{"id":"507d51ace4b0ffeb06f2ef5d","slug":"lean-startup-de","title":"Lean Startup","audio_url":"https://hls.blinkist.io/bibs/507d51ace4b0ffeb06f2ef5d/507d5393e4b0ffeb06f2ef62.m4a?Expires=1642560740&Signature=UEZESJRk6kFyJth53l6tk6~uGwLCngA~jXdppdwGk4qpzXYjU75sqjbR0Dds3cne1nfrpR2WNIcg6jz~GnlBnWPYW~bWtULeDS9Ry-4p5TCAJu5Mnqc31YrXAT1-meBmmYDpSbKISJDxFCyJtcTxq3diO9EDyCnuCupD1Cs-rXMvShgBMranC6RfmYKSrpS38S86gh3ZyLZ4XzBh2UIZ4HMsEBu2gFxn0VE5laPehRv8PvWErAXxaC46RQfyzccJAI3J76dAUBKCznJLnwcPWR5BZ33mC5uQlw3yeybZgF53bcoUDDgOxmnTjNQRQBqDiM5vGYZigA3Esw5TEMYMww__&Key-Pair-Id=APKAJXJM6BB7FFZXUB4A","chapters":[{"id":"507d5393e4b0ffeb06f2ef62","title":"Start-ups brauchen eine andere Art von Management als Konzerne.","text":"

Herkömmliches Management besteht aus zwei Komponenten: dem Ausarbeiten von Plänen und der Überwachung von deren Umsetzung.

Manager arbeiten Meilensteinpläne aus und überwachen ihre Mitarbeiter dabei, diese umzusetzen. Diese Art von Management hat ihren Platz in etablierten Unternehmen, die auf eine lange Geschichte verlässlicher Erfahrungen zurückblicken und daher ihre Zukunft planen können.

In einem Start-up ist diese Art zu denken jedoch fehl am Platz. Start-ups bewegen sich in einem Umfeld größtmöglicher Unsicherheit und können die eigene Zukunft nicht vorhersagen. Sie müssen sich ein Maximum an Flexibilität bewahren und dürfen sich nicht der Illusion von Meilensteinplänen und Marktvorhersagen hingeben.

Dennoch übernehmen viele Gründer die Management-Instrumente der Konzernwelt. Sie tun so, als bereiteten sie einen Raketenstart vor – obwohl sie in Wahrheit am Steuer eines Fahrzeugs sitzen, das sich auf sehr unsicherem Terrain bewegt.

Allerdings sollten Start-ups auch nicht das genaue Gegenteil tun: in eine allgemeine „Just do it“-Stimmung verfallen und sich dem totalen Chaos hingeben.

Stattdessen sollte Aufgabe des Managements sein, den Überblick zu bewahren und das Ziel des Start-ups vor Augen zu behalten. Und es sollte die richtigen Kennzahlen finden, mit denen gemessen werden kann, ob die Reise in die richtige Richtung geht.

"},{"id":"507d53b8e4b0ffeb06f2ef64","title":"Für Start-ups ist es essenziell, ein nachhaltiges Geschäftsmodell zu finden.","text":"

Das Ziel eines Start-ups sollte es nicht sein, einen möglichst ausgefeilten Meilensteinplan aufzustellen und diesen auf die effizienteste Weise umzusetzen. Das Ziel sollte auch nicht sein, möglichst hart und ausdauernd zu arbeiten oder möglichst viel positive Presse zu bekommen.

Der beste Plan, die effizienteste Umsetzung und selbst die wohlwollendste Presse nützen einem Start-up überhaupt nichts, wenn am Ende kein Geschäftsmodell steht, das dauerhaft am Markt funktioniert. Wenn ein Start-up nicht herausfindet, wie es Kunden gewinnen und Geld verdienen kann, wird es nicht überleben.

Daher sollten Start-ups einzig das Ziel verfolgen, ein nachhaltiges Geschäftsmodell zu finden. Das Unternehmen muss alles dafür tun, herauszufinden, was seine Kunden wollen und wie sich damit Geld verdienen lässt.

Das Management jedes Start-ups sollte allein diesem Ziel verpflichtet sein. Alles, was das Start-up tut, sollte darauf abzielen, möglichst schnell den Weg zu einem nachhaltigen Geschäftsmodell zu finden.

"},{"id":"507d53dfe4b0ffeb06f2ef66","title":"Validiertes Lernen ist der Weg zu einem nachhaltigen Geschäftsmodell.","text":"

Um ein nachhaltiges Geschäftsmodell zu finden, müssen Start-ups herausfinden, was ihre Kunden wollen und wie sich damit Geld verdienen lässt. Sie müssen ein Produkt finden und verstehen, wie es sich verkaufen lässt.

Dafür ist ein beständiger Lernprozess notwendig: Start-ups sollten validiertes Lernen anwenden, ein Konzept, das einem wissenschaftlichen Ansatz folgt.

Um validiert zu lernen, formuliert das Start-up Hypothesen, und zwar darüber, ob und wie ein bestimmtes Produkt am Markt funktionieren wird. Diese Hypothesen müssen so schnell wie möglich auf den Prüfstand gestellt werden. Nur wenn diese sich bewahrheiten – also validieren lassen –, weiß das Start-up, dass es sich auf dem richtigen Weg befindet.

Das Validieren der Hypothesen sollte allerdings nicht einfach nur „rein hypothetisch“ stattfinden – weder mit einem Fragebogen noch fiktiven Kunden erfolgen. Stattdessen sollte das junge Unternehmen echte Kunden mit einem echten Produkt und einer realen Kaufentscheidung konfrontieren. Nur so können die Hypothesen getestet werden und validiertes Lernen stattfinden.

Das Unternehmen Zappos bspw. begann seine Erfolgsgeschichte mit der einfachen Hypothese: „Es finden sich genügend Kunden, die bereit sind, Schuhe online zu kaufen“. Um diese Hypothese zu testen, wurde ein Pseudo-Webshop mit Bildern von Schuhen, die in Schuhläden aufgenommen worden waren, ins Netz gestellt.

Damit konfrontierte Zappos reale Kunden mit diesem vermeintlich echten Produkt und konnte durch die Reaktionen der potenziellen Kunden seine Hypothese bestätigen. Durch validiertes, wissenschaftliches Lernen wurde der Grundstein für eines der erfolgreichsten Geschäftsmodelle der letzten Jahre gelegt.

"},{"id":"507d5409e4b0ffeb06f2ef68","title":"Der „Leap of Faith”: Jedes Start-up muss sich über seine Value- und Growth-Hypothese klar werden – und beide testen.","text":"

Teil jeder Produktentwicklung ist ein sogenannter leap of faith: Er sagt aus, dass die Gründer an den künftigen Erfolg ihres Unterfangens glauben, obwohl es dafür noch keine Beweise gibt. Um diese Lücke zwischen Glauben und Wissen möglichst schnell zu schließen, sollten sie sich zwei zentrale Annahmen bewusst machen, die es dann zu testen gilt.

Die Value-Hypothese besagt, dass das Produkt seinen Kunden einen Mehrwert liefert, d.h. dass es Early Adopters finden wird, die das Produkt annehmen und nutzen.

Die Growth-Hypothese besagt, dass das Produkt nicht nur in dieser kleinen Gruppe erster Nutzer funktioniert, sondern darüber hinaus einen großen Markt finden wird.

Beide Annahmen sollten so schnell wie möglich überprüft werden: Nur wenn sie sich bestätigen, lohnt es sich, die Produktentwicklung in der bisherigen Form weiter zu verfolgen.

Facebook bspw. gelang es schon in einer Phase, als das Netzwerk noch sehr wenige Nutzer hatte, Value- und Growth-Hypothese zu bestätigen.

Zum einen zeigte sich, dass die registrierten Nutzer das Netzwerk äußerst aktiv nutzten. Mehr als die Hälfte von ihnen loggten sich täglich auf der Seite ein – was eindrucksvoll die Value-Hypothese bestätigte.

Zum anderen konnte Facebook beeindruckende Nutzer-Aktivierungs-Raten vorlegen: In den Colleges, in denen Facebook eingeführt worden war, registrierten sich binnen eines Monats drei Viertel aller Studenten – ohne dass Geld für Marketing ausgegeben worden war. Auch die Growth-Hypothese konnte also bestätigt werden.

Aufgrund dieser beeindruckenden Daten glaubten die Investoren an den Erfolg des Netzwerks und investierten sehr früh Risikokapital in Millionenhöhe in das Unternehmen.

"},{"id":"507d5434e4b0ffeb06f2ef6a","title":"Jedes Startup sollte ein „Minimal Viable Product“ entwickeln, um seine Idee am Markt zu testen.","text":"

Viele Gründer begehen den Fehler, zu lange im stillen Kämmerchen an einem Produkt zu tüfteln, ohne zu wissen, ob ihre Kunden dieses Produkt überhaupt wollen. Viel sinnvoller ist es, so schnell wie möglich herauszufinden, ob man mit seiner Idee auf dem richtigen Weg ist.

Zu diesem Zweck sollten Start-ups so schnell wie möglich eine Minimalversion ihres Produkts herstellen, die gerade gut genug ist, um damit erstes Kundenfeedback einzuholen.

Das Minimal Viable Product (oder MVP) kann ein einfacher Prototyp sein, der nur die grundlegendsten Funktionen hat. Im Extremfall kann es auch ein sogenannter „Smoketest“ sein, also ein nur vorgetäuschtes Produkt, das z.B. lediglich als Bild in einem Web-Shop existiert, aber noch nicht entwickelt wurde.

Die Gründer von Dropbox testeten ihr Produkt etwa, indem sie ein Video drehten. Da die Entwicklung eines Prototypen sehr aufwändig gewesen wäre, wählten die Gründer diese einfache und kreative Methode, um ihre zentrale Annahme zu überprüfen. Sie waren der Meinung, dass es eine Nachfrage für eine simple und anwenderfreundliche Daten-Synchronisierung geben müsse.

Daher zeigte ihr Video, wie die Dropbox dieses Kundenproblem lösen würde. Über Nacht trugen sich 75.000 Nutzer in eine Warteliste ein – das Team folgerte, auf dem richtigen Weg zu sein und machte sich an die Entwicklung des Produkts.

Genau so kann und sollte jedes Start-up schnell herausfinden, ob es mit seiner Idee den Nerv einer potenziellen Kundschaft trifft.

"},{"id":"507d5456e4b0ffeb06f2ef6c","title":"Jedes Start-up sollte möglichst schnell und möglichst oft „Build, Measure, Learn”-Schleifen durchlaufen.","text":"

Auf der Suche nach einem nachhaltigen Geschäftsmodell steht das Lernen im Vordergrund: Ein Start-up muss lernen, wie es Geld verdienen kann.

Das passiert aber nicht im Kopf der Unternehmer hinter verschlossenen Türen. Du musst mit deinen Produkten und Ideen „hinaus in die Welt“ gehen, Feedback von echten Kunden einsammeln und daraus lernen.

Das geht am besten mit den sogenannten BML-Schleifen. BML steht für build, measure, learn und beschreibt den Kreislauf, den ein Start-up auf dem Weg zum nachhaltigen Geschäftsmodell mehrfach durchlaufen sollte.

Zunächst wird ein sehr einfaches Produkt entwickelt (build). Im nächsten Schritt gehst du mit diesem Produkt an den Markt und sammelst Feedback. Du „misst“ (measure) den Erfolg, indem du zum einen quantitative Daten sammelst, z.B. durch Auswertung von Click-Raten. Zum anderen solltest du auch mit deinen Kunden sprechen, um ihre Meinungen und persönlichen Eindrücke zu verstehen.

Was du aus einem Durchlauf gelernt hast (learn), benutzt du dann, um ein neues, optimiertes Produkt zu konzipieren, mit dem du dann in die nächste BML-Schleife gehst.

Dabei ist es wichtig, möglichst schnell zu sein: Jeder BML-Durchlauf bringt wertvolle Erkenntnisse, und je mehr Durchläufe ein Start-up bewältigen kann, desto näher kommt es seinem ultimativen Ziel, ein nachhaltiges Geschäftsmodell zu finden.

"},{"id":"507d5479e4b0ffeb06f2ef6e","title":"Um ihr Produkt zu optimieren, sollten Start-ups Split-Tests durchführen.","text":"

Bei der Entwicklung eines Produkts ist es essenziell herauszufinden, welche Features für die Kunden einen Mehrwert schaffen – und welche überflüssig sind. Ein Start-up muss lernen, zwischen value und waste zu unterscheiden.

Wertvoll sind nur Bestandteile eines Produkts, die für den Kunden einen Nutzen haben und dem Unternehmen langfristig mehr Geld einbringen.

Nutzlos ist alles, was Gründer oder Entwickler zwar schön finden, was dem Unternehmen aber keine neuen Nutzer und zusätzlichen Umsätze bringt.

Um herauszufinden, was value und was waste ist, kann die Technik des Split-Testens verwendet werden: Wann immer ein neues Feature ergänzt oder eine Änderung vorgenommen werden soll, werden für eine gewisse Zeit zwei Versionen des Produkts gegeneinander getestet: eine Version mit dem neuen Feature – und eine ohne.

Die Methode wurde erstmals von Versandhändlern angewendet: Um herauszufinden, ob ein neues Katalog-Design ihre Kunden zu mehr Bestellungen veranlasst, versandten sie an 50% der Kunden einen Katalog im alten Design, die restlichen 50% erhielten die neue Version. Die Kataloge unterschieden sich ausschließlich in der Gestaltung und waren ansonsten identisch. Da die Kundengruppe nach dem Zufallsprinzip geteilt worden war, ließ sich aus den Daten ablesen, welche der Alternativen besser funktionierte.

Diese Logik kann von Start-ups verwendet werden, um jedes neue Feature und jede Änderung am Produkt zu testen. Nur Features, die sich in einem wissenschaftlichen Test bewähren, sollten auch umgesetzt werden.

"},{"id":"507d549de4b0ffeb06f2ef70","title":"Um das richtige Geschäftsmodell zu finden, ist häufig ein „pivot“ nötig, also ein grundlegender Kurswechsel.","text":"

Viele Start-ups glauben an den Mythos, das Wichtigste an einer erfolgreichen Gründung sei eisernes Durchhaltevermögen. Ein heroischer Gründer mit einer genialen Idee kämpft so lange für ihren Erfolg, bis er endlich eintritt.

Doch dieser Ansatz bringt die meisten Gründer in das Land der lebenden Toten. In diesem finsteren Reich befinden sich all die Start-ups, die hart daran gearbeitet haben, ein Produkt zu verkaufen, das der Markt einfach nicht will.

Viel sinnvoller ist es, sich immer wieder die Frage zu stellen, welche Korrekturen nötig sind, um das eigene Produkt besser zu machen. Außerdem solltest du dich regelmäßig fragen, ob es nicht sogar eines grundlegenden Kurswechsels, eines sogenannten Pivots, bedarf.

Ein solcher Pivot kann verschiedene Formen annehmen:

ein Start-up fasst seinen Kernnutzen z.B. noch enger, oder auch breiter
eine neue Kundengruppe rückt ins Hauptaugenmerk.
das Start-up ändert seinen Vertriebskanal.

Zentrales Merkmal jedes Pivots ist, dass sich die Kernannahmen des Unternehmens ändern und neue Hypothesen getestet werden.

Da die Entscheidung zu einem Kurswechsel nicht leicht fällt und häufig aufgeschoben wird, sollte jedes Start-up regelmäßige, z.B. monatliche Pivot-Meetings abhalten, in denen die Daten analysiert werden und eine Entscheidung darüber getroffen wird, ob man immer noch auf dem richtigen Kurs ist – oder eben einen Pivot benötigt.

Viele erfolgreiche Beispiele geben diesem Ansatz recht: So startete z.B. Groupon als Plattform für „kollektiven Aktivismus“ und entwickelte sich erst über mehrere Kurskorrekturen zu einem erfolgreichen Coupon-Anbieter.

"},{"id":"507d54c4e4b0ffeb06f2ef72","title":"Jedes Start-up braucht einen „Engine of Growth“.","text":"

Der engine of growth, also der Wachstumsmotor, ist fundamentaler Bestandteil jedes Geschäftsmodells. Er ist die Hauptquelle des Wachstums und sollte so schnell wie möglich zum Laufen gebracht werden.

Grundsätzlich lassen sich drei verschiedene Wachstumsmotoren unterscheiden.

Der sticky engine funktioniert so, dass bestehende Kunden gehalten werden, die konstant Umsatz bringen. Der Fokus liegt also nicht darauf, durch Marketing neue Kunden zu gewinnen, sondern durch neue Features und guten Service die bestehenden Kunden zu halten.

Der viral engine funktioniert, indem die vorhandenen Kunden das Marketing übernehmen. Die Bekanntheit des Produkts verbreitet sich von Person zu Person und ist ein Nebeneffekt der Produktnutzung. Da dies erhebliche Kosten im Marketing einsparen kann, sollten Unternehmen ihren Kunden die virale Verbreitung so einfach wie möglich machen.

Eine besonders erfolgreiche virale Verbreitung gelang bspw. mit dem simplen E-Mail-Zusatz: „P.S. Get your free e-mail at Hotmail.”

Beim paid engine bringen bestehende Kunden Gewinne, die wiederum verwendet werden, um z.B. Online-Marketing zu bezahlen. Wichtig ist dabei, dass die Rechnung immer ein Plus ergibt: Die Kosten, einen neuen Kunden zu gewinnen, müssen niedriger sein als die Gewinne, die dieser Kunde später bringt (also sein customer lifetime value).

Grundsätzlich kann jedes Geschäftsmodell mehrere Wachstumsmotoren gleichzeitig anwenden. Start-ups sollten sich jedoch nach Möglichkeit auf einen Motor konzentrieren und diesen auf Hochtouren bringen.

Durch den Fokus auf einen einzelnen Wachstumsmotor ist es leichter, den Erfolg von z.B. neuen Produkt-Features zu bewerten: Bringen sie den Motor auf Touren, sind sie sinnvoll, tun sie es nicht, sind sie überflüssig.

"},{"id":"507d54f7e4b0ffeb06f2ef74","title":"„Vanity Metrics“ führen Start-ups oft in die Irre.","text":"

Ein Start-up braucht die richtigen Kennzahlen (metrics), um zu verstehen, ob es sich auf dem Weg zu einem nachhaltigen Geschäftsmodell befindet.

Nur wer die korrekten Kennzahlen im Auge hat, kann die richtigen Daten erheben und ein Urteil darüber fällen, wie gut oder schlecht es voran geht.

Viele Start-ups begehen den Fehler, ihre Aufmerksamkeit genau den falschen Kennzahlen zu schenken. Oftmals fallen sie auf sogenannte vanity metrics herein, also schmeichelhafte, aber nutzlose Kennzahlen, die sie zwar gut aussehen lassen, aber das Unternehmen seinem Ziel nicht einen Deut näher bringen.

Start-ups, die sich auf vanity metrics verlassen, sehen in einen Spiegel, der sie besser aussehen lässt, als es der Realität entspricht. Sie lassen sich von ihrer eigenen Eitelkeit an der Nase herumführen.

Was können solche vanity metrics sein?

Eine große Aufmerksamkeit durch die Medien oder die Anzahl der Fans in einem sozialen Netzwerk können zwar schmeichelhaft sein, du solltest sie jedoch nicht mit Erfolg gleichsetzen. Genauso wenig sind die Menge der Arbeit, die man in ein Produkt gesteckt hat oder das Erreichen von Meilensteinen eine Kenngröße, die zum Erfolg eines Start-ups beitragen müssen.

Erfolg bedeutet, einen wachsenden Stamm zufriedener Kunden aufzubauen und ein nachhaltiges Geschäftsmodell zu finden.

"},{"id":"507d5572e4b0ffeb06f2ef76","title":"Jedes Start-up muss seine „Core Metrics“ finden und auf die richtige Art auswerten.","text":"

Um herauszufinden, ob es sich auf dem Weg zu einem nachhaltigen Geschäftsmodell befindet, muss jedes Start-up die geeigneten Kennzahlen finden und kontinuierlich messen. Nur wenn sich diese Kennzahlen in die gewünschte Richtung entwickeln, ist das Start-up auf dem richtigen Weg.

Die richtigen Kennzahlen können von Start-up zu Start-up verschieden sein. Oftmals sind es Dinge wie der Zuwachs zahlender Kunden, die durchschnittliche Nutzungsdauer je Kunden oder z.B. die Weiterempfehlungsrate.

Wichtig ist es, diejenige Kenngröße zu finden, die die Ziele des Unternehmens am besten widerspiegelt.

Um die Daten auszuwerten, kann es besonders hilfreich sein, eine sogenannte Kohorten-Analyse einzusetzen. Das bedeutet, dass du nicht nur auswertest, wie sich z.B. Umsatz oder Nutzerzahl global entwickeln. Stattdessen siehst du dir an, wie sich das Verhalten neuer Kunden von dem alter Kunden unterscheidet.

Du kannst z.B. vergleichen, wie sich die Weiterempfehlungsrate entwickelt: Wie häufig wurde das Produkt von Kunden weiterempfohlen, die sich vor sechs Monaten registriert haben und wie häufig von Kunden, die erst seit vier Monaten registriert sind? Und wie häufig wiederum von solchen Kunden, die vor zwei Monaten dazugekommen sind?

Indem du diese Kohorten (in diesem Fall die Nutzergruppen, die sich zu den drei verschiedenen Zeitpunkten registriert haben) anhand deiner wichtigen Kennzahl Weiterempfehlungrate vergleichst, siehst du, ob du deinem Ziel näher kommst: Sofern neue Kunden eine höhere Weiterempfehlungsrate aufweisen als alte, hat dein Unternehmen sich zum Positiven entwickelt. Sofern die Kennzahl stagniert, hat kein Fortschritt stattgefunden.

"},{"id":"507d5690e4b0ffeb06f2ef7b","title":"Zusammenfassung","text":"

Die übergreifende Botschaft des Buchs lautet:

Start-ups sollten einen wissenschaftlichen Ansatz verfolgen, um ein nachhaltiges Geschäftsmodell zu finden. Sie sollten schnell Produkte entwickeln und diese auf der Grundlage von Kundenfeedback und Datenanalysen stetig verbessern.

Hast du Feedback?

Wir sind gespannt und freuen uns zu hören, wie dir unsere Blinks gefallen! Schreib einfach eine E-Mail an remember@blinkist.com mit dem Titel dieses Buches als Betreff und teile deine Gedanken mit uns.

Zum Weiterlesen: Business Model Generation von Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

Business Model Generation ist eine praxisorientierte Anleitung für alle, die Geschäftsideen entwickeln und Businesspläne erstellen wollen. Wichtige Elemente in Geschäftsmodellen sind z.B. Kundengruppen, Vertriebskanäle und Einnahmequellen. Diese Anleitung erklärt verschiedene Methoden, mit denen die Elemente erarbeitet und definiert werden können, sodass am Ende der Plan für ein erfolgreiches Unternehmen entsteht.

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