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Die stille Revolution

Führen mit Sinn und Menschlichkeit

By Bodo Janssen
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Die stille Revolution: Führen mit Sinn und Menschlichkeit by Bodo Janssen

Nicht jede erfolgreiche Belegschaft ist glücklich, aber glückliche Mitarbeiter sind zusammen erfolgreich! So lautet die Quintessenz von Bodo Janssen, der in Die stille Revolution (2016) einen wahren Crashkurs zum Thema positive Mitarbeiterführung gibt. Er erklärt, warum jeder, der andere Menschen führen und leiten will, zuallererst bei sich selbst ansetzen muss. Wer mit sich selbst im Reinen ist, kann gemeinsam mit anderen eine Vision für das gesamte Team entwickeln.

  • Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiter zu Zufriedenheit und Erfolg führen möchten
  • Jeder, der sich in einem Unternehmen selbst verwirklichen möchte
  • Arbeitnehmer, die spüren, dass sich in ihrem Unternehmen etwas ändern muss

Bodo Janssens Weg zur betriebswirtschaftlichen Erleuchtung war eine emotionale Berg- und Talfahrt: Der Millionärssohn wurde als Student entführt und trat später das Erbe seines Vaters als Geschäftsführer der Hotelkette Upstalsboom an, als dieser bei einem Flugzeugabsturz ums Leben kam. Nachdem seine Mitarbeiter Bodo Janssen bei einer Befragung ein vernichtendes Zeugnis ausstellten, nahm er sich selbst ihrer Zufriedenheit an und revolutionierte die Leitkultur der Firma. Die stille Revolution ist sein persönliches Manifest.

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Die stille Revolution

Führen mit Sinn und Menschlichkeit

By Bodo Janssen
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Die stille Revolution: Führen mit Sinn und Menschlichkeit by Bodo Janssen
Synopsis

Nicht jede erfolgreiche Belegschaft ist glücklich, aber glückliche Mitarbeiter sind zusammen erfolgreich! So lautet die Quintessenz von Bodo Janssen, der in Die stille Revolution (2016) einen wahren Crashkurs zum Thema positive Mitarbeiterführung gibt. Er erklärt, warum jeder, der andere Menschen führen und leiten will, zuallererst bei sich selbst ansetzen muss. Wer mit sich selbst im Reinen ist, kann gemeinsam mit anderen eine Vision für das gesamte Team entwickeln.

Key idea 1 of 6

Wenn die Belegschaft eines Unternehmens unzufrieden ist, muss die Chefetage ihren Führungsstil ändern.

Stell dir vor, du leitest ein Unternehmen, in dem im Laufe der Zeit immer mehr Mitarbeiter krankheitsbedingt ausfallen. Die Fluktuation steigt und die Leute gehen schneller, als sie kommen. Du ahnst, dass etwas nicht stimmt, und führst eine anonyme Befragung zur Mitarbeiterzufriedenheit durch. Das Ergebnis ist niederschmetternd: Deine Belegschaft ist unzufrieden und wünscht sich einen Wechsel der kompletten Führungsetage. Was würdest du tun?

Bodo Janssen ist genau das passiert. Er erklärte sich zu fundamentalen Veränderungen im Management seiner Hotelkette Upstalsboom bereit und lud seine Mitarbeiter zur gemeinsamen Auswertung der Umfrageergebnisse ein. Seine Belegschaft beklagte nicht nur logistische Probleme, wie fehlende Materialien oder Unterbesetzungen, sondern einen grundsätzlichen Mangel an Wertschätzung. Umständliche und seelenlos standardisierte Kontrollmaßnahmen wie Checklisten und hierarchische Entscheidungsprozesse gaben ihnen das Gefühl, dass man ihnen schlichtweg nicht vertraute.

Janssen erkannte, dass gute Unternehmensführung weniger mit Kontrolle und stumpfen Anweisungen, sondern mehr mit Management im wörtlichen Sinne zu tun hat. Die Mitarbeiter waren sich ihrer Aufgaben und Pflichten sehr wohl bewusst. Sie würden sie auch selbstständig und motiviert angehen, aber dafür mussten sie sich wertgeschätzt fühlen und mit dem Unternehmen identifizieren. Das würde auch Kontrollmechanismen überflüssig machen. Kurzum: Er musste den Fokus weg von den Zahlen hin zu den wirklichen Bedürfnissen seiner Mitarbeiter lenken.

Die Grundlage für diese erste fundamentale Änderung in seinem Managementstil war die berühmte Bedürfnispyramide von Maslow, die die menschlichen Handlungsgründe hierarchisch darstellt: Die Basis der Pyramide bilden physiologische Bedürfnisse wie Ernährung und Schlaf. Nach den Sicherheitsbedürfnissen wie einem schützenden Dach über dem Kopf kommen soziale Bedürfnisse wie Anschluss und Gruppenzugehörigkeit. Als Führungsperson musste sich Janssen aber vor allem auf die vierte und fünfte Stufe konzentrieren: Individualbedürfnisse und Selbstverwirklichung. Er musste seinen Mitarbeitern Anerkennung und Vertrauen schenken, damit sie sich selbst aus Überzeugung im Unternehmen einbrachten. Aber wie?

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