{"id":"5885f9ee5806db0004d7ff0d","slug":"management-reloaded-de","title":"Management Reloaded","audio_url":"https://hls.blinkist.io/bibs/5885f9ee5806db0004d7ff0d/5885fa215806db0004d7ff12.m4a?Expires=1653483175&Signature=c6LMAbTvex4rNPV0DUVKCVHHXuH-MvdFgIeWeuA6rBoNYw-eO3OUeRIsKqtLKbFcPYC7Iujnz-LWuihcBBJPTpjAt~QVXWg0v6JZWV8zCyu04bvNxVRuVS228fJLr1qcutwZofTvF-0A5fHDvy-pATSiv-gWEv9xwIN99T68t8DYAUTw88ZOIDQIxs9nia~oBFbGdi0qO3K54DclGK2yemMbYFKiBqa8U1gLaHhUdY9-I-LSi4NycyPZ9sbjc-R9p80ZvON4GrmpOJs7fkab1v31xj~2F723sZzMzawcS~EWUVTUFtNoUV74GWLCiS8O3MxCRFajF-akvT7oDA0P4w__&Key-Pair-Id=APKAJXJM6BB7FFZXUB4A","chapters":[{"id":"5885fa215806db0004d7ff12","title":"Der Kapitalismus widerspricht sich selbst.","text":"

Man mag vom Kapitalismus halten, was man will. Aber ein Grundwert, für den er steht, ist uns allen wichtig: die Freiheit. Der Kapitalismus steht speziell für ökonomische Freiheit. Jeder wirtschaftet nach eigenem Ermessen, strebt nach Gewinn, so gut er kann. Auf diese Weise setzten sich bisher Produktivität und Innovation durch, und alle profitieren davon. Soweit die Theorie.

Dumm nur, dass sich in der Praxis ein entscheidender Widerspruch auftut: Der Kapitalismus verspricht ökonomische Freiheit, funktioniert aber mittels Hierarchien – Manager, die das System verwalten, also dem Gegenteil von Freiheit.

Dieses Problem teilt er mit der Demokratie, einem anderen Grundpfeiler unserer Gesellschaft. Erklärt hat das der deutsche Soziologe Robert Michels schon vor hundert Jahren. Demokratie braucht Parteien, schrieb er, und innerhalb der Parteien bildet sich ein Parteiapparat, der mit seiner hierarchischen Struktur der Idealvorstellung von Demokratie widerspricht. Die Demokratie, in der wir leben, braucht Politiker, die hierarchisch höher stehen als einfache Bürger und somit deren politische Freiheit einschränken. Michels nannte diesen Zustand das Gesetz der Oligarchie.

Mit dem Kapitalismus steht es ähnlich. Er verspricht eine gerechte Marktwirtschaft, braucht aber Manager, die hierarchisch automatisch höher stehen als einfache Angestellte und deren ökonomische Freiheit einschränken.

Betrachten wir als Beispiel ein Paar Nike-Schuhe. Deren Herstellung kostet ungefähr 15 Euro, verkauft wird das Paar für den zehnfachen Preis. Die Nike-Manager haben gute Arbeit geleistet. Sie konnten die Produktion so effizient gestalten, dass die Herstellungskosten vergleichsweise niedrig sind. Gleichzeitig hat ein erfolgreiches Marketing dafür gesorgt, dass der Käufer bereit ist, viel Geld zu bezahlen, denn er sieht den Wert im Image der Schuhe und braucht es, um sich anderen gegenüber darzustellen. Der Profit für Nike stimmt also. Na prima, Ziel erfüllt?

Das Problem an der Sache ist, dass eine derart profitable Wirtschaft nicht funktionieren würde ohne klassische Manager an der Spitze einer Hierarchie, die kosteneffiziente Entscheidungen treffen. Genau diese hierarchische Macht einzelner Personen steht jedoch dem Grundgedanken der freien Marktwirtschaft entgegen. An diesem Widerspruch krankt unser kapitalistisches System. Regelmäßige Wirtschaftskrisen sind die Folge, vor allem aber ist das System nicht zukunftsfähig.

Was läuft da schief?

"},{"id":"5885fa2f5806db0004d7ff14","title":"Ein Manager steckt in mehr als einem Dilemma.","text":"

Der Schriftsteller Georges Perec nahm sich einmal vor, alles minutiös zu dokumentieren, was an einem Vormittag auf einem Platz in Paris geschah. Er beobachtete die vorbeifahrenden Busse – der erste war grün, der zweite gelb. Sofort begann er sich in Detailfragen zu verlieren: War der erste vielleicht ein Ersatzbus und der zweite ein Expressbus? Schließlich scheiterte Perecs Experiment daran, dass er jede Beobachtung zu hinterfragen versuchte.

Und was hat das mit Managern zu tun? Wir werden sehen, dass sie vor demselben Problem stehen wie der verzweifelte Schriftsteller.

Manager jonglieren mit Gewinnprognosen und allerlei Statistiken. Man kann auch sagen, sie verwandeln die Realität in Abstraktion, ähnlich wie es Georges Perec versucht hat. Nur dass Manager keine Bücher schreiben, sondern aus aktuellen Zuständen Zahlen ablesen, aus realen Abläufen Prozessdiagramme zeichnen und aus Ideen Strategien entwickeln.

Dies alles geschieht, um Klarheit zu erlangen. Doch genau dieses Ziel bleibt unerreicht. Denn während der Manager neue Kennzahlen abstrahiert, hat der Mitarbeiter schreiende Kunden am Telefon. So kommt es, dass beide in völlig verschiedene Richtungen arbeiten, woraus sich mehrere Dilemmas für den Manager ergeben:

Dilemma 1: Abstraktion vertieft den Graben zwischen Manager und Mitarbeiter. Sie ermöglicht Gewinnrechnungen, diese müssen jedoch wieder auf die gesamte Hierarchiepyramide heruntergerechnet werden, um Entscheidungen bezüglich der realen Arbeitsprozesse zu treffen. Dabei wird der einfache Mitarbeiter vollkommen abstrahiert und im Zweifel sogar wegrationalisiert.

Dilemma 2: Je mehr Informationen der Manager sammelt, desto geringer wird sein Verständnis. Er fordert Transparenz von allen Ebenen, wie z.B. Vertrieb, Produktion, PR, usw. In dem Meer an einzelnen Erkenntnissen ist es aber unmöglich, das Wesentliche zu erfassen – nämlich das Zusammenspiel aller Abteilungen und die Nähe zum Kunden.

Dilemma 3: Intensive Beobachtung führt zu unnötiger Veränderung. Der Manager braucht einen allumfassenden Blick auf das Unternehmen und zugleich Abstand vom Geschehen. Um zu verstehen und gegebenenfalls zu verbessern, muss er beobachten. Doch je mehr er beobachtet, desto mehr wird er verbessern wollen – auch wenn dies gar nicht unbedingt notwendig ist.

Wo aber ist der Ausweg aus diesen ganzen Dilemmas?

"},{"id":"5885fa3c5806db0004d7ff16","title":"Der zeitgemäße Manager ist eher Diplomat als Kommandant.","text":"

Facebook, Alibaba und Uber – es gibt immer mehr Online-Plattformen, die nichts produzieren, sondern vielmehr eine Infrastruktur zur Verfügung stellen. Das hat Folgen für den Manager. In der digitalen Welt steuert er nur noch indirekt. Dafür arbeiten die User mit: Sie organisieren, verlinken, bewerten und teilen.

Im digitalen Zeitalter brauchen wir ein radikal neues System der Organisation kollektiven Handelns. Realität in Abstraktion zu verwandeln und von da aus auf die Realität zurückzuwirken, das war gestern. Der Manager muss von seiner althergebrachten Rolle abkommen und zum Vermittler werden.

In erster Linie sorgt er dafür, dass der Austausch zwischen Unternehmen und Nutzern verbessert wird und partizipative Strukturen entstehen, bei denen Netzwerkmitglieder an neuen Projekten mitarbeiten können. So wird es möglich, gemeinsam mit den Nutzern Neues zu entwickeln.

Für diese neue Aufgabe braucht der Manager auch neuartige Fähigkeiten, insbesondere Soft Power. Er vermittelt, wo er früher kommandiert hat. Statt zu abstrahieren, schafft er nun Möglichkeiten für Kommunikation und Austausch, sowohl zwischen den verschiedenen Ebenen des Unternehmens als auch zwischen dem Unternehmen und den Kunden. Diese neuartige Kommunikation so zu strukturieren, dass im Ergebnis Kundenwünsche erfüllt werden, ist die Aufgabe des modernen Managers.

Beispielhaft ist in dieser Hinsicht das dänische Unternehmen LEGO. Hier entwickeln die Konsumenten neue Bausätze. Weil LEGO natürlich keinen direkten Einfluss auf seine Konsumenten und ihre Ideen hat, nutzt es seine Soft Power: Das Unternehmen organisiert LEGO-Events und schafft virtuelle Plattformen, auf denen beide Seiten sich austauschen. Dabei entstehen die Ideen für neue Produkte.

Und dies geschieht mit großem Erfolg. Ein Kilogramm Rohmaterial für die Plastikteilchen kostet einen Dollar, verkauft wird das Kilogramm LEGO-Steinchen durchschnittlich für 75 Dollar. Der eigentliche Wert steckt also in der Kreativität. Wenn diese zum großen Teil von den Konsumenten kommt, heißt das, sie schaffen einen enormen Mehrwert, den das Unternehmen klug nutzt.

Das Ganze funktioniert natürlich nur, wenn die Art des Managements sich radikal verändert. Wie sich indessen der Kunde verändert, erfährst du im nächsten Blink.

"},{"id":"5885fa4c5806db0004d7ff18","title":"Der Kunde will nicht mehr König sein, sondern teilhaben.","text":"

Lange Zeit war der Kunde König. Doch er hat genug vom Regieren. Längst hat er kapiert, dass er nur ein Märchenkönig war. In Wirklichkeit sollte er kaufen und den Mund halten.

Von dieser Rolle hat sich der moderne Kunde emanzipiert. Er will nicht länger nur konsumieren, sondern mitreden, im günstigsten Fall auch mitgestalten, mitentwickeln, mitproduzieren. Damit wird er vom reinen Abnehmer der Ware zur wichtigen Ressource.

Wie das funktioniert, zeigt ein anderes Beispiel aus dem Hause LEGO: Vor einigen Jahren brachte das Unternehmen das Mindstorm-Set zum Bauen eines Roboters auf den Markt. Das Set wurde nicht nur für Kinder gekauft, sondern auch von Technikstudenten und Computerfreaks. Diese stellten damit viel mehr an, als den Roboter aus der Bastelanleitung zusammenzusetzen.

Es folgte eine Flut von Innovationen, die aus diesem Set durch die Kreativität der Kunden entstand und im Internet verbreitet wurde. LEGO hatte ein riesiges Entwicklerteam gewonnen, bestehend aus seinen Kunden.

Dieses Innovationspotenzial nutzte das Unternehmen und entwickelte gemeinsam mit den Bastlern, die es zuvor nur als Verbraucher wahrgenommen hatte, neue Serien wie LEGO-Wikinger.

Solche neuen Netzwerkstrukturen funktionieren natürlich nicht immer so einfach, wie es im genannten Beispiel klingt. Oft bringen sie auch neue Probleme mit sich. Aber für neue Probleme finden sich auch neue Lösungen.

Die Online-Enzyklopädie Wikipedia hat das Problem, dass jeder Nutzer Artikel schreiben darf, egal wie bewandert er im jeweiligen Thema ist. Um qualitativ schlechte Artikel zu vermeiden, kontrollieren sich die Autoren gegenseitig, indem sie etwa unvollständige oder falsche Beiträge markieren. Leser wiederum, die Feedback zu Artikeln geben, tragen zur Qualitätssicherung bei.

Das Konzept, Kunden an der Entwicklung neuer Lösungen teilhaben zu lassen, ist einfach: Man zerlegt ein Problem in möglichst viele kleine Teile und regt die Nutzer dazu an, zur Lösung beizutragen. Weil viele Kunden mittlerweile das Bedürfnis haben zu partizipieren, kann das Problem gelöst werden.

Spätestens hier wird deutlich: Eine solche Mitwirkung der Kunden lässt sich nicht mit alten Management-Methoden von oben nach unten dirigieren. Wer sie nutzen will, muss in den Netzwerken feinfühlig und auf Augenhöhe agieren.

"},{"id":"5885fa675806db0004d7ff1a","title":"Horizontale Kommunikation und evaluative Strukturen sind die Grundzüge eines neuen Managements.","text":"

In einer zunehmend vernetzten Gesellschaft wird die Kommunikation zum wichtigsten Thema. Entscheidend sind dabei die Kommunikationskanäle. Eine horizontale Kommunikation etwa, von der in diesen Blinks schon viel die Rede war, braucht ansprechende und praktikable Benutzeroberflächen, die den Kunden die Teilhabe leicht machen.

Die vielen Möglichkeiten, über digitale Netzwerke Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen zu ermöglichen, können schnell überfordern. Aber es gibt Lösungsansätze, wie kommunikative Benutzeroberflächen praktikabel und möglichst intuitiv gestaltet werden können.

Das Stichwort hierfür heißt Interface Design. Sinn des Interface Designs ist es, Benutzeroberflächen so zu strukturieren und zu gestalten, dass die Kommunikation zwischen Mensch und Maschine möglichst vereinfacht wird. Je besser das Interface Design ist, desto einfacher können Nutzer und Manager miteinander in Kontakt treten und gegebenenfalls zusammenarbeiten. Interface Design ermöglicht Austausch, wo zuvor nur in eine Richtung kommuniziert wurde, nämlich von oben nach unten oder eben vom Unternehmen zu den Kunden.

Eine andere wichtige Form der Kommunikation ist die Evaluation, also die Bewertung. Bisher wurden Abläufe und Produkte vor allem mittels Controlling überprüft. Dabei durchleuchtete der Manager sein Unternehmen anhand von Zahlen bezüglich Effizienz und Qualität.

Ein Controlling von Netzwerken ist jedoch oft unmöglich. Diese Rolle können evaluative Infrastrukturen in den digitalen Netzwerken übernehmen. Sie geben Nutzern und Kunden die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern oder Verbesserungsvorschläge zu machen, sei es durch Rezensionen, ein Punkte-Rating oder auch Sternchen. Auf diese Weise kontrollieren sich indirekt alle Beteiligten gegenseitig in einem Netzwerk, das von einem Manager allein niemals kontrolliert werden könnte. Diese gegenseitige Kontrolle sichert die Qualität und steuert somit indirekt Angebot und Nachfrage. Evaluative Infrastrukturen spielen somit eine zentrale Rolle.

Vorreiter ist hier eBay. Seinen Erfolg hat das virtuelle Auktionshaus vor allem seiner evaluativen Infrastruktur zu verdanken. Niemals würden sich Käufer und Verkäufer finden und vertrauen, wenn es nicht den Benutzer-Evaluationsbogen gäbe. Er bestimmt die Reputation des Verkäufers und ist damit ein wesentliches Verkaufsargument. Das Wertesystem von eBay ist die Grundlage aller Geschäfte auf der Plattform.

Hier liegen die Ansätze für ein modernes Management – weg von überkommenen Hierarchien, auf Augenhöhe mit dem Kunden.

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Die Kernaussage dieses Buches ist:

Hierarchie war gestern. Wer in der digitalen, vernetzten Welt erfolgreich ein Unternehmen führen will, muss radikal umdenken. Nur auf Augenhöhe mit den Kunden lassen sich die völlig neuen Möglichkeiten nutzen, die die Teilhabe der Konsumenten an wichtigen Prozessen eröffnen.

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Wir sind gespannt und freuen uns zu hören, wie dir unsere Blinks gefallen! Schreib einfach eine E-Mail an remember@blinkist.com mit dem Titel dieses Buches als Betreff und teil deine Gedanken mit uns.

Zum Weiterlesen: Management Y von Ulf Brandes, Pascal Gemmer, Holger Koschek, Lydia Schültken

Management Y stellt eine neue, erfolgreiche Generation von Unternehmen dar: Sie arbeiten transparent, haben flache Hierarchien, sind experimentierfreudig und extrem schnell darin, neue Produkte zu entwickeln. Sie haben moderne Projektmanagement-Frameworks wie Design Thinking oder Scrum verinnerlicht und eine vitale Unternehmenskultur etabliert. In diesem Buch erklären die Autoren, wie jede Firma den Wandel zu solch einem modernen Unternehmen schaffen kann.

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