{"id":"5cee48de6cee0700075a753c","slug":"goodbye-hoechst-de","title":"Goodbye Hoechst","audio_url":"https://hls.blinkist.io/bibs/5cee48de6cee0700075a753c/5cee4a396cee0700075a7540.m4a?Expires=1653231970&Signature=NXcVQ9rXVO71S7u~9WVSV8MGeUtTdabBW8~sMhHCxiNYyiJqQEwFqCrQNXD2YcZVSo51VChfarQ9x2X1OwlV5yOVU-ebkLjyyCVk5CrwjfKMenb6-YZY8WQC4uoRdYbC~XqGtfdb81Gs3SVyyDdTy0WTZyBNCJDtKlrGYOrvrUdysnJJ~HtsA1sEPr6gRZDS4dvXpxaLHKVtt4juKvFQwiowB8~eiuSPrxd3lmZtQiLMoYTIb-3JmKpBEGsfdhO8cTjhpqQq7cabYPD5pN5a6vcboDo0N-7oE5CU8PfTIipyt3lsEbrjP3kXheHzVdTzPOrF0zDmvfDhYQ0mOz2r9A__&Key-Pair-Id=APKAJXJM6BB7FFZXUB4A","chapters":[{"id":"5cee4a396cee0700075a7540","title":"Ein Störfall in Griesheim markierte den Anfang vom Ende des Hoechst-Konzerns.","text":"

Der Mega-Störfall ereignete sich 1993, es war die Nacht zum Rosenmontag. Im Hoechster Werk Griesheim war der Belegschaft beim Rühren eines Chemikaliengemischs ein Fehler unterlaufen, was den Kessel zum Überlaufen brachte. Durch ein Entlüftungsrohr regnete daraufhin eine krebsverdächtige Substanz auf die umliegenden Gebiete herab. Auch ein Wohngebiet war betroffen.

Da die Temperaturen sich zwischen 0 und 3 Grad bewegten, war es kalt genug, dass die Chemikalie nicht komplett in die Luft ging. Sonst hätte die Bevölkerung evakuiert werden müssen. Doch auch so war der Aufruhr groß. Anwohner fürchteten um ihre Gesundheit. Das Bundesumweltministerium schaltete sich ein. Es fanden Pressekonferenzen und Informationsveranstaltungen statt, während sich das Reinigungspersonal in Gasmasken und Schutzanzügen daran machte, den Schaden so schnell wie möglich zu beheben.

Der damalige Vorstandsvorsitzende der Hoechst AG, Wolfgang Hilger, war während des Vorfalls im Urlaub und gab später an, nicht zeitnah von dem Unfall erfahren zu haben. Karl-Gerhard Seifert erinnert sich jedoch daran, Hilger bereits einen Tag nach dem Störfall angerufen zu haben. Doch auch nach einem weiteren Anruf am Mittwoch, bei dem Seifert ihm das Ausmaß der Katastrophe schilderte, sah Hilger keine Veranlassung, seinen Urlaub abzubrechen. Die Öffentlichkeit verlangte nach dem Vorstandsvorsitzenden, doch dieser ließ sich eine Woche lang verleugnen.

Auch wenn es zum Glück keine Toten oder Verletzten gab, war der Imageverlust, den die Hoechst AG durch diesen Störfall erlitt, enorm. Seifert zufolge weigerten sich einige Ärzte danach, Medikamente des Hoechst-Konzerns zu verschreiben. Eine bessere Öffentlichkeitsarbeit hätte die Wogen zumindest teilweise glätten können, doch so nahm die wirtschaftliche Talfahrt ihren Anfang.

Dass der Fall Griesheim rückblickend den Anfang vom Ende markierte, lag nicht nur an den wirtschaftlichen, sondern auch an den personellen Konsequenzen. Wegen seines ungeschickten Verhaltens gab Wolfgang Hilger ein Jahr früher als geplant den Vorsitz des Vorstands ab und machte so den Weg frei für Jürgen Dormann. Dieser hatte sich, genau wie Hilger, die gesamte erste Woche nach dem Störfall auf Tauchstation begeben, während die anderen vor Ort Gesicht zeigten und sich um Schadensbegrenzung bemühten. Seiner Ernennung zum CEO sollte das allerdings nicht im Wege stehen.

"},{"id":"5cee4a586cee0700070a587b","title":"Der neue CEO Jürgen Dormann nahm einen radikalen und folgenschweren Kurswechsel vor.","text":"

Am 26. April 1994 wurde Jürgen Dormann zum neuen Vorstandsvorsitzenden der Hoechst AG ernannt. Um das wirtschaftlich angeschlagene Unternehmen zu sanieren, brachte er eine grundlegende Kursänderung in Gang. Aber auch er selbst veränderte sich in seiner neuen Führungsposition.

Seifert und Dormann hatten bereits seit 1988 im Vorstand zusammengearbeitet, ihr Verhältnis war dabei stets kollegial bis freundschaftlich gewesen. Allerdings schien Dormann nicht der Typ für echte zwischenmenschliche Beziehungen. Manche Kollegen bezeichneten ihn als schüchtern, andere als menschenfeindlich und arrogant. Nach seinem Amtsantritt verschlechterte sich das Verhältnis zwischen ihm und Seifert schnell.

Die erste große Meinungsverschiedenheit hatten beide, als Dormann Ernest Drew, den CEO der Hoechst-Tochtergesellschaft Hoechst Celanese, in den Vorstand berufen wollte. Seifert sprach sich als einziger dagegen aus ‒ Drew sei kein Teamplayer und kenne Deutschland zu wenig. Doch seine Einwände stießen bei Dormann auf taube Ohren.

Auch in den Folgejahren waren die beiden kaum noch einer Meinung. Seifert bot mehrfach seinen Rücktritt an, was Dormann jedoch ablehnte, wohl um einen öffentlichen Eklat zu vermeiden. Immerhin gelang es ihnen trotz großer Meinungsdifferenzen in fast allen wesentlichen Fragen, ein professionelles Arbeitsverhältnis aufrechtzuerhalten.

Nach nur einem Jahr im Amt wurde Dormann vom Magazin Capital zum Manager des Jahres 1995 gekürt. Den Vorschusslorbeeren sollte er allerdings nicht gerecht werden. Er umgab sich mit Ja-Sagern, berief Kandidaten in den Vorstand, denen es ‒ in Seiferts Worten ‒ „an intellektuellem Potenzial“ fehlte, und stützte sich zunehmend auf die Empfehlungen eines McKinsey-Beraters, der aus Seiferts Sicht keine wertvollen Beiträge leistete. Auch Dormanns Auftreten veränderte sich in dieser Zeit – er schien sich für eine Art unfehlbaren Über-Manager zu halten.

Dies zeigte sich z.B. bei seiner Entscheidung, Hoechst zu einem Life-Science-Unternehmen umzubauen. Statt viele verschiedene Tochterfirmen in sich zu vereinen, sollte der Konzern sich in Zukunft auf die beiden Sparten Pharmaprodukte und Agrochemie konzentrieren. Seifert hielt dies für eine unsinnige Positionierung, schließlich könne man nicht glaubhaft als Pharmaunternehmen Gesundheit verkaufen und gleichzeitig als Agrochemie-Spezialist Chemikalien auf Felder spritzen.

Doch Dormann ignorierte alle Bedenken, und so wurden unter seiner Führung in kurzer Zeit viele Unternehmenssparten verkauft oder in Tochtergesellschaften abgespalten. Außerdem leitete er eine erste große Fusion ein, die ihm seinem Ziel näher bringen sollte.

"},{"id":"5cee4a796cee0700070a587c","title":"Der Kauf von Marion Merrell Dow brachte viel Kritik und keinen Erfolg.","text":"

Das Pharmageschäft von Hoechst in Nordamerika war bei Dormanns Amtsantritt in einem schlechten Zustand, und es zeichnete sich ab, dass es nicht mehr eigenständig existieren konnte. Daher suchte man einen Fusionspartner, um das eigene Geschäft zu stabilisieren.

Schnell kam das US-Pharmaunternehmen Marion Merrell Dow als Übernahmekandidat in den Blick. Anders als Hoechst besaß Marion Merrell Dow keine starke Forschung, verfügte dafür jedoch über ein stärkeres Vertriebsnetz. Zudem bewegte sich sein Unternehmenswert in einer Größenordnung, die auch die angeschlagene Hoechst sich noch leisten konnte.

1995 machte Hoechst den Deal für 7,5 Milliarden US-Dollar perfekt und übernahm Marion Merrell Dow. Zusammen mit seinen bisherigen Pharma-Gesellschaften wurde so im Sinne der Life-Science-Strategie ein neuer Geschäftsbereich geschmiedet: Hoechst Marion Roussel. Die Integration gelang allerdings mehr schlecht als recht, denn den amerikanischen Managern von Marion Merrell Dow fehlte es an Kenntnissen des globalen Marketings und Erfahrung in der Pharmaforschung.

1996 beschloss man, Hoechst Marion Roussel an die Börse zu bringen. Allerdings besaß Hoechst nicht an allen seinen Pharma-Gesellschaften 100 Prozent der Anteile: An Roussel hielt man nur 57 Prozent. Die ausstehenden Anteile wurden für 5,4 Milliarden D-Mark gekauft und das Ganze als großer Erfolg gefeiert. Tatsächlich hatte Dormann 1993 ein Angebot zur Übernahme mit den Worten abgelehnt: „Warum soll ich bezahlen, wenn ich ohnehin schon die Mehrheit habe und das Geschäft steuern kann?“ Das Pikante daran: Damals hätte er nur 1,5 Milliarden D-Mark zahlen müssen. Der vermeintliche „Erfolg“ war also in Wahrheit nur ein weiterer Fall von Missmanagement.

Um die Profitziele des neuen Pharmageschäfts zu erreichen, musste Dormann kurzfristig Kosten senken, was zur Entlassung von 4000 Angestellten führte. Danach ließ die Kritik an der Fusion nicht lange auf sich warten, sowohl öffentlich als auch intern: Die Integration habe nicht nur Arbeitsplätze gekostet, sondern auch die Aktie entwertet. Im Bereich Entwicklung habe man auf die falschen Präparate gesetzt und dadurch Umsatzeinbußen in Milliardenhöhe verursacht. Außerdem sei Dormann bei der Finanzplanung für die Fusion von völlig falschen Annahmen ausgegangen.

Doch Dormann blieb unbeirrt. Während in den nächsten Jahren in der Hoechster Pharma weitere 2000 Jobs verloren gingen, arbeitete er weiter an seinem Masterplan, einen globalen Life-Science-Konzern zu etablieren. Und er bastelte auch schon an der nächsten Fusion...

"},{"id":"5cee4a946cee0700075a7541","title":"Eine Fusion mit Monsanto scheiterte – mit katastrophalen Folgen.","text":"

1996 startete Dormann hinter dem Rücken von mehreren Vorstandsmitgliedern ein geheimes Projekt mit dem Codenamen „Hello“. Sein Plan, damit eine glorreiche Zukunft zu begrüßen, scheiterte allerdings grandios. Nach wenigen Monaten musste er dem Projekt leise Goodbye sagen.

Hinter dem Codenamen „Hello“ verbarg sich Dormanns Absicht, eine 50:50-Fusion mit einem der größten Agrochemie-Unternehmen weltweit einzufädeln: dem US-amerikanischen Konzern Monsanto. Auch dieser Plan stand wieder ganz im Zeichen seiner Strategie, Hoechst zu einem Life-Science-Konzern umzubauen. Während die Fusion mit Marion Merrell Dow die Säule Pharma stärken sollte, sollte Monsanto den Bereich Agrochemie auf solide Füße stellen.

Der Plan sah vor, das Pharmageschäft von Deutschland aus weiterzumanagen, und die Agrochemie-Sparte aus den USA heraus. Jeweils drei bis vier Vorstände sollten zu einem neuen Vorstand zusammengelegt werden. Dormann selbst wollte natürlich erster CEO werden, die Nummer Zwei sollte der CEO von Monsanto werden.

Seifert hielt nichts von den Fusionsplänen. Für die Agrochemie befürchtete er Kartellprobleme, weil sowohl Monsantos Produkt Glyphosat als auch das Glufosinat von Hoechst große Marktanteile besaßen. Das Pharmageschäft hinzuzunehmen hielt er für wirtschaftlich sinnlos. Doch vor allem konnte er sich nicht vorstellen, dass beide Firmen auch nur annähernd denselben Wert haben sollten. Trotz all dieser Einwände und Kritik trieb Dormann das Projekt voran.

Bisher hatte Hoechsts Landwirtschaftssparte AgrEvo mit Monsanto in Konkurrenz gestanden, nun sollte AgrEvo-Geschäftsführer Gerhard Prante die Geschäftssparte fusionieren. Doch auch er argwöhnte genau wie Seifert, dass Monsanto den Zusammenschluss nur als Schachzug benutzte, um die Hoechster Unternehmensstrategie auszukundschaften.

Beide sollten Recht behalten: Nur wenige Monate nachdem der Vorstand über die Fusionspläne informiert worden war, gab Dormann plötzlich bekannt, dass die Verhandlungen abgebrochen worden seien. Seiferts Befürchtungen hatten sich also bewahrheitet. Monsanto hatte Hoechst nur ausspionieren wollen ‒ und Dormann hatte ihnen seine Strategien auf dem Silbertablett serviert.

Nun wies Dormann die Vorstandsmitglieder an, sämtliche Unterlagen zum Projekt zu vernichten. Als Grund gab er die strengen Regeln der US-Börsenaufsicht an. Wahrscheinlicher ist jedoch, dass Dormann Beweise vernichten wollte, die belegt hätten, dass er Hoechst in eine tiefe Krise geführt und Geschäftsgeheimnisse verraten hatte.

Die Bilanz des Topmanagers sah düster aus: Während die Fusion mit Marion Merrell Dow noch gelungen war und sich erst im Nachgang als Misserfolg erwiesen hatte, war die mit Monsanto bereits in der Anbahnung gescheitert.

"},{"id":"5cee4aaa6cee0700070a587d","title":"Das Hoechster Kerngeschäft wurde an Clariant verkauft.","text":"

Um die Hoechster Chemie zukunftsfähig zu machen, sollten die einzelnen Chemiegesellschaften ausgegliedert und langfristig verkauft werden. Schließlich passten sie nicht ins neue Life-Science-Konzept aus Pharma und Agrochemie. Mit dem Ausverkauf des einstigen Kerngeschäfts wurde der Zerfall von Hoechst jedoch endgültig besiegelt, denn weder Agrochemie noch Pharma hatten den gewünschten Erfolg und konnten den Sturz somit nicht abfedern.

Im Sommer 1996 traf Seifert sich mit Rolf Schweizer an dessen Firmensitz in der Nähe von Basel. Schweizer war der Chef des Spezialchemie-Unternehmens Clariant, und gemeinsam wollten sie eine mögliche Fusion der Chemiesparten diskutieren. Zunächst überlegten sie, einen Farb- und Farbmittelkonzern zu schmieden. Doch damit hätte es der Rest des Hoechster Spezialchemikalien-Geschäfts schwer gehabt. Also warum nicht ganz fusionieren?

Später im selben Sommer trafen Schweizer und Seifert sich erneut. Bei einem gemeinsamen Mittagessen auf dem Hoechster Schloss tranken sie italienischen Rotwein und Seifert schlug spontan vor, dem geplanten Unternehmen den Codenamen „Barolo“ zu geben. Clariant wurde „Chianti“ getauft, die Hoechster Spezialchemikalien liefen unter „Valpolicella“. Zumindest die Codenamen gaben noch Anlass zu guter Laune.

Seifert begann intern für die Abspaltung zu werben, wohl wissend, dass die Hoechst AG ohne ihr Kerngeschäft Spezialchemikalien keine Zukunft mehr hätte. Zu groß waren die wirtschaftlichen Probleme in anderen Bereichen. Er selbst wollte CEO des neu gegründeten Unternehmens werden, um das sinkende Schiff Hoechst zu verlassen.

Noch bevor der Vorstand über den Verkauf abstimmte, erklärte Dormann sich einverstanden, Seifert als CEO die Führung der neuen Clariant zu überlassen. Trotz aller bisherigen Meinungsverschiedenheiten zwischen Seifert und ihm fiel diese Entscheidung ohne Einwände. Warum? Seifert sieht es so: Es war für Dormann die eleganteste Möglichkeit, seinen Widersacher loszuwerden.

Am 1. Juli 1997 wurde die Hoechster Spezialchemie an Clariant verkauft. Die Hoechst AG hielt nur noch eine Minderheitenbeteiligung. 20.000 Mitarbeiter wechselten von Hoechst zum neuen Unternehmen Clariant. Die Stimmung war gut, denn die meisten Mitarbeiter betrachteten Clariant als Chance, das Chemikaliengeschäft weiterzuführen und die eigene berufliche Karriere weiterzuentwickeln. Und auch die alten Clariant-Kollegen schienen motiviert von der Möglichkeit, in einem fünfmal so großen Konzern Karriere zu machen. Während also das neue Unternehmen erfolgreich startete, betrieb man bei Hoechst den Ausverkauf.

"},{"id":"5cee4abf6cee0700075a7542","title":"Die Hoechst AG musste ihre verbliebenen Gesellschaften dem Ausverkauf preisgeben.","text":"

Die Fusion mit Monsanto war ein Schlüsselvorhaben in der Strategie gewesen, Hoechst zum Life-Science-Unternehmen umzubauen. Und sie war gescheitert. Das einstige Herzstück von Hoechst, die Chemiesparte, war an Clariant verkauft. Auch hier gab es kein Zurück. So hing nun alles vom Erfolg des Pharmageschäfts ab. Doch der Sparte ging es schlecht.

1998 war die wirtschaftliche Lage des Pharmageschäfts so düster, dass die Mitarbeiter am Frankfurter Standort auf die Straße gingen, um in Montagsdemonstrationen ihren Unmut kundzutun. An den geplanten Börsengang der Pharmasparte war in dieser Situation nicht zu denken.

Hoechst musste handeln und suchte nach neuen Partnern für eine Fusion. Jedoch ohne Erfolg: Eine Fusion mit Bayer scheiterte, weil die Leverkusener es vorzogen, eigene Wege zu beschreiten. 1999 wurde die Hoechst AG schließlich in eine gleichberechtigte Partnerschaft mit dem französischen Unternehmen Rhône-Poulenc überführt. Der Weltkonzern Hoechst hatte Rhône-Poulenc nie als ernsthaften Wettbewerber betrachtet. Doch mittlerweile war Hoechst so heruntergewirtschaftet, dass es nicht mehr alleine überleben konnte und auf die Fusion angewiesen war.

Die Franzosen gewannen schnell die Oberhand im Management des neuen Konzerns, der unter dem Namen Aventis firmierte. Nur zwei Jahre später wurde Aventis von dem deutlich kleineren Unternehmen Sanofi in einer feindlichen Übernahme und mithilfe der französischen Regierung übernommen. So entstand Sanofi-Aventis, einer der weltweit größten Pharmakonzerne. Die Hoechster Pharma dagegen war endgültig Geschichte.

Auch die anderen, teils sehr erfolgreichen Sparten des Hoechst-Konzerns wurden dem Ausverkauf preisgegeben und gingen in den Jahren 1995 bis 1999 in neue Hände über. Was 1999 noch nicht veräußert war, wurde in der Firma Celanese gebündelt. Diese in der Presse auch als „Resterampe“ bezeichnete Firma brachte man an die Börse. Die großen Profiteure des Börsengangs waren vor allem Börsenspekulanten und Ex-Wettbewerber, die hier das eine oder andere Schnäppchen machten.

Im Industriepark Höchst, dem einstigen Stammsitz der Hoechst AG, gingen die Geschäfte weiter. Doch heute sind viele der 80 dort ansässigen Unternehmen Tochterunternehmen ausländischer Konzerne. Spitzenforschung wie zu den Hochzeiten von Hoechst findet hier nicht mehr statt. Sie wird jetzt in den Zentralen im Ausland betrieben. Auch die Manager-Elite ist mit dem Aus des Hoechst-Konzerns aus dem Rhein-Main-Gebiet verschwunden.

"},{"id":"5cee4ad46cee0700070a587e","title":"Zusammenfassung","text":"

Die Kernaussage dieser Blinks ist:

Innerhalb weniger Jahre ist der Weltkonzern Hoechst zerfallen. Die neue Strategie von CEO Jürgen Dormann, Hoechst zu einem Life-Science-Konzern umzubauen, scheiterte auf der ganzen Linie. Entscheidende Fusionen missglückten. Am Ende war das Herzstück ‒ die Spezialchemie ‒ verkauft, ohne dass mit der Pharma eine neue Erfolgssparte etabliert worden wäre. Alleine nicht mehr überlebensfähig, musste die Hoechst AG zerschlagen und dem Ausverkauf preisgegeben werden.

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Zum Weiterlesen: Volkswagen von Mark C. Schneider

In Volkswagen beschreibt Mark C. Schneider die Geschichte des deutschen Automobilkonzerns, vom ersten Käfer bis hin zur aktuellen Krise durch den Abgas-Skandal. Dabei wird deutlich, dass VW ein außergewöhnliches Unternehmen ist, das sich trotz zahlreicher Herausforderungen und starker Konkurrenz bis heute erfolgreich auf dem Weltmarkt behauptet.

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