{"id":"5d2cea4b6cee070007912711","slug":"die-orbit-organisation-de","title":"Die Orbit-Organisation","audio_url":"https://hls.blinkist.io/bibs/5d2cea4b6cee070007912711/5d2ceaa56cee070008fd8797-T1563226504.m4a?Expires=1652847735&Signature=TyThBgeGeUUEVSQ8BSmov2iz23nuUYDAImbaEoPntThSFBE3qFoGqHNy208dgMu1zzxV3WWdoNu5cUjdwjTTEc1eq8UDxhxENR0HqgMSTvnyK7CtRQHgb2s7mjsg61teB64vcbEyFNbacHsz7VTPkAjIs138mwN0bvgAXEnXnCBKF7hoCipvYDMC-zgiGhpBMyuB5hkyf8BkMBa~4zYNNStiGl3sTayXq6BwlyA4aUSFdWhRInz0pa9YNYG-1gtgEzUI2tye1S4sfisYBIxt1p-PKpb1RVfOZBJp7dFjgCSepLX7Y3QKFPv7mmhop-561xp1dp8gYKLpRJrDgKjMLg__&Key-Pair-Id=APKAJXJM6BB7FFZXUB4A","chapters":[{"id":"5d2ceaa56cee070008fd8797","title":"Um Teil der Next Economy zu werden, müssen sich Unternehmen umfassend modernisieren.","text":"

Rund die Hälfte der Unternehmen, die im Jahr 2000 noch unter den Fortune 500 gelistet wurden, sind heute insolvent oder von ihren Konkurrenten in die Bedeutungslosigkeit abgedrängt worden. Für diesen kollektiven Misserfolg gibt es eigentlich nur eine sinnvolle Erklärung: Diese ehemaligen Top-Unternehmen haben die digitale Wende verschlafen.

Ob gewollt oder ungewollt: An der Digitalisierung kommt heute kein Unternehmen mehr vorbei. Sie ist das zentrale Merkmal der Next Economy. So nennen die Autoren das Wirtschaftsmodell, auf das wir momentan zusteuern. In diesem Modell werden menschliche und künstliche Intelligenz miteinander verknüpft. Digitale Infrastrukturen vernetzen Menschen und Unternehmen weltweit und ermöglichen einen permanenten Austausch von Informationen.

Die globale Vernetzung erlaubt es uns, innerhalb von Sekunden auf das gesamte Wissen der Menschheit zurückzugreifen. Dadurch wird die Entwicklung disruptiver Innovationen zusätzlich vorangetrieben. Diese bahnbrechenden Innovationen stellen ganze Branchen und Märkte auf den Kopf und schaffen dadurch wiederum neue Möglichkeiten des Austauschs.

Früher verbrachten Menschen oft Jahre damit, sich das entsprechende Wissen anzueignen, das nötig ist, um eine innovative Idee zu realisieren. Heute dagegen kann man innerhalb weniger Minuten mit den passenden Experten in Kontakt treten und Ideen in kürzester Zeit gemeinsam umsetzen.

Um nicht vom Wandel abgehängt zu werden, müssen sich Unternehmen diesen veränderten Voraussetzungen anpassen. Für die Mitarbeiter sollten Freiräume geschaffen werden, hierarchische Unternehmensstrukturen müssen flexibleren Organisationssystemen weichen. Bürokratische Prozesse und übertriebenes Kontrolldenken gehören endgültig abgeschafft. Sie verlangsamen den Innovationsprozess und gefährden somit die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens.

V.a. jedoch müssen sich Unternehmen verstärkt auf ihre Kunden konzentrieren, denn diese regieren mithilfe von Smartphones, Tablets und andere technische Gadgets die Wirtschaftswelt von morgen. Heutzutage gibt es für jede Art von Produkt eine schier unendliche Zahl von Wahloptionen, und diese sind meistens nur einen Klick, Tipp oder Wisch entfernt. Das Risiko, einen Interessenten an die Konkurrenz zu verlieren, ist dadurch relativ hoch. Damit das nicht geschieht, sollten sich Unternehmen an den Wünschen ihrer Kunden orientieren und deren Erfahrungen mit der Firma so einzigartig und angenehm wie möglich gestalten.

Den Kontakt zum Kunden gilt es daher genauso akkurat und clever zu managen wie alle anderen Abläufe im Unternehmen. Dieses System heißt Touchpoint-Management. Ziel jedes Kundenkontakts sollte es sein, die Begeisterung der potenziellen Käufer zu wecken. Wie das am besten gelingt, muss beim Touchpoint-Management herausgefunden werden.

"},{"id":"5d2ceac36cee070007912713","title":"Zukunftsfähige Unternehmen kennen ihren Daseinszweck und orientieren sich stets am Interesse ihrer Kunden.","text":"

Dass sich Unternehmen verändern müssen, wissen wir nun. Doch wie genau lässt sich die digitale Transformation gestalten und ausführen? Um diese Frage zu beantworten und in der chaotischen Unternehmenswelt eine Orientierungshilfe zu bieten, haben die Autoren Anne Schüller und Alex Steffen das Orbit-Modell entwickelt.

Das Orbit-Modell stellt das ideale Unternehmen als kreisförmiges Konstrukt mit neun verschiedenen Aktionsfeldern dar. Was das konkret bedeutet, erkennt man, wenn man auf das erste Aktionsfeld schaut: der Purpose – der Daseinszweck einer Firma.

Da Kunden heute zwischen vielen gleichwertigen Produkten wählen können, interessiert sie neben der Qualität auch das Profil des Unternehmens. Sie wollen wissen, wen sie mit ihrem Geld und ihrer Treue unterstützen und weshalb. Deshalb sollten Unternehmen deutlich machen, wofür sie mit ihrem Namen stehen, welche Werte sie vertreten und welchen übergreifenden Sinn ihre Produkte haben.

Solche Fragen werden im Aktionsfeld Purpose verhandelt. Es lässt sich in drei verschiedene Abschnitte einteilen: den Purpose des Unternehmens, den Purpose der Marke und den Purpose der Mitarbeiter.

Der Purpose des Unternehmens Patagonia etwa ist zum einen die Herstellung qualitativ hochwertiger Outdoor-Bekleidung. Doch statt sich damit zu begnügen, setzt sich die Firma darüber hinaus für Umweltschutz und Ressourcenschonung ein. Das ist der Purpose der Marke.

„Don’t buy this jacket!“, so lautete Patagonias resoluter Werbespruch in einer ungewöhnlichen Werbeaktion. Mit dieser Message wollte das Unternehmen auf den Ressourcen-Verbrauch bei der Herstellung von Kleidung aufmerksam machen und seine Kunden dazu auffordern, nur dann ein Produkt zu kaufen, wenn sie es wirklich brauchten.

Auch auf die Belegschaft kann eine übergreifende Zielsetzung motivierend wirken. Mitarbeiter sind glücklicher, wenn sie einen Sinn in ihrer Tätigkeit erkennen. Die Mitarbeiter bei Patagonia etwa können durch ihre Arbeit nicht nur Geld verdienen, sondern auch einen Beitrag zum Umweltschutz leisten. Dadurch erfahren sie Sinnhaftigkeit.

Das zweite Aktionsfeld des Orbit-Modells ist der Kunde. Seine Wünsche und Bedürfnisse sollten jedem Unternehmen als Orientierung dienen.

Ein großer Fehler vieler Firmen ist es, dass sie ihre Stammkunden wie Cashcows behandeln, die man nach Belieben melken kann. Potenzielle Neukunden dagegen werden mit Rabattaktionen gelockt und mit Sonderangeboten umschmeichelt. Da muss man sich nicht wundern, wenn sich die Altkunden unfair behandelt fühlen und irgendwann zur Konkurrenz überlaufen.

Statt Markenfans und Stammkunden als selbstverständlich hinzunehmen, sollte Unternehmen ihre Treue also lieber belohnen. Dem Onlinehändler Zappos gelingt das z.B., indem treue Kunden hier online einen eigenen Bereich haben. Dort erhalten sie exklusive Sonderangebote.

"},{"id":"5d2cead96cee070008fd8798","title":"Wer Erfolg haben will, braucht Brückenbauer zum Kunden.","text":"

Alles dreht sich um die Kunden. Um sie zufriedenzustellen und auf veränderte Bedürfnisse eingehen zu können, brauchen Unternehmen einen Vermittler zwischen Käufern und Herstellern. Das dritte Aktionsfeld ist daher das des kundenfokussierten Brückenbauers.

Als Fürsprecher der Kunden organisiert der kundenfokussierte Brückenbauer Kontakte, und zwar sowohl zwischen den verschiedenen Abteilungen als auch zwischen dem Unternehmen und der Kundschaft. Ein solcher Brückenbauer ist z.B. der Customer-Touchpoint-Manager, den es im Unternehmen zu etablieren gilt.

Aufgabe des Customer-Touchpoint-Managers ist es, Kunden-Kontaktpunkte zu gestalten, z.B. die Firmen-Website. Er setzt sich für das Wohl und Interesse der Kundschaft ein und sorgt dafür, dass komplexe Prozesse für Käufer vereinfacht werden. So kümmert er sich darum, dass Kunden weniger Papierkram erledigen müssen, ihre Bestellung schneller erhalten und nicht ewig in der Warteschleife festhängen.

Um herauszufinden, wie man das Kundenerlebnis optimieren kann, macht der Customer-Touchpoint-Manager regelmäßig sogenannte Customer-Journeys. Das heißt, er unternimmt eine virtuelle Reise zum Unternehmen und versucht, diese vom Standpunkt des Kunden aus zu erleben. Dazu kann er z.B. die Website besuchen, Bestellungen aufgeben und verschiedene Zahlungsmöglichkeiten ausprobieren. Falls irgendetwas auf seinem Weg nicht funktioniert, setzt er sich mit den Webentwicklern in Verbindung und findet gemeinsam mit ihnen eine Lösung.

Customer-Touchpoint-Manager, Webentwickler und Kundenservice – sie alle gehören auch zum vierten Aktionsfeld im Orbit-Modell: den Mitarbeitern. In diesem Aktionsfeld geht es v.a. um Organisationsstrukturen. Steile Hierarchien und starre Ablaufpläne z.B. gehören der Vergangenheit an, denn sie erzeugen ein Klima des Misstrauens und eine Kultur der Kontrolle, mit der die Angestellten schnell ihre Motivation verlieren.

Stattdessen sollten Mitarbeiter möglichst autonom handeln dürfen, denn Autonomie fördert kreative und selbstständige Teamarbeit. Außerdem rentiert es sich, den Angestellten ihren Freiraum zu lassen: Wissenschaftler an der Universität St. Gallen fanden in einer Studie heraus, dass bei Unternehmen, die ihren Mitarbeitern mehr kreative Freiheiten einräumten, der Umsatz um bis zu 13% stieg.

Ein gutes Vorbild diesbezüglich ist z.B. die Firma Buurtzorg. Das niederländische Pflegeunternehmen besteht zum wesentlichen Teil aus autonomen Pflegeteams, die zunächst eine Einführungsphase durchlaufen, um sich danach selbständig um jeweils ca. 50 Pflegebedürftige in der Nachbarschaft zu kümmern. In diesem Modell ist die Geschäftsführung nicht für die Kontrolle zuständig, sondern v.a. für Pressekontakte und Teamvermittlung. Diese Freiheiten machen Buurtzorg zum beliebtesten Arbeitgeber im Pflegebereich mit über 13.000 Mitarbeitern und mehrfacher Auszeichnung zum Arbeitgeber des Jahres.

"},{"id":"5d2ceaee6cee070007912714","title":"Die mitarbeiterfokussierten Brückenbauer kümmern sich um das Wohl der Angestellten.","text":"

Freiräume sind sinnvoll. Das heißt aber nicht, dass man seine Mitarbeiter einfach ins kalte Wasser werfen sollte. Damit sie sich nicht alleingelassen fühlen und womöglich untergehen, ist es wichtig, dass es immer jemanden gibt, der ihnen im Fall der Fälle eine helfende Hand reichen kann. Dafür sind mitarbeiterfokussierte Brückenbauer zuständig. Sie bilden das fünfte Aktionsfeld im Orbit-Modell.

Der erste interne Brückenbauer ist der Culture-Manager. Culture-Manager sind für das Betriebsklima und die Unternehmenskultur verantwortlich. Um die Firma zu einem attraktiven Arbeitgeber zu machen, setzen sie sich für ein starkes Verbundenheitsgefühl unter den Mitarbeitern sowie für bessere Arbeitsbedingungen und eine positive Unternehmenskultur ein.

Darüber hinaus machen sich Culture-Manager für eine offene und freundliche Unternehmenskultur stark, in der die Mitarbeiter gefördert und unterstützt werden. Dazu können sie Teambuilding-Aktivitäten oder gemeinsame Ausflüge und Veranstaltungen initiieren. Solche Events stärken das Wir-Gefühl und geben den Mitarbeitern die Möglichkeit, sich abteilungsübergreifend besser kennenzulernen und Berührungsängste zu verlieren.

Überhaupt ist eine gute Kommunikation zwischen den Mitarbeitern eines Unternehmens entscheidend: So sind Touchpoints nicht nur zwischen Firma und Kundschaft wichtig, sondern auch zwischen den verschiedenen Abteilungen, dem Management und der Geschäftsführung. Genauso wie die Kunden-Touchpoints können auch diese internen Berührungspunkte positiv oder negativ erfahren werden. Deshalb gibt es neben dem externen auch einen internen Touchpoint-Manager.

Interne Touchpoint-Manager untersuchen, wie der Kontakt zwischen den verschiedenen Hierarchiestufen abläuft und wo die Kommunikation noch zu wünschen übrig lässt. Dabei gibt es drei Bereiche, die ihrer besonderen Aufmerksamkeit bedürfen: der Einstellungsprozess, die langfristige Beschäftigungszeit im Betrieb und die Kündigung. Interne Touchpoint-Manager sollten versuchen, die Erfahrungen in allen drei Bereichen zu optimieren und so angenehm wie möglich zu gestalten.

Der dritte Posten schließlich wird vom Chief Agility Officer besetzt. Das Ziel eines Chief Agility Officers ist es, durch Bürokratieabbau die Effizienz des Betriebs zu erhöhen. Dazu muss er ein agiles kommunikatives Netzwerk zwischen den verschiedenen Abteilungen und Mitarbeitern aufbauen. Eine Möglichkeit, die Kommunikation im Unternehmen flexibler zu gestalten, sind etwa digitale Kommunikations-Tools wie Skype for Business.

Das Problem bei solchen Neuerungen ist jedoch oft die mangelnde Ausdauer. Viele Mitarbeiter sind anfangs noch Feuer und Flamme, doch sobald der Reiz des Neuen verflogen ist, kehren sie aus Gemütlichkeit in ihre eingefahrenen Bahnen zurück. Da kommen die Chief Agility Officers ins Spiel. Als Vertreter agiler Prozesse liegt es also auch in ihrem Aufgabenbereich, einmal eingeführte Strukturen und Tools zu erhalten und zu auszubauen.

"},{"id":"5d2ceb0b6cee070008fd8799","title":"Moderne Führungskräfte sind ihren Angestellten Vorbild, Experte und Ruhepol.","text":"

Bisher ging es v.a. darum, was du für deine Mitarbeiter und Kunden tun kannst. Nun ist es Zeit, sich an die eigene Nase zu fassen. Das sechste Aktionsfeld ist das der Führungskräfte.

Wenn du als Führungskraft obenauf bleiben willst, musst du auch an dir selbst arbeiten. Das bezieht sich sowohl auf dein Verhalten als auch auf dein technisches Know-how.

Angenommen, in deinem Betrieb wird ein Cloud-basiertes Kommunikationsforum eingerichtet. Lass in so einem Fall nicht nur deine Angestellten ausbilden, sondern werde selbst zum Experten für das neue Programm. Führungskräfte sollten schließlich immer in der Lage sein, ihren Mitarbeitern mit Sachverstand zur Seite zu stehen – insbesondere wenn neue digitale Tools eingeführt werden. Das heißt aber nicht, dass du für jedes kleine Problem mit der neuen Software die Lösung kennen musst.

In Zeiten der Digitalisierung arbeiten Mitarbeiter und Teams weitestgehend selbständig. Führungskräfte sind in diesem System nicht die richtigen Ansprechpartner für jede Detailfrage. Das kann für alle Beteiligten gewöhnungsbedürftig sein und mitunter ein Gefühl des Kontrollverlusts auslösen.

Hinzu kommt, dass ein Großteil der Organisationsarbeit, die bisher von Führungskräften erledigt wurde, in Zukunft von Computersoftware übernommen wird. Gezielte zwischenmenschliche Interaktionen werden dadurch noch bedeutungsvoller. Damit diese Interaktionen angenehm und effektiv ablaufen, sollten Führungskräfte ihren Mitarbeitern schon heute Empathie, Flexibilität und Verantwortungsbewusstsein vorleben.

Gerade wenn im Betrieb mal wieder alles drunter und drüber geht, müssen Führungskräfte ein Ruhepol sein. Erfüllen können sie diese Aufgabe jedoch nur, wenn sie wissen, welche Werte sie vertreten wollen. Diese gilt es dann jeden Tag aufs Neue vorzuleben. So bauen sie bei ihren Mitarbeitern Vertrauen auf und nehmen eine Vorbildfunktion ein.

Ein weiterer Job für Führungskräfte ist die Verteilung von Rollen. Aber Achtung: Rollen sind nicht dasselbe wie Stellen. Eine Stelle ist eigentlich nur ein Titel, z.B. „Referatsleiterin“ oder „Archivar“. Durch die Verteilung solcher Titel werden Mitarbeiter auf einen streng definierten Zuständigkeitsbereich beschränkt, den sie nicht überschreiten dürfen. Die meisten Menschen haben jedoch mehr zu bieten als das, was ihre Stellenbeschreibung von ihnen fordert.

Führungskräfte sollten deshalb Freiräume schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, die eigenen Fähigkeiten auszuloten. Nach und nach wachsen die Mitarbeiter auf diese Weise – unterstützt durch die Führungskräfte – in eine zu ihnen passende Rolle hinein. Davon hat am Ende auch das Unternehmen etwas: nämlich Mitarbeiter, die sich wohl fühlen und ihre Talente nicht vergeuden.

"},{"id":"5d2ceb286cee070007912715","title":"Das siebte Aktionsfeld ist das der Partnerorganisation zur Förderung von Innovationen. ","text":"

Kein Unternehmen arbeitet heute völlig isoliert. Auch große Firmen brauchen Kooperationspartner. Im siebten Aktionsfeld des Orbit-Modells widmen wir uns daher der Partnerorganisation.

Für große, etablierte Unternehmen bietet sich bei der Umstellung auf eine moderne und agile Arbeitsweise ein Innovations-Outsourcing an. Das funktioniert folgendermaßen: Das Mutterunternehmen macht weiterhin das, was es am besten kann – es stellt bestimmte Produkte her oder bietet Dienstleistungen an. Die Entwicklung von wirklich bahnbrechenden Innovationen, die die Firma langfristig voranbringen, wird outgesourct: Hierfür werden Tochterunternehmen gegründet, spezielle Abteilungen geschaffen oder Kooperationspartnerschaften mit innovativen Start-ups geschlossen. Neue Ideen und Produkte werden dann in Zusammenarbeit entwickelt.

Eine weitere Möglichkeit für das Innovations-Outsourcing ist die Gründung eines Inhouse-Labs – eines räumlich abgetrennten Bereichs, der unter eigener Geschäftsführung steht, unabhängig vom Mutterkonzern agiert, aber trotzdem auf dessen Netzwerk und finanzielle Mittel zurückgreifen kann. Diese Freiheiten erlauben es den Mitarbeitern des Inhouse-Labs, möglichst schnell möglichst viel auszuprobieren. Hier können bspw. existierende Produkte aus der Kundenperspektive getestet, digitalisiert und verbessert werden, ohne dass man in die starre Hierarchie des Mutterkonzerns eingebunden ist und immer wieder auf das Okay anderer warten muss.

Eine noch drastischere, aber ebenso erfolgversprechende Option ist die Ausgründung, also die Errichtung eines eigenständigen Unternehmens an einem innovationsfreundlichen Standort – z.B. in Schanghai, Berlin oder dem Silicon Valley. Das ausgegründete Unternehmen folgt einem ganz bestimmten Purpose, z.B. der Entwicklung eines Online-Tools, das die Kundenerfahrung optimiert. Dabei erhält es weiterhin finanzielle Unterstützung vom Mutterkonzern und Rückendeckung durch die alte Geschäftsführung. Bei der Ausgründung gilt es zu beachten, dass die Mitarbeiter freiwillig zum neuen Unternehmen wechseln und nicht einfach abkommandiert werden.

Viele Unternehmen konnten bereits große Erfolge durch die Ausgründung erzielen, so z.B. der deutsche Roboterhersteller Kuka. Für die Entwicklung eines neuen kollaborierenden Roboters gründete der Konzern ein eigenständiges Unternehmen. Auf diese Weise konnte man den anfangs 40 Technikern und Innovatoren ihren nötigen Freiraum bieten. In dem 14.000-Mitarbeiter starken Mutterkonzern wäre das niemals möglich gewesen. So gelang es Kuka, den Hightech-Roboter zu entwickeln – unkompliziert, unabhängig und abseits starrer Hierarchien.

Kooperationen, Inhouse-Labs und Ausgründungen haben eines gemein: Sie bieten Möglichkeiten, Innovationen im kleinen Rahmen zu entwickeln, zu testen und zu fördern, bevor sie irgendwann ganz groß rauskommen.

"},{"id":"5d2ceb456cee070008fd879a","title":"Empfehler und Influencer sind eine gute Investition, aber sie müssen kein Vermögen kosten.","text":"

Wem glaubst du eher: einem Pappaufsteller oder einer Freundin? Fernseh-Werbung, Plakate, Online-Anzeigen und Instagram-Ads – sie alle versprechen dir das Blaue vom Himmel, und das ist dir durchaus bewusst. Wenn jedoch eine Person deines Vertrauens ein Produkt empfiehlt, ist das etwas ganz anderes, oder?

2017 ließen der Bundesverband Digitale Wirtschaft und die Influry GmbH eine Umfrage zur Wirkung von Influencern durchführen. 63% der befragten Internetnutzer gaben an, dass sie Empfehlungen aus ihrem sozialen Umfeld besonders glaubwürdig fanden, und 29% erklärten, dass sie sich auf die Produktinformationen von Influencern verließen. TV-Spots hingegen wurden lediglich von 7% der Teilnehmer als verlässlich eingeschätzt.

Moderne Unternehmen sollten also unbedingt auf den Einfluss von Empfehlern und Influencern setzen, die im Internet, in sozialen Medien und analog für ihre Produkte oder Dienstleistungen werben. Die Empfehler und Influencer bilden das achte Aktionsfeld des Orbit-Modells.

Influencer sind zumeist Einzelpersonen, die über ihre persönlichen Kanäle auf Instagram oder YouTube zahlreiche Menschen erreichen. Um den Einfluss von Influencern optimal zu nutzen, solltest du herausfinden, wer genau die Menschen sind, die dein Unternehmen weiterempfehlen, denn wenn du weißt, wer dich schätzt, weißt du auch, wer dich noch schätzen lernen könnte. Auf diese Weise werden Kunden-Zielgruppen gefunden.

Außerdem sollten sich Unternehmen unbedingt bei ihren Empfehlern bedanken, z.B. indem sie ihnen ein besonderes Goodie zukommen lassen, das andere Kunden nicht erwerben können. So bot z.B. eine Airline ihren aktivsten Empfehlern einen kostenfreien Aufenthalt in der Senator-Lounge an, die sonst nur Premiumkunden vorbehalten ist.

Empfehler und Influencer sind eine besonders hart umkämpfte Zielgruppe. Schließlich ist es schon lange kein Geheimnis mehr, dass sie eine großartige Möglichkeit bieten, v.a. jüngere Kunden zu erreichen. Je mehr Follower, desto größer das Potenzial. Um die heiß begehrten Werber für sich zu gewinnen, sollte der Kontakt und die Zusammenarbeit gut durchdacht sein. Dabei gilt es, drei Dinge zu beachten:

Zunächst muss auf menschlicher Ebene ein guter Draht zur gefragten Person aufgebaut werden. Das ist Aufgabe der Marketing-Abteilung. Nur so kann eine erfolgversprechende Zusammenarbeit gelingen.
Zweitens muss das Branding des Unternehmens zum Branding des Influencers passen. Ein Mode-Influencer bspw. wird einem Reiseunternehmen kaum helfen können.
Und drittens sollten sich Unternehmen gut überlegen, mit welchen und wie vielen Influencern sie zusammenarbeiten möchten. Ob sie mit einem großen oder mehreren kleinen Influencern auf die eine Million Follower kommen, macht nämlich durchaus einen Unterschied. Die letztgenannte Variante hat dabei den Vorteil, dass Kundengruppen zielgenauer erreicht werden können – außerdem sind die wenigen sehr bekannten Influencer ausgesprochen teuer.

Es empfiehlt sich also für Unternehmen, mit Influencern zusammenzuarbeiten. Für gute Stimmung sorgen sollten aber nicht nur externe YouTuber, die dafür bezahlt werden, sondern auch die eigene Geschäftsführung. Warum das so ist, erfährst du im nächsten Blink.

"},{"id":"5d2ceb5a6cee070007912716","title":"Die Geschäftsleitung ist das neunte Aktionsfeld des Orbit-Modells – sie muss Aufbruchstimmung verbreiten. ","text":"

Veränderungen sind nie einfach. Besonders schwierig wird es allerdings, wenn die Tatsachen den Intentionen widersprechen: So kommt es bspw. vor, dass die Mitarbeiter zwar angehalten werden, selbstständig und innovativ zu arbeiten, ihre Ideen auf der Chefetage jedoch ausnahmslos abgelehnt und wichtige Entscheidungen stets von oben herab getroffen werden. Kein Wunder, dass viele Angestellte schon nach kurzer Zeit wieder zurück in ihre alten Muster fallen.

Damit sowas nicht passiert, muss die Geschäftsführung mit gutem Beispiel vorangehen. Sie bildet das neunte Aktionsfeld im Orbit-Modell.

Den Herausforderungen der Zukunft sollte die Geschäftsführung mutig und zuversichtlich begegnen. Sie muss bereit sein, sich weiterzuentwickeln, und offen für neue und flexible Methoden bleiben. Um eine solche Haltung auf jeder Hierarchieebene zu fördern, gibt es verschiedene Möglichkeiten:

Bei den TED-Talks werden berühmte Experten eingeladen, deren anregende und zukunftsgewandte Reden Lust auf Neues machen. Solche Vorträge kann man sich regelmäßig anhören, um in der Belegschaft Motivation und Zuversicht zu verbreiten.
Darüber hinaus finden in den meisten Städten regelmäßig Zukunftskonferenzen oder Workshops für agile Arbeitsmethodik statt. Solche Möglichkeiten sollte die Geschäftsführung nutzen, um auch sich selbst die Angst vor dem digitalen Wandel zu nehmen und ihre Chancen zu erkennen.
Außerdem bietet es sich an, ein Reverse-Mentoring-Programm zu organisieren. Hierbei erhalten ältere Mitarbeiter die Chance, von jungen Digital Natives zu lernen, z.B. wie man Instagram nutzt oder digitale Buchungstools einsetzt.

Egal für welche Methoden sich ein Unternehmen entscheidet, was zählt, ist, dass die Geschäftsführung immer mit den Angestellten arbeitet – und nicht gegen sie. Veränderungen sollten gemeinsam durchgeführt und nicht oktroyiert werden. Denn wer sich gezwungen fühlt, der verkrampft, und wer verkrampft ist, hat keine innovativen Ideen.

Aus diesem Grund ist es ratsam, jede geplante Neuerung erst mit der Belegschaft zu besprechen, ihre Ideen und Bedürfnisse in den Geschäftsplan mit einzubeziehen und so dafür zu sorgen, dass auf dem Weg in die Zukunft auch wirklich alle mitgenommen werden.

Zu diesem Zweck kann auch ein Transformations-Team gegründet werden, das sich mit den Werten und Zukunftsvisionen des Unternehmens auseinandersetzt und entscheidet, was auf dem Weg dahin geschehen muss. Wichtig dabei ist, dass dieses Team interdisziplinär, über alle Mitarbeiterstufen und Führungsetagen hinweg sowie divers angelegt ist. Ein Transformations-Team, das nur aus alten weißen Männern aus der Führungsetage besteht, wird wohl kaum den großen Wandel einläuten. Um diesen Wandel kommt kein Unternehmen mehr herum. Wer jedoch mutig, flexibel und aufgeschlossen bleibt, für den hält die Zukunft Großes bereit!

"},{"id":"5d2ceb716cee070008fd879b","title":"Zusammenfassung","text":"

Die Kernaussage dieser Blinks ist:

Das Orbit-Modell bietet einen ganzheitlichen Ansatz, um den Wechsel von der analogen Welt in die digitale Zukunft zu schaffen. Es sieht vor, flexible Unternehmensstrukturen zu etablieren, neue Rollen zu schaffen, Innovationen durch Partnerschaften zu fördern und dabei nie den Kunden aus den Augen zu verlieren. Veränderungen sollten nicht von der Chefetage diktiert, sondern gemeinsam besprochen und umgesetzt werden.

Was du konkret umsetzen kannst:

Betreibe Forschung an den Touchpoints.

Du möchtest wissen, wie du den Kundenkontakt optimieren kannst oder an welchen Touchpoints die Käufer aussteigen? Dann sag Ade zu langen, komplizierten Fragebögen, denn die nehmen für den Kunden zu viel Zeit in Anspruch und beeinträchtigen im Nachhinein seine positive Kauferfahrung. Stattdessen kannst du einen flexiblen Fragebogen erstellen, bei dem die ersten Fragen mit Angaben auf einer Skala von 1-10 beantwortet werden können. Hier wird zunächst die Stimmung des Kunden zum Kaufprozess festgestellt. Die anschließenden Fragen müssen dann individuell an die vorherigen Angaben angepasst werden. So könnte eine Folgefrage bspw. lauten: „Warum haben Sie diese Bewertung abgegeben?“ oder „Was müsste geschehen, damit ihr Kauferlebnis noch besser wird?“

Schaffe Buyer Personas.

Personenprofile helfen nicht nur den Kriminalbeamten bei CSI und im Tatort, sondern auch im Umgang mit Kunden. Eine genaue Untersuchung deiner Kundengruppen kann dir dabei helfen, dich in deine Käufer hineinzuversetzen und herauszufinden, wie du ihre Kauferfahrung optimieren kannst. Dazu könntest du z.B. sogenannte Buyer Personas erstellen, um einige typische Vertreter deiner Zielgruppe zu verbildlichen. Diese Profile sollten über Merkmale wie Alter, Geschlecht und Einkommen hinausgehen. Verleihe deinen Beispielpersonen eine Persönlichkeit, untersuche ihr soziales Umfeld und ihre familiären Verhältnisse. Außerdem kannst du ihnen Kunden-Statements zuordnen und sie vielleicht sogar zeichnen lassen. Solche Typisierungen ermöglichen es dir und deinen Mitarbeitern, besser auf die Bedürfnisse und Ansprüche eurer Kunden einzugehen.

Hast du Feedback?

Wir sind gespannt und freuen uns zu hören, wie dir unsere Blinks gefallen! Schreib einfach eine E-Mail an remember@blinkist.com mit dem Titel dieses Buches als Betreff und teile deine Gedanken mit uns.

Zum Weiterlesen: Fit für die Next Economy von Anne Schüller & Alex Steffen

Die Generation der Millennials erobert die Arbeitswelt – und ist nicht gewillt, sich brav in althergebrachte Unternehmensstrukturen pressen zu lassen. Technikaffin, exzellent vernetzt und freigeistig hinterfragen sie gegebene Zustände und krempeln die Wirtschaft nach ihren eigenen Vorstellungen um. Fit für die Next Economy (2017) erklärt, was gestandene Unternehmen brauchen, um sich für diese neue Arbeitswelt zu wappnen und warum sie dabei unbedingt auf ihre jüngsten Mitarbeiter hören sollten.

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