{"id":"546b02403737310009020000","slug":"das-imperium-der-steine-de","title":"Das Imperium der Steine","audio_url":"https://hls.blinkist.io/bibs/546b02403737310009020000/546b031137373100090b0000-T1581908837.m4a?Expires=1653259877&Signature=KCrZCp6nGLTOAkPYf2Up9OVKRTEau-dpaIqxZtmmCRft7bhZSA73Cxx9e6UaDI9SZfjJsuABNlxXxUjWe8xDlpRI2fXE8XcxIrNYVcWFVsGlWZapT3YDYwMMFywAN8NL2RR8f5d4psO1g2zvW2tvhUSDmtGdhPhzmoJrXzvppncXcGa1PuKAWkm3PVi-5GnbYOXTKx8oOfVENvdVZFOAQe-pSOEQ93hjMSF77jb6m6N1uB00PXSuwIgXKC6AIj3WSkTaOtdhJFRi6SrrTU4YzkdQwGJVJfD7KAVyoDCvm4k0ps5UFEphQ5xYDJET4b-mvtcd5aQTbcbQ3whyo0DPjw__&Key-Pair-Id=APKAJXJM6BB7FFZXUB4A","chapters":[{"id":"546b031137373100090b0000","title":"LEGO hat als erste Firma individuelle Spielsachen durch ein System ersetzt.","text":"

Die Firma LEGO existierte lange bevor die weltberühmten bunten Spielsteine auf den Markt kamen. Sie wurde im Jahr 1932 vom dänischen Tischler Ole Kirk Christiansen gegründet. Er wählte den Namen LEGO, der auf Dänisch in etwa „spiel gut“ bedeutet, und stellte unter diesem Firmennamen zunächst Holzspielzeuge her. Ole Kirk war von Beginn an darauf bedacht, seine Produkte weiterzuentwickeln und zu verbessern, und war daher stets auf der Suche nach neuen Ideen.

So war seine Firma eine der ersten, die mit dem damals noch neuen Material Kunststoff experimentierte und die ersten Plastikspielzeuge anbot. Die entscheidende Idee für den Erfolg von LEGO kam allerdings von einem Händler: Er schlug Ole Kirks Sohn Godtfred vor, ein Spielsystem anstelle einzelner Spielzeuge zu entwickeln. Godtfred Kirk erkannte sofort das Potenzial diese Idee und beschloss, 90 Prozent der Produkte der Firma aufzugeben, um sich ganz darauf zu konzentrieren. Ab 1949 verkaufte LEGO kleine, bunte Steine aus Kunststoff, die ineinander gesteckt werden konnten und so eine unendliche Anzahl von Spielmöglichkeiten boten.

Godtfred Kirk beschloss, neben der einen Art von Bausteinen auch Sets zu verkaufen. Er entwickelte Sets für ein Haus, ein Auto und einen Spielplatz. Der Trick war, dass mit etwas Fantasie aus jedem Set auch etwas anderes entstehen konnte und alle Sets miteinander kompatibel waren.

Damit griff LEGO bereits in den 40er-Jahren eine Strategie vorweg, die heute vor allem von Apple angewandt wird: der Verkauf eines geschlossenen Systems, in dem alle Einzelteile miteinander kombiniert werden können. Dieses Konzept verhalf LEGO zum großen Erfolg.

"},{"id":"546b033c37373100090d0000","title":"In den 90er-Jahren geriet LEGO in eine ernste Krise.","text":"

Seit der Einführung der LEGO-Steine ging es mit der Firma stetig bergauf. Insbesondere die 70er-, 80er- und 90er-Jahre gelten als das goldene Zeitalter von LEGO, das in der Zeit ein beeindruckendes Wachstum vorweisen konnte: So stiegen die Umsätze allein im Jahr 1991 um über 18 Prozent. Mitte der 90er-Jahre war LEGO ein globaler Konzern, der ein Netzwerk aus 45 Firmen mit über 9000 Angestellten auf allen Kontinenten verwaltete und seine Spielzeuge weltweit verkaufte.

Doch wie so oft bei erfolgreichen Firmen ruhte sich auch LEGO zu lange auf seinen Lorbeeren aus. Das Unternehmen hatte sich so sehr an seinen Erfolg gewöhnt, dass es einige wichtige Entwicklungen auf dem Spielzeugmarkt verpasste. Nach und nach wurden die kleinen bunten Steine von neuen Spielsachen verdrängt: Videospiele, Computer und Konsolen machten sich in den Kinderzimmern breit und die einfachen LEGO-Steine standen immer seltener auf den Wunschzetteln der Kinder. Erschwerend hinzu kam, dass im Jahr 1988 das Patent für die Bausteine auslief. In der Folge bekam LEGO nach und nach immer mehr Konkurrenz durch Billiganbieter.

Kein Produkt – egal, wie genial und beliebt es ist – kann immer gleich bleiben und damit Erfolg haben. Denn mit der Zeit ändert sich der Kundengeschmack und neue, verlockende Alternativen halten Einzug auf den Markt.

Und so kam es auch für LEGO im Jahr 1993 schließlich zur Kehrtwende: Aus Wachstum wurde Stagnation und die Umsatzzahlen brachen ein. Es war klar, dass die einst so beliebten LEGO-Steine nicht mehr ausreichten, um auf dem modernen Spielzeugmarkt zu bestehen. Neue Produkte mussten her. LEGO beschloss also, Innovationen auf den Weg zu bringen – und machte dabei so gut wie alles falsch.

"},{"id":"546b037237373100090f0000","title":"LEGOs Versuche, sich neu zu erfinden, gingen nach hinten los.","text":"

Im Jahr 1998 fand LEGO Hilfe bei einer externen Beratungsfirma. Ab sofort lautete die Devise: Innovation um jeden Preis. Und tatsächlich gab es viele neue Produktideen. Das Problem war nur, dass die meisten davon wenig überzeugend waren und nicht zum Image von LEGO passten.

So brachte die Firma zum Beispiel LEGO Explore auf den Markt, eine neue Produktlinie für Kleinkinder. LEGO Explore wurde von einer italienischen Tochterfirma entwickelt, die nur lose mit dem LEGO-Hauptquartier in Dänemark verbunden war. Durch ihr Design verschreckte die Produktlinie viele hartgesottene Fans.

Ein weiteres Problem war, dass LEGO versuchte, viele neue Geschäftszweige gleichzeitig zu erschließen, ohne sich die Zeit zu nehmen, Expertise in den neuen Bereichen aufzubauen. Die Qualität der Produkte sank und das Image der Firma litt erheblich darunter. Ein Beispiel dafür war LEGOLAND. Der erste Park eröffnete in Billund, drei weitere folgten. Weil LEGO weder das nötige Management-Know-How noch ausreichend finanzielle Rücklagen hatte, schrieben die Parks bald rote Zahlen und trieben die Firma so noch weiter in den Ruin. Jeder Park kostete im Bau über 200 Millionen Euro und fuhr jährlich durchschnittlich 40 Millionen Euro Verluste ein.

In den Jahren 1993 bis 2002 machte LEGO zwar noch Gewinn, doch investierte die Gründerfamilie täglich fast eine halbe Million Euro in die Firma und brauchte so ihr gesamtes Privatvermögen auf. Ab 2003 konnte schließlich niemand mehr leugnen, dass die Innovationen dem Unternehmen mehr geschadet hatten als der Stillstand davor.

"},{"id":"546b03aa3737310009120000","title":"Innovationen sollten aus der Firmenkultur heraus entstehen.","text":"

In Reaktion auf die vielen Misserfolge zog die Firmenleitung schließlich die Notbremse und führte strenge Regeln für neue Projekte ein. Regel Nummer eins lautete: keine wilden Experimente mehr.

Denn der größte Fehler der ersten misslungenen Innovationsphase war, dass die Firma versuchte, Produkte zu verkaufen, von denen sie keine Ahnung hatte und die nicht zum Kernprodukt passten. Das beste Beispiel dafür war die Actionfigur Galidor, die mit einer eigenen Fernsehshow an den Start ging. LEGO hatte weder Erfahrung mit Actionfiguren noch mit Fernsehsendungen, und so mündete das Projekt in einem riesigen Flop. 2003 beschloss die Firmenleitung, dass jedes neue Produkt darauf getestet werden müsse, ob es den originalen Do-it-yourself-Charme versprühte, der das Image der Firma ausmachte.

Für diese Aufgabe wurde das sogenannte Design Lab gegründet. Es unterstand einem Team aus erfahrenen LEGO-Mitarbeitern, die jedes neue Projekt daraufhin prüften, ob es genug „LEGO-DNA“ besaß. Mit dieser Maßnahme sollten Innovationen auf den Weg gebracht werden, die langfristig zum Erfolg der Firma beitragen würden.

Dieser Schachzug ermöglichte es der Firma, neue Projekte zu fördern, ohne den ursprünglichen LEGO-Mythos zu verwässern. Von nun an musste jedes neue Produkt in einem frühen Entwicklungsstadium das Design-Lab passieren, um weiterentwickelt zu werden. Das erste Produkt, das bestand, waren die LEGO Games: Gesellschaftsspiele, bei denen die Spieler zuerst das Spielbrett und die Figuren aus LEGO-Steinen selbst zusammenbasteln mussten.

Durch diese simple Maßnahme gelang es LEGO, seine Marke wieder klar zu definieren. Doch die neuen Produkte mussten sich natürlich auch finanziell rentieren. Auch seine finanziellen Ansprüche schraubte LEGO weit nach oben.

"},{"id":"546b03d73737310009140000","title":"Strengere Regeln führen zu produktiveren Innovationen.","text":"

Fortan verlangte LEGO von seinen Entwickler-Teams, Produkte herzustellen, die sowohl zur Marke passen, als auch Gewinne einbringen. Sie sollten zuverlässig voraussagen können, dass das neue Produkt mindestens 13,5 Prozent Umsatzrendite einbringen würde. Andernfalls wurde das Projekt sofort eingestellt.

Außerdem wurden die Budgets für Neuentwicklungen strikt begrenzt. Wenn es einem Designer nicht gelang, seinen finanziellen Rahmen für ein Projekt einzuhalten, wurde er am Jahresende persönlich dafür verantwortlich gemacht und musste auf seinen Bonus verzichten.

Auf den ersten Blick scheint es, als hätte sich die Situation der Designer und Entwickler bei LEGO verschlechtert. Doch überraschenderweise war genau das Gegenteil der Fall: Die meisten stellten fest, dass sie mit solch eng gesteckten Grenzen tatsächlich kreativer waren als zuvor. Anstatt ziellos herumzuexperimentieren, hatten sie nun konkrete Herausforderungen, die es zu bewältigen galt. Ähnliches ereignete sich bei Apple: Als Steve Jobs verkündete, dass das erste iPhone nur einen einzigen Button haben dürfe, hielten die Designer das zunächst für unrealistisch und fassten die Aufgabe als reine Schikane auf. Als sie sich der Herausforderung stellten, gelang es ihnen binnen kurzer Zeit, eine elegante und kreative Lösung zu entwickeln.

Durch diese beiden Regeln erreichte LEGO, dass sich Forschung und Entwicklung wieder auszahlten. Die wilden Tage der unbegrenzten Möglichkeiten waren zwar vorbei, dennoch wurden zahlreiche neue Produkte entwickelt, die darauf ausgerichtet waren, rentabel zu sein und die Marke des Unternehmens zu stärken.

"},{"id":"546b04093737310009160000","title":"LEGO plante genau, wann und in welchem Bereich neue Innovationen entstehen sollten.","text":"

Eine weitere Ursache für die Krise bei LEGO war, dass sich der Konzern nicht mehr auf die LEGO-Steine als wichtigstes Produkt konzentriert hatte. Eine Studie ergab, dass ein Unternehmen am erfolgreichsten ist, wenn es sich auf sein Kerngeschäft fokussiert und nur etwa alle fünf Jahre in ein neues Geschäftsfeld vordringt. LEGO war hier viel zu schnell vorgeprescht und hatte versucht, mehrere neue Geschäftsfelder in einem einzigen Jahr zu erschließen. Der Schuss ging nach hinten los, weshalb die Geschäftsleitung beschloss, das Kerngeschäft wieder zu stärken.

Damit trotzdem neue Produkte auf den Markt gebracht werden konnten, teilte LEGO seine Entwicklungsabteilung in drei verschiedene Bereiche ein. Der erste und wichtigste Bereich war das Product and Market Development (PMD). Dieses Team war ausschließlich für die LEGO-Steine zuständig und befasste sich mit der Entwicklung neuer Sets. Es dachte sich neue Themen aus und war für den Hauptumsatz und das Kerngeschäft des Unternehmens zuständig.

Der zweite Bereich war das Concept Lab. Die Entwickler genossen mehr Freiheiten und sollten die Marke in eine neue Richtung führen. Natürlich mussten auch sie die zuvor beschriebenen Regeln einhalten. Die LEGO Games zum Beispiel gingen aus diesem Bereich hervor.

Der dritte Bereich Community, Education and Direct (CED) hatte die Aufgabe, mit den Fans und dem Markt in den Austausch zu treten. Die Entwickler aus diesem Bereich sprachen mit Kunden und versuchten herauszufinden, welche Produkte sie sich wünschten. Sie sorgten dafür, dass eine Community entstand, die regelmäßig Feedback und neue Impulse lieferte.

Mithilfe dieser drei Teams stellte LEGO sicher, dass auf allen Ebenen Innovationen stattfinden konnten. Außerdem entstand so ein Sicherheitsnetz: Wenn es in einem Bereich nicht so gut lief, wurde der Verlust anderweitig aufgefangen.

"},{"id":"546b04423737310009180000","title":"Bei Innovationen lässt sich LEGO von seinen Fans helfen.","text":"

Der Bereich Community, Education and Direct hält einige Lehren für uns bereit. Eine der effektivsten Strategien, die Unternehmen online umsetzen können, ist das Crowdsourcing. Das Unternehmen setzt dabei auf die Kreativität seiner Fans und Kunden. Heute beruht LEGOs Erfolg zu einem großen Teil auf seiner aktiven Community, die mit der Firma in ständigem Austausch steht.

Zum Beispiel hat LEGO viele erwachsene Fans, die als Ingenieure oder im Bereich der Robotik tätig sind und einen Großteil ihrer Freizeit mit LEGO-Basteleien verbringen. Manchmal tritt das CED mit einer bestimmten Herausforderung an sie heran und sieht einfach zu, was sie daraus machen. So entstand unter anderem die Produktlinie Mindstorms NXT, bei der Roboter aus LEGO-Steinen zusammengebaut werden können. Bei der Entwicklung ließ LEGO den Fans freie Hand. Die einzige Bedingung war, dass sich das Endprodukt sowohl für Kinder als auch für Erwachsene eignen sollte.

Entscheidend ist, dass es LEGO gelungen ist, diese Fans mit Respekt und Professionalität an das Unternehmen zu binden. Wenn sich ihre Idee auf dem Markt bewährt, werden sie als Gegenleistung mit einer Umsatzbeteiligung belohnt. LEGO erwartet von ihnen, dass sie Produkte mit der gleichen Qualität und demselben hohen Anspruch entwickeln wie die unternehmenseigenen Teams, und stellt auch hier die gleichen Anforderungen an Kosten und Rentabilität. Dadurch fühlen sich die Fans für den Erfolg eines Projektes verantwortlich und setzen sich dafür ein, dass ein gutes Produkt entsteht.

"},{"id":"546b046d37373100091a0000","title":"„T-Leute“ sind kreativ, brauchen aber ein strenges Management.","text":"

Eine weitere Neuerung wurde bei LEGO im Bereich der Personalpolitik umgesetzt. LEGO suchte verstärkt nach Mitarbeitern, die dem T-Profil entsprechen: Menschen, die sowohl über Fachwissen verfügen – der vertikale Balken des Ts –, als auch Grundlagen in möglichst vielen verwandten Gebieten vorweisen können – der horizontale Balken des Ts.

Solche Mitarbeiter sind wertvoll, weil sie auf vielen Gebieten bewandert sind und sich gegenseitig herausfordern und ergänzen können. Der LEGO-Chefdesigner Cephas Howard weist ein solches T-Profil auf: Sein Fachgebiet ist Spielzeugdesign, er hat jedoch auch Erfahrungen in den Bereichen Medien, Marketing und Sales gesammelt und kann diese zusätzliche Expertise mit einbringen.

Wegen ihrer Neugierde und Kreativität gelten T-Leute als wahre Innovationsgaranten. Allerdings besteht bei ihnen die Gefahr, dass sie sich zu sehr treiben lassen und ihren Projekten keine realistischen Grenzen setzen. Daher ist es wichtig, dass sie von starken Managern angeleitet werden, die ihre kreative Energie in geregelte Bahnen lenken.

Daher achtet LEGO besonders darauf, dass diese Balance in jedem Entwickler-Team gegeben ist. Ein Team umfasst Projektmanager, Designer, Marketingprofis, Ingenieure und einen Zuständigen für die Kommunikation. Jedes Teammitglied muss an jeder Phase der Entwicklung beteiligt sein und Verantwortung übernehmen. So wird verhindert, dass der Entwicklungsprozess zu einer Art hierarchischer Fließbandarbeit verkommt.

Durch diese besondere Mischung an Talenten ist es LEGO gelungen, Kreativität und Inspiration zu fördern, gleichzeitig zielorientiert zu bleiben und rentable Neuentwicklungen auf den Markt zu bringen.

"},{"id":"546b04a637373100091c0000","title":"LEGO fördert kleine Änderungen und bodenständige Innovationen.","text":"

Das Wichtigste, das wir aus der Unternehmensgeschichte von LEGO lernen können, ist, dass nicht alle Innovationen für jedes Unternehmen die richtigen sind. Innovation wird häufig mit dem genialen Künstler assoziiert, der in seinem stillen Kämmerlein vor sich hin tüftelt und mit seiner unschlagbaren Kreativität radikale Neuheiten erschafft – so wie Steve Jobs, der mit revolutionären Produkten unser Leben verändert hat. Viele glauben, dass Innovationen aus spontanen, verrückten Ideen entstehen. Auch Google vertritt diese Ansicht und erlaubt seinen Mitarbeitern daher, 20 Prozent ihrer Arbeitszeit frei in eigene Projekte zu investieren.

Diese Art der Innovation ist jedoch nicht für jedes Unternehmen und jeden Markt geeignet. LEGO hat verstanden, dass auf dem Spielzeugmarkt nicht nur die bahnbrechenden Ideen zählen, sondern dass auch kleine aber feine Änderungen an bekannten Produkten begeistern können. LEGO fährt mit Innovationen wie dem Mindstorm NXT oder den LEGO Games zwar große Gewinne ein, den Hauptumsatz bringen jedoch nach wie vor die simplen LEGO-Steine. Daher versucht die Firma, in das Kerngeschäft so viel Forschung und Entwicklung zu investieren wie in neue Projekte.

LEGO achtet genau darauf, dass neue Ideen und Projekte nicht zu abwegig werden. Dafür hat die Firmenleitung eine sogenannte Innovation Matrix entwickelt. Dabei handelt es sich um einen Fragebogen, den die Entwicklerteams für jedes neue Projekt ausfüllen müssen. Auf dieser Grundlage bestimmt das Management, wie innovativ ein Projekt ist und ob es in die Ausrichtung des Unternehmens passt.

Mit den neuen Regelungen hat LEGO gezeigt, dass es möglich ist, Innovationen in einen strukturierten Prozess einzubetten und in allen Unternehmensbereichen zu fördern, ohne dass der Fokus auf das Kerngeschäft verloren geht.

"},{"id":"546b04db37373100091e0000","title":"Manchmal führen verrückte Ideen nicht zur gewünschten Innovation.","text":"

Von LEGO können wir außerdem lernen, dass sich nicht immer alle Probleme eines festgefahrenen Unternehmens durch den berühmten Blick über den Tellerrand lösen lassen. Heutzutage scheinen alle der Überzeugung zu sein, dass wir nur kreativ genug sein müssen, um ein Unternehmen wieder in die Rentabilität zu führen – doch LEGO hat genau das Gegenteil bewiesen. Als das Unternehmen gegen Ende der 90er-Jahre begann, Innovationen zu fördern und gleich mehrere neue Geschäftsfelder zu erschließen, ging es beinahe bankrott.

Manchmal lohnt es sich, auf naheliegende, kleinere Innovationen zu setzen, die zum Kerngeschäft passen und die eigene Marke nicht verwässern. Die Neuregelungen nach dem Desaster der 90er-Jahre zeigen, dass es möglich ist, kleine Innovationen gezielt hervorzubringen. Durch strenge Regeln und klare Grenzen kann Kreativität sogar noch befeuert werden.

Mit einem gut strukturierten System ist es LEGO gelungen, sinnvolle Investitionen von sinnlosen zu unterscheiden. Nicht nur die Personalpolitik wurde umgestellt, auch Abteilungen wurden neu strukturiert und klare Grenzen für einzelne Projekte gezogen. Mittlerweile hat sich LEGO einen Überblick darüber verschaffen können, wo Innovationen stattfinden, welche Innovationen benötigt werden und wohin sich das Unternehmen entwickeln möchte.

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Die Kernaussage dieser Blinks ist:

Manchmal geht es bei Innovationen nicht darum, verrückte Ideen zu haben. Die Geschichte von LEGO zeigt, dass ein Unternehmen mehr davon profitiert, kleinere Innovationen gezielt zu lenken, als den ganz großen Geniestreich zu versuchen.

Zum Weiterlesen: Der Weg zu den Besten von Jim Collins

Der Weg zu den Besten basiert auf den Ergebnissen einer fünfjährigen Studie, in deren Rahmen Jim Collins und sein Forschungsteam Unternehmen analysierten, denen nach Jahren mittelmäßiger Erfolge der Aufstieg zum Spitzenunternehmen gelungen war. Dabei erfassten sie Faktoren, die diese Unternehmen von ihrer erfolglosen Konkurrenz abgrenzten, und fassten sie zu Schlüsselkonzepten zusammen, die Führung, Unternehmenskultur und strategisches Management betreffen.

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