenen Websites auf die Werte zu verweisen, für die das Unternehmen angeblich steht – doch nur die wenigsten leben sie auch. So verfolgte Patrick Cowden einmal die Rede des Vorstandsvorsitzenden eines Unternehmens, das sich in seiner Imagebroschüre als tolerant, respektvoll und offen beschrieb. Was der Chef seiner versammelten Mannschaft als Erstes entgegenschleuderte, war aber: „Ich möchte Ihnen drei Punkte mitteilen. Erstens: Sie leisten alle schlechte Arbeit. Zweitens: Sie sind alle zu teuer. Drittens: Ich bin hier, um das zu ändern.“

Ein anderes Beispiel: In Cowdens Wohnviertel gibt es zwei Filialen derselben Supermarktkette. Doch beim Vergleich der beiden fielen ihm riesige Unterschiede auf. Während in der einen Filiale die Mitarbeiter besonders freundlich und serviceorientiert waren, verhielten sie sich in der anderen unfreundlich und lustlos. Die Ursache: Die „gute“ Filiale führte ein hilfsbereiter Chef, der seine Mitarbeiter gleichberechtigt, freundlich und fair behandelte. In der „schlechten“ Filiale herrschte dagegen ein cholerischer, missmutiger Boss, der seinen Mitarbeitern sogar hinterherspionierte. Hinter beiden Niederlassungen steckt dieselbe Firma, doch nur in einer werden Werte gelebt – vom Chef bis zur Ladenpackhilfe.

Wo würdest du lieber einkaufen?

"},{"id":"530cb15035333200081c0000","title":"Zusammenfassung","text":"

Die Kernaussage dieser Blinks ist:

Kluge Unternehmen erkennen und fördern das Potenzial der Menschen, die für sie arbeiten. Sie achten den Erfahrungsschatz ihrer Beschäftigten und geben ihnen sinnvolle Aufgaben. Das machen sie aber nicht nur aus Menschenfreundlichkeit, sondern weil es ihnen langfristig nutzt. Wer Mitarbeiter aus Gründen der Kostensenkung und der Effizienzoptimierung vernachlässigt, unter Druck setzt oder gar kündigt, schadet sich nur selbst.

Was du konkret umsetzen kannst:

Denke bei jeder Entscheidung langfristig voraus!

Zu oft treffen Verantwortliche Entscheidungen, die sich auf das Unternehmen nur kurzfristig positiv auswirken. Stellenabbau oder Auslagerungen ins Ausland sparen vielleicht Personalkosten, doch führen sie häufig zur Unzufriedenheit der Mitarbeiter und somit langfristig zu einem Qualitätsverlust der Arbeit.

Baue auf die innere Motivation deiner Mitarbeiter!

Intrinsische Motivation ist der stärkste Antrieb des Menschen. Versuche, sie bei deinen Mitarbeitern zu wecken, indem du ihnen zum Beispiel Verantwortung überträgst und den tieferen Sinn ihrer Arbeit vermittelst!

Gefällt dir, was du liest?

Uns ist wichtig, dass du Spaß an den Blinks hast und viel daraus lernst. Haben wir das geschafft? Schreib uns gerne an remember@blinkist.com und verwende als Betreff Neustart.

Zum Weiterlesen: Wir statt Gier von Gordon Müller-Eschenbach

Ein Neustart in Richtung sozialem Denken wird, so erscheint es vielen, auf allen wirtschaftlichen Ebenen benötigt. Wir statt Gier (2012) beschreibt, wie sich in unserer Gesellschaft und insbesondere in unserer Wirtschaft ein Wertewandel vollzieht: weg vom egogetriebenen Stil der alten Schule, hin zu einem gemeinschaftlichen, am großen Ganzen ausgerichteten Miteinander.

"}]}

Log in to Blinkist

Sign up for Blinkist

Learn more, live more