Patrick Cowden kann als Insider von einer schlechten Unternehmenskultur berichten.

Im Jahr 2006 erhielt Patrick Cowden als Manager für das Großkundengeschäft von Dell Deutschland eine E-Mail, die ihn vor Stolz fast platzen ließ. Michael Dell, Gründer und CEO von Dell, schrieb: „Patrick, I’m inspired by your work!“

Ein Jahr später wurde Cowden fristlos gekündigt.

Am ausbleibenden Erfolg lag es nicht. Seine Zahlen waren gut, seine Kunden zufrieden. Aber eine seiner Mitarbeiterinnen hatte einen Herzinfarkt erlitten, und ihre Familie hatte Cowden als Schuldigen ausgemacht. Rückblickend erkennt er seinen Fehler: „Ich hatte mich selbst und meine Belegschaft in 80-Stunden-Wochen ausgebeutet, weil ich den Erfolg über alles stellte.“

Danach schwor er sich, seine Mitarbeiter und ihre Bedürfnisse sollten von nun an an erster Stelle stehen. Als Vizepräsident von Hitachi Deutschland drückte er nicht mehr aufs Tempo, sondern ließ sein Team bestimmen. Er lernte zuzuhören, sprach seinen Mitarbeitern sowohl mehr Freiheit als auch mehr Verantwortung zu und verringerte die Arbeitsbelastung.

Der Erfolg gab ihm recht. Das Unternehmen wuchs, und das mitten in der Wirtschaftskrise der Jahre 2009 und 2010. Cowden wurde als weltweit erfolgreichster Manager des Konzerns ausgezeichnet.

Zwei Monate danach erhielt er jedoch erneut eine Kündigung. Was war diesmal passiert?

Hitachi kam nicht damit zurecht, dass Cowdens Entscheidungen manchmal im Widerspruch zu den Vorgaben der Zentrale standen. Beispielsweise hatte Hitachi eingeführt, dass sich die Verkäufer selbst um Rechnungserstellungen und weitere administrative Tätigkeiten kümmern mussten, weil sich so Personalkosten einsparen lassen.

Nach Cowdens Überzeugung raubte diese Zusatzbelastung den Verkäufern aber Zeit und Energie für ihr Kerngeschäft: die Akquise und den Aufbau von Kundenbeziehungen. Also schuf er eine neue Abteilung, die administrative Aufgaben übernahm. Kurzfristig entstanden so neue Personalkosten – doch langfristig zahlte sich die Maßnahme aus. Denn die Verkäufer konnten sich nun voll und ganz auf ihre eigentlichen Aufgaben konzentrieren. Die Umsätze aus dem Verkauf schossen durch die Decke.

Nach seinem Rausschmiss machte Hitachi die Maßnahme wieder rückgängig. Mitarbeiter wurden gekündigt, die Personalkosten gesenkt: Nach ein paar Monaten fielen die Umsätze allerdings in den Keller.

Weitere Beispiele für diese Art des kurzsichtigen Handelns in Unternehmen und Gedanken dazu, warum ein Neustart nötig ist und wie es besser geht, liefern die kommenden Blinks.