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Agiles Führen

Führungskompetenzen für die agile Transformation

By Stefanie Puckett & Rainer M. Neubauer
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Agiles Führen: Führungskompetenzen für die agile Transformation by Stefanie Puckett & Rainer M. Neubauer

Die Digitalisierung krempelt unsere Arbeitswelt um und bringt zahlreiche neue Herausforderungen mit sich – vor allem für Unternehmen. Was bedeutet dieser Wandel für Führungskräfte? In unseren Blinks erfährst du, warum Agiles Führen (2018) der Schlüssel ist, mit dem Unternehmen die Tür zur digitalen Zukunft öffnen. 

  • Neugierige, die wissen wollen, wie die digitale Arbeitswelt der Zukunft aussehen wird
  • Führungskräfte in kleinen und größeren Unternehmen
  • Alle, die sich für innovative Ansätze der Unternehmensführung interessieren

Die Diplom-Psychologin und Beraterin Stefanie Puckett beschäftigt sich unter anderem mit Assessment und Talent-Management. Außerdem unterstützt sie als Executive Coach Führungskräfte dabei, eine zukunftsorientierte Arbeitswelt zu gestalten.

Rainer Neubauer ist als Berater und Trainer tätig. Ihm geht es in seiner Arbeit um die Frage, wie Manager den Unternehmenserfolg sichern und zugleich ihre Individualität stärken.

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Agiles Führen

Führungskompetenzen für die agile Transformation

By Stefanie Puckett & Rainer M. Neubauer
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Agiles Führen: Führungskompetenzen für die agile Transformation by Stefanie Puckett & Rainer M. Neubauer
Synopsis

Die Digitalisierung krempelt unsere Arbeitswelt um und bringt zahlreiche neue Herausforderungen mit sich – vor allem für Unternehmen. Was bedeutet dieser Wandel für Führungskräfte? In unseren Blinks erfährst du, warum Agiles Führen (2018) der Schlüssel ist, mit dem Unternehmen die Tür zur digitalen Zukunft öffnen. 

Key idea 1 of 8

Die digitale Transformation ist zugleich Bestandteil und Folge der Digitalisierung.

Die Digitalisierung ist ein gigantischer technologischer Umbruch, der unser aller Leben bereits ordentlich verändert hat – das fällt einem spätestens dann auf, wenn man sein Smartphone verliert. Unternehmen stellt dieser Umbruch vor große Herausforderungen. Den Digitalisierungsforschern Colin Lankshear und Michele Knobel zufolge müssen Mitarbeiter einen dreistufigen Aneignungsprozess durchlaufen, ehe ein Unternehmen von der Digitalisierung wirklich profitieren kann.

Die erste Ebene beschreibt die digitale Kompetenz: Die Mitarbeiter müssen zunächst einmal lernen, digitale Tools überhaupt zu verstehen. Darauf folgt auf Ebene zwei die digitale Nutzung, bei der die Menschen anfangen, die Tools in ihrer Arbeit einzusetzen. Erst die dritte Ebene ist dann die eigentliche digitale Transformation des Unternehmens: Die Nutzung der digitalen Tools führt auf dieser Ebene dazu, dass neue, kreative Ideen entstehen und sich die Arbeitsweise insgesamt verändert. 

Ein Beispiel verdeutlicht diese Gliederung: Auf Ebene eins hat Personalmanagerin Joanna mithilfe von YouTube-Tutorials gelernt, wie sie verschiedene Daten aus dem Personalsystem sinnvoll verknüpft. Auf Ebene zwei wendet sie dieses Wissen an und dokumentiert Daten aus Personalgesprächen, etwa die Stärken und Schwächen der einzelnen Mitarbeiter, in einem entsprechenden Softwaresystem. Die dritte Ebene greift erst eine gewisse Zeit später: Als Joanna einen Projektleiter sucht, vergleicht sie die Fähigkeiten der potenziellen Kandidaten direkt in dem neuen System und findet so schneller jemanden, der für die Position geeignet ist.

Der digitale Wandel in Unternehmen kann in drei verschiedenen Formen erfolgen: als Erneuerung, Ergänzung oder Ersatz. Sehen wir uns als Beispiel ein Fast-Food-Restaurant an. Wenn die alten Kassen durch digitale Registrierkassen abgelöst werden, ist das eine Erneuerung. Wenn dann noch Terminals hinzukommen, an denen die Gäste ihre Bestellung selbst eingeben können, ist das eine Ergänzung. Falls die Kassen zugunsten der Bestell-Terminals komplett abgeschafft werden, ist das ein Ersatz. 

Hier ist entscheidend, dass die Mitarbeiter verstehen, um welche Form des Wandels es sich in ihrem Unternehmen handelt. Die Firma Airbus plante zum Beispiel, vermehrt Drohnen herzustellen und die Produktpalette dadurch zu erweitern. Die Mitarbeiter dachten allerdings, der klassische Flugzeugbau würde dadurch abgelöst. Dieses Missverständnis führte zu zahlreichen Konflikten, die das Projekt deutlich bremsten.

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