{"id":"54bd270c3465370009190000","slug":"management-y-de","title":"Management Y","audio_url":"https://hls.blinkist.io/bibs/54bd270c3465370009190000/54bd275034653700091c0000.m4a?Expires=1653259424&Signature=YsteeVl2A0aXG6bvunofOBt0u4vr2mF5zjl8pRJtABA0q~BljIvDBTZOsSlFtQlwc8l9fS91-E9ZdSxL4C95DlPponsZL3SmyLQX44wroOjsnnvre6seiiQch3x3iWxEDVCpLDaCgpRdaSGJVYVh4RRpJ8mP69k7SNmFqxKxiLXsOifwQRer72Oc4G9ycNHRigTbdS5HuatwYUkLhv4aPAn2CbRFRer4e4lbKY54haDpiRjG0~Zju3s9ovrUhvJtWYD-vh-RD1oado9WFhI3XY11ZyQ-hCul-uKuA3Un5fk5rHHgRR-ulIQUSYt7Foj3e~8V7KTdoNXiqNjX9MwN5Q__&Key-Pair-Id=APKAJXJM6BB7FFZXUB4A","chapters":[{"id":"54bd275034653700091c0000","title":"Modernes Management wird immer menschlicher.","text":"

Es gibt seit einigen Jahren eine neue Art von Unternehmen. Ihre Büros sind bunt und ihre Mitarbeiter extrem motiviert. Diese Unternehmen handeln nach agilen Prinzipien und repräsentieren ein neues Menschenbild und eine neue Kultur: menschlicher, authentischer, reflektierter, demütiger – und das macht diese Unternehmen so erfolgreich.

Die bisherige Art, Unternehmen und Mitarbeiter zu führen, ist veraltet. Die herkömmlichen Management-Methoden stammen in ihrer Grundidee aus der Zeit der Industrialisierung. Damals ging es darum, die Arbeit der Menschen immer mehr dem Ideal der Maschine anzupassen und sie planbar, beherrschbar und austauschbar zu machen.

Dementsprechend wurden Anreizsysteme entwickelt, die mit Druck und Kontrolle bestimmte Leistungen erzwingen sollten. Diese Systeme gehen von einem Menschenbild aus, das der Psychologe Douglas McGregor schon in den 60er-Jahren als „Theorie X“ bezeichnet hat: Sie besagt, dass Menschen am besten extrinsisch, also über äußere Anreize, motiviert werden. Daher müssen Führungskräfte den Menschen Anweisungen geben und ihre Leistungen kontrollieren. Das führt oft dazu, dass die Mitarbeiter Dienst nach Vorschrift machen – allerdings auch nicht mehr.

Die Generation Y hat auf diese Art zu arbeiten keine Lust mehr. Bonuszahlungen und Dienstwagen können diese Menschen nicht locken – tatsächlich bewirken sie oft sogar das Gegenteil. Solche Leute sind der Beweis, dass es viele Menschen gibt, auf die die Theorie X nicht passt. Stattdessen leben sie nach „Theorie Y“, die besagt, dass Menschen v.a. intrinsisch motiviert sind und es ihnen Spaß macht, Dinge zu erreichen, zu erledigen und Probleme zu lösen. Daher sieht sich eine Führungskraft der Generation Y in der Verantwortung, den Mitarbeitern zu dienen und sie dabei zu unterstützen. Tatsächlich wachsen die Mitarbeiter unter einer solchen Führung häufig über sich hinaus.

Leider ist unsere Gesellschaft darauf ausgerichtet, uns zu X-Typen zu erziehen. Wenn wir die Kraft, Kreativität und Loyalität von Y-Typen in unserem Unternehmen aktivieren wollen, müssen wir eine entsprechende Kultur etablieren. Wie das geht, erfährst du in den folgenden Blinks.

"},{"id":"54bd277e34653700091e0000","title":"Agile Unternehmen nutzen einen neuen Prozess zur Produktentwicklung.","text":"

Was genau macht agile Unternehmen so erfolgreich? Sie sind in der Lage, kurzfristig gute Produkte zu entwickeln – eine Kernaufgabe jedes Unternehmens.

Früher war es noch relativ einfach, ein neues Produkt auf den Weg zu bringen: Ein Labor, ein paar Ingenieure, und schon war das erste Deo oder das erste Telefon erfunden. Doch heute gibt es so viel Auswahl, dass sich alles eher um Design, Entwicklung und Konzeption als ums Erfinden an sich dreht. Außerdem muss es i.d.R. ziemlich schnell gehen.

Doch in den meisten Unternehmen wird eine riesige Maschinerie angeworfen, wenn ein neues Produkt entwickelt werden soll. Viele Abteilungen, Schwester- und Tochterfirmen und vielleicht sogar Niederlassungen in anderen Ländern sind involviert. Das macht den Prozess langsam und unflexibel und die Kundennähe geht verloren.

Viele Unternehmen haben diese Probleme erkannt und setzen deshalb auf das sogenannte Design Thinking. Dieses Framework hilft dabei, schnell Produkte zu entwickeln, die die Kunden wirklich wollen. Dafür arbeiten sie mit kleinen, hierarchiefreien und interdisziplinären Produktteams, die großen Freiraum zur Gestaltung der Prozesse haben.

Design Thinking verfolgt drei Prinzipien. Das erste ist Empathie: Das Team versucht, aus Kunden gute Freunde zu machen. Das zweite Prinzip ist Iteration: Das Team nähert sich in Zyklen experimentell und schrittweise an ein gutes Produkt an. Das dritte Prinzip ist Lösungsoffenheit: Die Auswahl an Ideen wird von Beginn an möglichst groß gehalten, und auch verrückte oder abwegige Ideen werden konsequent weitergedacht.

Oft versuchen Unternehmen, dieses Vorgehen probeweise einzuführen und installieren ein temporäres Projektteam, um ein bestimmtes Produkt zu entwickeln. Doch meistens landen die Ergebnisse nur in der Schublade, da irgendwelche Details nicht passen oder der Mut zur Umsetzung fehlt.

Besser als ein temporäres Projektteam funktioniert ein permanentes Produktteam. Dieses Team kann die Markteinführung seiner Produkte miterleben und daraus viel lernen. Es sammelt mit der Zeit Erfahrung, sodass immer mehr Eigenheiten der betrieblichen Anforderungen erkannt und berücksichtigt werden.

"},{"id":"54bd27a73465370009200000","title":"Scrum hilft, Produkte zu entwickeln, die wirklich gebraucht werden.","text":"

Früher galt vor allem bei der Entwicklung von Software-Produkten das Bananen-Prinzip: Üppig ausgestattete, aber unzureichend getestete Software wurde noch „grün“ ausgeliefert und reifte erst beim Kunden zur genussfertigen Frucht heran. Anstatt zu fragen, was die Kunden wirklich wollen, wurden sie mit Funktionen überschwemmt, mit denen die Wenigsten umzugehen wussten.

Heute ist die Softwareentwicklung viel schlanker organisiert: Unternehmen liefern nur das, was gebraucht wird, dafür aber in hoher Qualität und so schnell wie möglich. Unter dem Oberbegriff agile gibt es verschiedene Frameworks, die das ermöglichen.

Das agile Manifest wurde im Jahr 2001 von 17 IT-Experten verfasst. Es beschreibt das ideale Wertesystem einer Organisationsform, bei der der Mensch und nicht die Technik im Mittelpunkt steht. Die Grundwerte der agilen Methoden sind Respekt vor der Meinung anderer, der Mut, Missstände und Fehler zu benennen, Neugier auf Andersartigkeit und wertschätzende, konstruktive Kritik.

Außerdem sind in sämtliche agilen Vorgehensmodelle verschiedene Elemente integriert, die sie sicher und erfolgreich machen. Sie alle haben z.B. Mechanismen für wirkungsvolles Risikomanagement, kurze Feedback-Zyklen, sind transparent und können offen und flexibel mit Änderungen umgehen.

Scrum ist ein solches agiles Projektmanagement-Framework. Die Schlüsselrolle dabei spielt ein kurzes tägliches Morgenmeeting, das nur 15 Minuten dauert: der Daily Scrum. Dabei halten sich alle über den Status der Aufgaben gegenseitig auf dem Laufenden. So entsteht ein kontinuierlicher, transparenter Dialog, der gleichzeitig ein einfaches und tagesgenaues Controlling liefert. Unterstützt und moderiert durch einen Scrum-Master werden im Daily Scrum alle bekannten Hindernisse angesprochen und, wenn möglich, sofort beseitigt.

Scrum wurde eigentlich für Software entwickelt, kommt aber mittlerweile auch erfolgreich in anderen Bereichen zum Einsatz, z.B. in der Gründungsphase eines Unternehmens oder bei der Entwicklung von neuen Produkten.

"},{"id":"54bd27d23465370009220000","title":"Frischer Wind: In vielen Firmen entsteht eine neue, vitale Unternehmenskultur.","text":"

Ein weiterer Erfolgsfaktor der agilen Unternehmen ist ihre vitale und lebendige Kultur, die die besten Seiten ihrer Mitarbeiter zum Vorschein bringt.

Die wichtigste Eigenschaft und Grundlage einer vitalen Organisation ist ein positives Menschenbild nach der Theorie Y. Um das zu etablieren, brauchen wir viel Geduld, vor allem aber Vertrauen in uns selbst und unsere Mitarbeiter. Dann werden wir schnell merken, dass unsere Mitarbeiter tatsächlich von innen heraus motiviert sind und gar nicht so viel Kontrolle brauchen, wie wir vielleicht dachten.

In den Teams dieser Unternehmen herrscht folglich großes Vertrauen und ein starker Zusammenhalt. Den Zusammenhalt in unserem Team können wir fördern, indem wir z.B. persönliche Boni abschaffen und stattdessen Gruppenboni einführen. Das Vertrauen müssen wir uns längerfristig erarbeiten. Es hilft dabei auf jeden Fall, Probleme offen anzusprechen, den Mitarbeitern viele offene Fragen zu stellen und sie zu eigenen Entscheidungen zu ermutigen.

Ein weiteres Merkmal der agilen Unternehmen ist die Wertschätzung von Unterschieden. Unbewusst bevorzugen wir bei der Auswahl von neuen Mitarbeitern Homogenität – diesem Mechanismus müssen wir bei der Einstellung aktiv entgegenwirken und nach Mitarbeitern suchen, die ganz anders sind als wir. Denn je vielfältiger ein Team ist, desto innovativer ist es auch. Das belegen zahlreiche Studien. Perspektivenvielfalt führt quasi automatisch zu Kreativität – wenn jeder sich traut, seine Meinung offen einzubringen.

Auch der Mut zu heiklen Diskussionen ist Teil der agilen Unternehmenskultur. Probleme und Fehler werden so früh wie möglich offen angesprochen, sodass sie gelöst werden können, bevor sie immer größer werden. Auch das erfordert Mut, Vertrauen und Geduld.

Es braucht viel Arbeit und etwas Zeit, so eine vitale Unternehmenskultur zu etablieren. Doch wenn sie erst einmal funktioniert, ist diese Kultur ein höchst fruchtbarer Boden, aus dem tolle Ideen und große Begeisterung sprießen.

"},{"id":"54bd27eb3465370009240000","title":"Kunden sind begeistert von authentischen und transparenten Unternehmen.","text":"

Traditionelle Unternehmen versuchen, ihre Produkte durch Qualität oder Markenimage erfolgreich zu verkaufen. Doch diese Faktoren verlieren immer mehr an Bedeutung. Dafür wird jedoch Authentizität immer wichtiger – eine Eigenschaft, die agile Unternehmen vollkommen verinnerlicht haben. Sie lässt sich nicht von oben anordnen, sondern ist stets Ausdruck einer inneren Haltung.

Offenheit und Ehrlichkeit in der Kommunikation sind zwar nicht immer einfach umzusetzen, zahlen sich jedoch immer aus. Denn heute kann eine Firma eigentlich fast nichts mehr wirklich geheim halten. Durch das Internet dringt viel mehr an die Öffentlichkeit als noch vor wenigen Jahren. Daher ist es ratsam, mit Fehlern und Herausforderungen offen umzugehen. Kein Unternehmen kann seinen Kunden mehr vorgaukeln, dass es perfekt sei und nur vollkommene Produkte anbiete.

Tatsächlich entsteht gerade eine neue Generation von Unternehmen, die Always in Beta sind: Sie behaupten nicht, dass ihre Produkte perfekt seien, sondern erklären explizit, dass diese noch in der Entwicklungsphase stecken. Eine solche offene und ehrliche Haltung gibt der Kundschaft großes Vertrauen in das Unternehmen.

Google, Etsy, Flickr und viele andere haben es vorgemacht und das Experiment zum Normalzustand erklärt. Sie laden ihre Kunden ein, das Unternehmen mitzugestalten, und schreiben in ihren Newslettern und Foren: „Helft uns, besser zu werden“. Natürlich ist es nicht leicht, Fehler einzugestehen. Wer sich offen verhält, gibt nicht immer ein ideales Bild ab und macht sich dadurch angreifbar – aber gewinnt auch viele Gelegenheiten, Neues zu lernen und zu wachsen.

Eine offene und transparente Kommunikation verlangt Mut. Dieser lässt sich oft schon durch simple Grundsätze erreichen. Z.B. sollten sich alle Mitarbeiter über den Unternehmenszweck klar sein und sich mit ihm identifizieren können. Außerdem müssen sie stark in Entscheidungen mit einbezogen werden, sodass sie auch wirklich hinter dem stehen können, was das Unternehmen tut.

Es ist die Aufgabe des Managements, damit anzufangen, authentisch zu sein und den Mitarbeitern zu vertrauen. Das ist leichter gesagt als getan, aber zum Glück gibt es viele gute Tools, die uns dabei helfen können.

"},{"id":"54bd27fe3465370009260000","title":"Mit offenen Karten: Einfache Tools wie Kartenspiele schaffen Bewusstsein für mögliche Probleme.","text":"

Das ganze Unternehmen umzukrempeln, klingt nach einer Mammutaufgabe. Aber selbst wenn wir nur ein kleines Team leiten, können wir schon mit winzigen Maßnahmen eine vitale Kultur befördern. Ein Beispiel dafür sind verschiedene Kartenspiele.

Delegation Poker führt z.B. zu mehr Konsens zwischen Chef und Mitarbeitern. Das Spiel lässt einen Gedankenaustausch über Führungsstile und Mitarbeiterkompetenzen entstehen. Dazu gibt es sieben Karten mit verschiedenen Leveln der Delegation – von „der Boss befiehlt“ bis hin zu „der Mitarbeiter entscheidet komplett selbst“. Jeder Aufgabe legen der Mitarbeiter und der Manager eine verdeckte Karte bei. Anschließend werden die Karten aufgedeckt. Wo sie nicht übereinstimmen, herrscht Diskussionsbedarf.

Eine Runde Delegation Poker dauert, je nach Menge der Aufgaben, etwa ein bis zwei Stunden und bringt eine Menge Klarheit in die Zusammenarbeit von Managern und ihren Teams.

Ein anderes Kartenspiel ist Nobody’s Perfect. Es wird mit einem normalen Poker-Blatt gespielt und macht anschaulich, dass es effektiver ist, Probleme offen anzusprechen, anstatt sich alleine damit zu beschäftigen. Eine Runde Nobody’s Perfect dauert ca. eine Stunde und fördert v.a. die Fehlertoleranz, indem die Spieler gemeinsam aus ihren Fehlern lernen. Das Spiel ist für einzelne Teams und ganze Abteilungen geeignet und so effektiv, dass es oft bei Workshops und Trainings zur Teamdynamik verwendet wird.

So können wir als Teamleiter bereits in ganz kleinem Rahmen einiges verändern. Selbst wenn sich unser Unternehmen noch nicht dazu entschieden hat, eine agile und vitale Unternehmenskultur zu fördern, können wir im Kleinen damit anfangen, einige Elemente dieses Konzepts umzusetzen und deren Vorteile zu nutzen. Wenn auch die Chefetage mitspielt – umso besser! Das gibt uns z.B. die Möglichkeit, gleich einen ganzen Workshop zu organisieren.

"},{"id":"54bd28183465370009280000","title":"Alle an Bord: Verschiedene Workshops helfen dabei, alle Mitarbeiter einzubinden.","text":"

Wenn wirklich wichtige und komplexe Fragen anstehen, ist es mit einer Runde Poker natürlich nicht getan. Zur Lösung von Problemen bieten sich verschiedene Arten von Workshops an.

Art of Hosting (Conversations that Matter) ist ein Workshop-Konzept, das komplexe Probleme kollaborativ löst. Ein solcher Workshop dauert meistens zwei Tage und beschäftigt sich mit einem einzigen, aber umfangreichen Thema, wie z.B. der strategischen Neuausrichtung eines Bereichs. In diesen zwei Tagen bietet Art of Hosting eine ganze Sammlung von Prozesswerkzeugen und Tools, die die Kommunikation verbessern und die Ideen- und Entscheidungsfindung unterstützen. Z.B. gibt es in fast jedem Workshop ein World Café oder einen Open Space, in denen unter verschiedenen Rahmenbedingungen miteinander diskutiert wird.

Der Vorteil eines solchen Workshops ist nicht nur der, dass jeder umfassend informiert wird: Dadurch dass man Entscheidungen gemeinsam fällt, werden diese auch von allen Mitarbeitern getragen und umgesetzt und müssen nicht vom Management „durchgepeitscht“ werden. Stattdessen übernehmen die Mitarbeiter Verantwortung für die vorliegenden Herausforderungen und können sich mit den Lösungsansätzen identifizieren.

Open Space ist eine Methode der Großgruppenmoderation, die bei solchen Workshops oft eingesetzt wird. Es hilft einer großen Gruppe dabei, ein komplexes Thema zu verstehen und aus verschiedenen Blickwinkeln zu beleuchten. Normalerweise ist Open Space auf zweieinhalb Tage ausgelegt, funktioniert aber theoretisch schon ab vier Stunden.

Zu Beginn wird eine leere Agenda an einer Wand aufgehängt. Jeder Teilnehmer kann Themen einbringen – falls es mehr Themen als Plätze gibt, wird abgestimmt. Anschließend wird in Kleingruppen jedes Thema diskutiert. Dabei kann jeder Teilnehmer von Gruppe zu Gruppe gehen, wie er gerade möchte. Das führt zum einen dazu, dass nur die Themen diskutiert werden, die die Teilnehmer für wichtig halten. Zum anderen kann jeder Teilnehmer seine Zeit so verbringen, wie es ihm am sinnvollsten erscheint.

Solche Workshops bringen viele Erkenntnisse. Aber für eine vitale Unternehmenskultur reicht es nicht, sich zweimal im Jahr für zwei Tage zusammenzusetzen – auch die alltäglichen Prozesse müssen angepasst werden.

"},{"id":"54bd283c34653700092a0000","title":"Moderne Prozesse fördern Identifikation und Motivation.","text":"

Es gibt verschiedene Tools und Prozesse, die uns dabei helfen, eine agile Unternehmenskultur zu etablieren. Sie können ganz unterschiedlich aussehen. Der erste Punkt, an dem wir ansetzen sollten, besteht darin, unsere Mitarbeiter in alle Entscheidungen einzubeziehen. Eine besonders gute Gelegenheit dafür sind Neueinstellungen.

Jeder Mitarbeiter erhält ein Veto-Recht bei der Einstellung von neuen Kollegen. Das klingt zunächst radikal, hat aber den Vorteil, dass möglichst viele Mitarbeiter in den Auswahlprozess eingebunden werden: Das kollektive Bauchgefühl wird genutzt, die Gefahr einer Fehlentscheidung verringert, und die Fluktuation dadurch gesenkt – was wiederum das Vertrauen im Team fördert. Außerdem werden neue Kollegen besser in das Team integriert und fühlen sich sofort akzeptiert, wenn sie wissen, dass alle ihr Okay gegeben haben.

Eine andere Möglichkeit, Transparenz und Kommunikation zu fördern, bietet die Jobrotation. Dazu zählt jedes Programm, bei dem Mitarbeiter systematisch für eine bestimmte Zeit andere Aufgaben übernehmen. Oft bietet es sich an, dass zwei Personen für ein oder zwei Wochen ihren Arbeitsplatz tauschen. Meistens sind die Mitarbeiter sehr daran interessiert, ihr Verständnis für andere Abteilungen oder Filialen zu vertiefen.

Doch wir wollen unsere Mitarbeiter nicht nur an Entscheidungen beteiligen und ihnen das ganze Unternehmen verständlich machen, sondern auch ihre Meinung erfahren. Die einfachste Methode besteht natürlich darin, die Mitarbeiter einfach zu fragen, was sie denken. Wenn wir allerdings an bestimmten Stellen im Arbeitsprozess entsprechende Rituale einsetzen, erfahren wir meistens noch viel mehr darüber, was in ihren Köpfen vorgeht.

Kill your Darlings ist z.B. ein kleines Spiel, das wir durchführen können, wenn eine Arbeitsphase an einem Produkt oder Projekt gerade beendet ist. Es hilft uns dabei, von liebgewordenen Projekten Abschied zu nehmen. Dabei sucht jeder Teilnehmer in fünf Minuten fünf Argumente, warum er das Produkt, das gerade als Prototyp vorliegt, niemals kaufen würde. Wenn die vorgebrachten Argumente nicht entkräftet werden können, ist es an der Zeit, sich von der Produktidee zu verabschieden.

Je besser die Mitarbeiter ihr Unternehmen kennen und je mehr sie mitentscheiden dürfen, desto mehr identifizieren sie sich mit ihrer Arbeit. Das schafft Motivation und Begeisterung.

"},{"id":"54bd286034653700092c0000","title":"Flipcharts sind nützliche Hilfsmittel, um eine neue Kultur zu etablieren.","text":"

Wenn wir uns Bilder von modernen Büros wie Google oder verschiedenen Start-ups ansehen, fällt auf, dass dort überall Flipcharts, Magnetbretter und Pinnwände herumstehen und -hängen. Diese können tatsächlich auf vielfältige Weise dabei helfen, ein Unternehmen agil zu machen.

Mit einem Blueboard können wir z.B. neue Ideen in konkrete Initiativen verwandeln. Nach einem anfänglichen Workshop dauert jede Blueboard-Session 15 bis 45 Minuten. Alle Mitarbeiter können sich daran beteiligen. Auf dem Blueboard hängen wir verschiedene Ideen und Projekte aus und jeder kann mit blauen Beitragskarten zu jeder Idee anmerken, welche Aufgaben er dafür übernehmen würde. So finden manche Initiativen mehr Unterstützer und gelangen schneller zur Umsetzung, während andere zurückgestellt werden.

Das Blueboard kann als Workshop oder dauerhaft angeboten werden. Es lenkt den Fokus der Teilnehmer darauf, dass sie persönlich wertvolle Beiträge zu Projekten leisten können. Wenn es dauerhaft eingesetzt wird, bietet es auch einen guten Überblick über den Stand der verschiedenen Projekte.

Flipcharts und Aushänge sind aber nicht nur für Workshops geeignet, sondern auch, um die Mitarbeiter über wichtige Kennzahlen auf dem Laufenden zu halten. Bei der Firma allsafe JUNGFALK gibt es trotz 145 fester Mitarbeiter z.B. keine formale Abteilungsstruktur. Stattdessen werden wenige, aber klare Fortschrittsindikatoren ausgehängt, für die alle verantwortlich sind. Dadurch wird ein positives, kollaboratives Menschenbild gefördert und die Initiative der Mitarbeiter angeregt.

Drei Kennzahlen hängen bei allsafe JUNGFALK aus und werden ständig aktualisiert: Auftragseingang, Umsatz und Lieferperformance. Die Mitarbeiter dort haben die agile Kultur schon so verinnerlicht, dass sie eigentlich gar keine Führung mehr brauchen. Diese drei Zahlen reichen ihnen, um selbst die nötigen Initiativen zu ergreifen – ohne dass ihnen ein Boss sagt, was sie tun sollen.

Generell zeigt sich bei Unternehmen, die den Wandel zur agilen Organisation wagen, dass sie viel mutiger sein können, als sie denken, wenn es um Eigenverantwortung und Transparenz geht. Die Mitarbeiter sind mit der neuen Verantwortung nie überfordert, sondern wachsen über sich hinaus.

"},{"id":"54bd287d34653700092e0000","title":"Viele weitere Tools helfen dabei, Unternehmen agiler und offener zu gestalten.","text":"

Die Workshops, Tools und Prozesse, die wir bisher kennengelernt haben, beeinflussen unsere Unternehmenskultur schon nachhaltig. Aber es geht auch noch viel verrückter. Denn Offenheit ist ein wichtiges Prinzip von Agile – das bedeutet auch, dass Maßnahmen umgesetzt werden können, die in anderen Unternehmen undenkbar sind.

Ein Beispiel dafür ist der Elch auf dem Tisch. Als Durk Jager seine Stelle als CEO von Procter & Gamble antrat, erklärte er allen Mitarbeitern, dass Probleme und Tabus ab sofort angesprochen werden sollten. Er verglich sie mit einem großen stinkenden Elch auf dem Tisch: Jeder im Meeting machte die komischsten Verrenkungen, um den Elch zu ignorieren. Anschließend schickte er einen kleinen Plüschelch an alle Mitarbeiter. Immer, wenn ein unausgesprochenes Problem offensichtlich ist, kann jemand den Elch auf den Tisch legen und sehen, was passiert. So etabliert sich schnell eine Kultur, in der Probleme angesprochen und nicht ignoriert werden.

Eine weitere Praxis, die in vielen agilen Unternehmen verbreitet ist, ist Slack. Dabei handelt es sich um eine Methode, die eingesetzt wird, um mehr Freiraum für kreative Ideen zu schaffen und die Weiterbildung der Mitarbeiter zu fördern. Ein bestimmter Anteil der Arbeitszeit wird dafür freigestellt, dass jeder an eigenen Projekten arbeitet. Viele Unternehmen wie Google, itemis, Gore oder 3M nutzen die Kraft von Slack – teilweise haben die Mitarbeiter sogar einen ganzen Tag pro Woche Zeit für ihre eigenen Ideen. Oft werden solche Projekte zu einem neuen Produkt, oder das Gelernte wird in einem Vortrag oder einem Artikel veröffentlicht.

Slack und der Elch auf dem Tisch sind anerkannte Tools, deren Wirksamkeit nachgewiesen ist. Aber insgesamt würde es uns auch nicht schaden, etwas experimentierfreudiger an die ganze Arbeitswelt heranzugehen und einfach mal im Büro zu meditieren oder einen Tanzkurs zu veranstalten. Denn stressig und frustrierend war unser Arbeitsalltag lange genug – jetzt holen wir uns den Spaß und die Begeisterung zurück.

"},{"id":"54bd28933465370009300000","title":"Zusammenfassung","text":"

Die Kernaussage dieses Buchs ist:

Um heute wettbewerbsfähig zu sein, müssen Unternehmen schnell neue und erfolgreiche Produkte entwickeln. Dabei können sie nicht auf die Unterstützung von motivierten und begeisterten Mitarbeitern verzichten. Agile Methoden und moderne Tools helfen dabei.

Was du konkret umsetzen kannst:

Sei mutig.

Wenn du die Kultur in deinem Unternehmen verändern möchtest, brauchst du viel Mut. Es ist nicht immer leicht, Probleme offen anzusprechen und sich gemeinsam an ihre Lösung zu machen. Doch wenn du einmal damit anfängst, wirst du bald merken, dass es sich lohnt!

Vertraue deinen Mitarbeitern.

Bis heute konzentrieren sich die meisten Manager darauf, die Arbeit ihrer Mitarbeiter zu kontrollieren und zu bewerten. Das ist absolut überflüssig, denn jeder Mensch möchte gerne gute Arbeit leisten und wird das auch tun, wenn er alles bekommt, was er dazu braucht. Vertraue deinen Mitarbeitern also ruhig auch wichtige Entscheidungen an und gib ihnen mehr Verantwortung. Sie werden dich nicht enttäuschen.

Sei offen.

Brich aus den alten Denkmustern aus. Viele Dinge, die wir über Mitarbeiterführung und Unternehmensorganisation gelernt haben, sind mittlerweile einfach veraltet. Halte stattdessen die Augen offen nach neuen Ideen: Sieh dich bei anderen Unternehmen oder Teams nach ihren Erfolgsgeheimnissen um und versuche, möglichst unterschiedliche Mitarbeiter in dein Team zu holen.

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Zum Weiterlesen: Und mittags geh ich heim von Detlef Lohmann

Detlef Lohmann berichtet am Beispiel seiner eigenen Firma von alternativen Wegen, ein Unternehmen zu führen. Dabei geht es ihm im Grundsatz darum, wirtschaftlichen Erfolg mit einer arbeitnehmerfreundlichen und motivierenden Unternehmenskultur zu verbinden. Sein Idealbild eines Beta-Unternehmens verzichtet auf Hierarchien – die Mitarbeiter treffen alle Entscheidungen selbst und der Chef kann im Grunde mittags nach Hause gehen.

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