Die CEO-Auswahl Book Summary - Die CEO-Auswahl Book explained in key points

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Die CEO-Auswahl summary

Name: Die CEO-Auswahl
Rating: 3.8 (58 reviews)
Author: Jürgen Nebel & Nane Nebel

Jürgen Nebel & Nane Nebel

Die drei Hürden zur neuen Verantwortung und wie Sie diese meistern

3.8 (58 ratings)

25 mins

Brief summary

Die CEO-Auswahl ist ein wertvolles Buch, das Einblicke in den Auswahlprozess von CEOs gibt. Es enthüllt die entscheidenden Faktoren bei der Entscheidung sowie bewährte Strategien zur Identifizierung und Evaluierung geeigneter Kandidaten. Eine unverzichtbare Lektüre für jedes Unternehmen, das eine erfolgreiche Führungskraft sucht.

Topics

Leadership Promotion

Table of Contents

Die CEO-Auswahl
Summary of 9 key ideas

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Key idea 1 of 9

Was drin ist für dich: Gut vorbereitet sein, wenn es zum CEO-Auswahlgespräch kommt.

Die Besetzung im oberen Managementbereich – auch C-Level genannt – ist ein Prozess, der im Vergleich zur Vergabe anderer Positionen einige Besonderheiten aufweist. Wenn ein geschäftsführender Chief Executive Officer (CEO) oder ein das operative Geschäft leitender Chief Operative Officer (COO) ausgewählt wird, treffen nämlich Personen aufeinander, die in etwa gleichgestellt sind. Anstatt einer einseitigen Bewerbung, bei der die einstellende Seite den Aspiranten ausleuchtet und auf Herz und Nieren prüft, gleicht die CEO-Auswahl eher einer Verhandlung, bei der man sich gegenseitig genau begutachtet.

Doch welche Regeln gelten, wenn C-Level auf C-Level trifft? Womit ist zu rechnen? Wie kann man sich vorbereiten? Was ist erlaubt, was zeugt von Selbstbewusstsein und was ist ein absolutes No-Go? All das erklären wir in diesen Blinks.

In den Blinks wirst du herausfinden,

wie man die Chancen erhöht, sich beim Unternehmenswechsel richtig zu entscheiden,
wieso ein Lebenslauf auf drei Arten gelesen wird und
was es mit dem Begriff Walking Power auf sich hat.

Das Curriculum Vitae muss für drei verschieden schnelle Lesarten gemacht sein.

Dreh- und Angelpunkt der ersten Phase der CEO-Auswahl ist das Curriculum Vitae (CV). Denn die Informationen im Lebenslauf sind entscheidend für eine Einladung. Im Gegensatz zum Anschreiben wird das CV nämlich tatsächlich von Entscheiderinnen und Entscheidern gelesen. Doch dass es gelesen wird, heißt noch nicht, dass sich besagte Entscheider auch lange mit ihm aufhalten wollen.

Insgesamt kann das CV auf drei unterschiedliche Arten gelesen werden. Bei der ersten und gleichzeitig schnellsten Lesart überfliegt eine Entscheiderin den Lebenslauf etwa 30 Sekunden lang.

Daraus ergibt sich auch gleich die erste Regel für das CV. Und die lautet: Nichts Unnötiges auf die erste Seite packen. Alle Erfolge müssen hier direkt zu sehen sein, denn nur das Erreichte ist interessant. Echte Erfolge wie ein geglückter Launch oder eine stetige Steigerung des Umsatzes sind entscheidender als Bildungsabschlüsse oder gar eine vollständige Adresse. Für Formalia ist weiter hinten noch Platz. Das CV muss das Interesse der ranghohen und höchstwahrscheinlich sehr beschäftigten Entscheiderin sofort wecken, sonst kommt es gar nicht zur zweiten Lesart.

Bei dieser zweiten Lesart nimmt sich ein Entscheider etwas mehr Zeit – in etwa zwei bis drei Minuten. Er wird etwas genauer lesen und sich womöglich Notizen am Rande machen. Negatives, das beim schnellen Überfliegen noch unter den Tisch fiel, kann dabei zu Irritationen führen. Man sollte daher gar nicht versuchen, Misserfolge unter den Tisch fallen zu lassen. Vor allem, wenn sie insgeheim zeigen könnten, dass man mit ihnen umzugehen weiß, dass man ein Problemlöser ist. So gehen manche C-Level-Persönlichkeiten automatisch davon aus, dass nur Erfolge verkaufbar sind und Niederlagen möglichst nicht erwähnt werden sollten.

Nicht selten findet sich in manchem CV etwa ein verschämtes „i. I.“ – in Insolvenz. Auch Christian Eder, ein Klient von Jürgen Nebel, verwendete das Kürzel. Im Coaching kam heraus, dass sich hinter der scheinbaren Niederlage eine Stärke verbarg. Sechs Monate, nachdem Eder den CEO-Posten übernommen hatte, kam es zur Insolvenz. Fünf Jahre später hatte er das Unternehmen wieder aufgebaut und einen passenden Käufer gefunden. Mit dieser Information im CV wurde er deutlich häufiger zu Gesprächen eingeladen.

Bei der dritten Lesart wird das CV zum ersten Mal vollständig gelesen – und zwar meist erst unmittelbar vor dem ersten Gespräch. Offenbart er bei dieser genauesten, minutiösen Lesart Schwächen, wird sich das anstehende Gespräch schwieriger gestalten.

Schriftliche Referenzen sagen mehr aus als offizielle Zeugnisse.

Jetzt mag die ein oder andere vielleicht sagen: Nun ja, so viel Zeit muss man auch wieder nicht ins CV stecken, schließlich kann das meiste ja später noch beim ersten Kennenlernen besprochen werden. Das ist allerdings ein Trugschluss. Nur einem überzeugenden CV folgt eine Gesprächseinladung.

Außerdem gilt: Die Arbeit, die man beim Erstellen des CVs leistet, zahlt sich im späteren Gespräch aus. Denn ein gutes CV regt zum Gespräch an. Dazu muss man sich aber Zeit nehmen – zwei bis drei Stunden sind zu wenig, ein ganzer Tag ist deutlich realistischer.

Das Erstgespräch klärt offene Fragen und gelingt, wenn die Machtasymmetrie stimmt.

Während das CV Kern der ersten Phase ist, ist das Bewerbungsgespräch der Höhepunkt der gesamten C-Level-Auswahl.

Bewerbungsgespräche sind der Zeitpunkt, Lücken aus der „dünnen Papierlage“ von CV und Zeugnissen zu füllen. Und die gibt es fraglos. Denn mit welchen Methoden man bisherige Erfolge erzielen konnte, können die meisten CVs nicht abbilden – dafür fehlt schlicht der Platz. Ebenso können sie nur Vergangenes auflisten. Man kann in ihnen nicht zeigen, inwiefern sich die eigene Expertise dazu eignet, in der Zukunft konkrete Probleme zu lösen. Ohnehin erfährt man von den meisten Problemen erst im Gespräch, sie stehen schließlich nur in den seltensten Fällen in der Job Description.

Schon im Erstgespräch sollte möglichst viel geklärt werden, denn die Zeit aller Beteiligten ist kostbar.

Auf Kreuzverhöre und sonstiges Hierarchiegehabe im Erstgespräch kann man je nach Typ also unterschiedlich reagieren. Allerdings kann man es sich als C-Level-Persönlichkeit nicht erlauben, nur still zuzuhören.

Denn kein C-Level-Manager verfügt über so viel Zeit – erst recht nicht, wenn er noch angestellt ist –, sich auf Dutzende Folgegespräche einzulassen, die am Ende vielleicht ohne Ergebnis bleiben. Im Übrigen ist diese Methode des einseitigen Ausfragens auch für Unternehmen ineffizient. Kandidaten und Kandidatinnen, die sich auf die einseitigen Spielregeln einlassen und im Erstgespräch nur wenig über das Unternehmen erfahren, bemerken erst beim zweiten oder dritten Mal, dass sie gar kein Interesse an der Position haben.

In den Folgegesprächen muss die Wahrheit hinter der Job Description herauskommen.

Bei den Gesprächen, die auf das erste Kennenlernen folgen, kommt es voll und ganz darauf an, möglichst viele Informationen über die ausgeschriebene Stelle und das Unternehmen zu gewinnen. Weit weniger hingegen darauf, sich zu verkaufen und maximal gefällig durchzukommen.

Tipps aus Ratgebern à la „So brillieren Sie in zweiten Bewerbungsgesprächen“ sind daher nicht nur irrelevant, sondern mitunter sogar gefährlich. Fast immer geht es nur darum, sich selbst besonders gut darzustellen. Durchkommen und gewinnen um jeden Preis lautet hier die Devise. Wer alles darauf setzt, sich zu verkaufen, der mag damit sogar Erfolg haben. Am Ende landet er aber vielleicht in einem Job, den er gar nicht wollte, und in einem Unternehmen, über das er kaum etwas weiß und das er daher vollkommen falsch eingeschätzt hat. Insgesamt sollten die Folgegespräche deshalb auf die alles entscheidende Frage abzielen: Passen wir zusammen?

In der dritten Phase geht es neben dem Taktieren darum, das passendste Unternehmen auszuwählen.

Die ersten beiden Hürden des Auswahlprozesses sind geschafft! Was erwartet einen in der dritten und letzten Phase? Was wird geprüft, worüber wird verhandelt? Das alles sind valide Punkte, doch: Bei allem Taktieren und Verhandeln sollte der Schwerpunkt auch in dieser Phase absolut auf der Auswahl des passendsten Unternehmens liegen.

Wer die Hinweise bezüglich der Machtasymmetrie beherzigt hat, wird in dieser Phase mit mehreren Unternehmen im Gespräch sein. Dies stellt übrigens keinen Vertrauensbruch dar – auch wenn manche Entscheider einem das Gefühl geben könnten. Doch wie bereits erwähnt, handelt es sich bei der CEO-Auswahl weniger um eine Bewerbung als um Verhandlungen. Und wenn das Unternehmen mit mehreren Kandidaten gleichzeitig spricht, dann darf man selbst das auch.

Die Vertragsunterzeichnung ist die letzte Möglichkeit, sich ein Bild vom Unternehmen zu machen.

Auch in der dritten und letzten Phase der CEO-Auswahl kann es zu unschönen Überraschungen kommen. Immerhin geben solche Momente entscheidende Hinweise auf das Klima und die Kultur innerhalb des zukünftigen Unternehmens. Es gilt daher, genau auf die Rahmenbedingungen zu achten und zur Not auch kurz vor knapp die Reißleine zu ziehen. Denn: Eine falsche Entscheidung ist fatal und kann für einen ziemlichen Knick in der Karriere sorgen.

Im Normalfall läuft das Prozedere vor der Vertragsunterzeichnung so ab: Zunächst schickt das Unternehmen einen Entwurf des abzuschließenden Vertrages zur Prüfung. Hin und wieder kommt es jedoch vor, dass eben kein Entwurf, sondern bereits unterschriebene Verträge zugesandt werden. Das ist nicht nur schlechter Stil, es sorgt auch für unnötigen Druck, indem suggeriert wird, dass wichtige Leute bereits Zeit investiert und unterschrieben hätten.

Einige Vertragsklauseln sind wichtiger als andere und unbedingt durchzusehen.

Wer über einzelne Klauseln im Vertrag verhandelt, lotet aus, inwieweit noch Spielraum besteht. Und das kann sich durchaus lohnen, ob nun hinsichtlich der Verpflichtungen oder der Vergütung. Nicht jeder Punkt sollte diskutiert werden, das wirkt kleinlich. Besser ist es, die wichtigsten Kritikpunkte zu identifizieren. Einige wichtige, gern übersehene Klauseln listen wir im Folgenden auf.

Ob es um die Vergütung oder das Auslassen der Probezeit geht: Bei letzten Verhandlungen geht es weniger um das eigene Verhandlungsgeschick, sondern viel stärker um die Frage, wie sehr ein Unternehmen einen an Bord haben will. Und vielleicht nimmt diese Erkenntnis ja etwas Druck aus dem doch sehr anstrengenden Prozess der CEO-Auswahl.

Zusammenfassung

Das C-Level-Auswahlverfahren ist ein besonderer Prozess, der sich von normalen Bewerbungsverfahren deutlich unterscheidet. Auf CEOs und andere C-Level-Führungskräfte warten drei Hürden: die Einreichung eines überzeugenden Lebenslaufes, das Vorgehen in der Phase der Zweitgespräche und die alles entscheidende Zeitspanne vor Vertragsunterzeichnung. Dabei ist es in den letzten beiden Phasen besonders wichtig, herauszufinden, was sie in einem Unternehmen erwartet. C-Level-Bewerber und -Bewerberinnen sollten daher viel Zeit darauf verwenden, Informationen zu sammeln, anstatt sich bestmöglich darzustellen. Es geht nicht darum, unbedingt vom erstbesten Unternehmen eingestellt zu werden, entscheidender ist am Ende die richtige Wahl.

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What is Die CEO-Auswahl about?

Wenn eine Position im oberen Management besetzt werden soll, gelten besondere Regeln. In diesen Blinks zeigen wir, womit CEOs und andere C-Level-Kandidatinnen zwischen Bewerbung und Vertragsverhandlungen wirklich rechnen müssen.

Best quote from Die CEO-Auswahl

„Nehmen Sie jeden Gesprächspartner ernst. Wer welchen Einfluss auf die Entscheidung hat, ist kaum prognostizierbar.

—Jürgen Nebel & Nane Nebel

Who should read Die CEO-Auswahl?

Menschen, die eine C-Level-Position anstreben
Firmenverantwortliche
Alle, die ihren Job wechseln möchten

About the Author

Dr. Jürgen Nebel war selbst als C-Level-Manager in einem großen Unternehmen tätig. Darüber hinaus arbeitete er auch als Headhunter. Heute berät er vor allem Führungskräfte in hohen Positionen.

Nane Nebel ist Karrierecoach für Top-Manager. Sie berät dabei vor allem Ingenieure, ITler, Naturwissenschaftler und Führungskräfte aus dem Finanzbereich. Weiterhin ist sie Spezialistin, wenn es um den verdeckten Stellenmarkt im C-Level-Segment geht.

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