Strategy Safari Buchzusammenfassung - das Wichtigste aus Strategy Safari

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Zusammenfassung von Strategy Safari

Name: Strategy Safari
Rating: 3.2 (12 reviews)
Author: Henry Mintzberg

Henry Mintzberg

Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements

3.2 (12 Bewertungen)

19 Min.

Inhaltsübersicht

Strategy Safari
in 12 Kernaussagen verstehen

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Kernaussage 1 von 12

Was drin ist für dich: Alle Schulen des strategischen Managements kennenlernen und verstehen.

Niemand weiß, was die Zukunft bringen wird, aber viele spekulieren ständig darüber. So wie jeder Mensch hat auch jedes Unternehmen seinen eigenen Umgang mit der Zukunftsplanung. Manche denken, dass es überhaupt sinnlos ist, irgendeine Strategie zu verfolgen: Es kommt ja sowieso alles anders, als man denkt. Andere hingegen brauchen eine wasserdichte Strategie, an der sie auf jeden Fall festhalten – komme, was wolle. Zu welcher Fraktion gehörst du?

Sobald man jedenfalls versucht, etwas für die Zukunft zu planen, steht schnell fest: Es wird kompliziert! Genau so ist es mit dem strategischen Management: Viele unsichere und abstrakte Faktoren beeinflussen eine Strategie. Trotzdem versucht das strategische Management, etwas Ordnung ins Chaos zu bringen und die perfekte Zukunftsstrategie zu finden. Dabei haben sich verschiedene Denkschulen entwickelt. Und die zehn wichtigsten davon zeigen dir die Blinks zu Strategy Safari: Finde heraus, welche Schule des strategischen Managements am besten zu dir und deiner Unternehmenssituation passt.

In diesen Blinks wirst du außerdem erfahren,

welche Schule des strategischen Management in Die Kunst des Krieges verfolgt wird,
was die beste Strategie für Start-ups ist und
welche Schule alle möglichen Strategien kombinieren kann.

Die älteste Schule des strategischen Managements ist die Gestaltungsschule.

Das strategische Management ist ein sehr komplexes Feld. Daher lässt es sich nur dann verstehen, wenn man sich mit allen einzelnen Schulen dieser Wissenschaft befasst. Da sie die älteste und immer noch eine der wichtigsten ist, sehen wir uns zunächst die Gestaltungsschule an.

Sie ist sogar außerhalb des Managements bekannt – auch wenn es vielen oft nicht bewusst ist, benutzen wir einige Tools der Gestaltungsschule auch in vielen anderen Bereichen. Das vielleicht bekannteste Konzept ist dabei die SWOT-Analyse, die auch als Stärken-Schwächen-Analyse bekannt ist. SWOT steht für„Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats“, also Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken.

Die Schlüsselidee der Gestaltungsschule ist es, Strategie als einen Prozess der Ideenfindung zu begreifen. Und diese Ideen lassen sich am besten mit dem SWOT-Modell finden: Indem man die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken eines Unternehmens analysiert, kann man quasi aus der Vogelperspektive erkennen, wohin die Reise gehen soll und was die beste Strategie ist.

Was sind die Vorteile dieser Schule? Sie ermöglicht es, eine Strategie zu entwerfen, ohne den Schreibtisch zu verlassen. Und sie zeigt, welche Stärken und Chancen zusammenpassen. Außerdem ist in einem Unternehmen nicht viel zu verändern, um die so gewonnene Strategie umzusetzen – man arbeitet einfach mit dem, was man schon hat. Vor allem für abgegrenzte Nischenmärkte ist diese Schule sehr gut geeignet.

Allerdings hat die Gestaltungsschule auch einige Nachteile: Manchmal ist sie zu theoretisch und abstrakt, um zu einer effektiven Strategie zu führen. Ein drastisches Beispiel dafür ist der Vietnam-Krieg: Die militärische Strategie der US-Armee wurden nach dem SWOT-Modell entwickelt – mit bekanntlich nicht gerade durchschlagendem Erfolg.

Beinahe zeitgleich entstand die Planungsschule, die sich auf die einzelnen Schritte fokussiert.

Die Gestaltungsschule erstellt die gesamte Strategie, bevor sie diese tatsächlich umsetzt. Daher bezeichnet man diese Strategieplanung auch als eine vorschreibende Schule: Sie schreibt vor, wo es langgehen soll. Eine andere vorschreibende Schule entstand fast zur gleichen Zeit: die Planungsschule.

Bei dieser geht es darum, das SWOT-Modell in exakte einzelne Schritte zu unterteilen – von der Analyse der Situation bis hin zur Umsetzung der Strategie. Dahinter steht die Annahme, dass sich Innovation in einen festen Rahmen betten lässt. Zuerst definiert man die Ziele, dann startet ein genau definierter Prozess, am Ende steht ein Plan. Und diesem muss man folgen, um seine Ziele zu erreichen. Er erklärt Schritt für Schritt, was genau die einzelnen Abteilungen und Manager tun müssen, um die Strategie auszuführen. Daher wendet man die Planungsschule oft in Bereichen an, die viel Wert auf Sicherheit legen: Stadtplanung, Systemtheorie oder Sozialismus zum Beispiel.

Die Positionierungsschule analysiert die Situation und schlägt eine Strategie vor.

Bei der Gestaltungs- und der Planungsschule wird die Situation eines Unternehmens analysiert und daraus eine passende Strategie entwickelt. Die Anzahl der möglichen Strategien ist dabei unbegrenzt. Wem das zu kompliziert und unsicher ist, der richtet sich nach der Positionierungsschule – denn hier gibt es nur einige wenige, klar definierte Strategien. Und aus diesen kann das Management je nach Unternehmenssituation auswählen.

Die Positionierungsschule betrachtet die Strategiebildung als einen analytischen Prozess. Dieser Prozess an sich ist schon relativ alt. So dachten viele antike Militärstrategen, dass es ein bestimmtes Set an möglichen Strategien gibt, aus denen sie nur die beste auswählen müssen – und schon wäre eine Schlacht gewonnen. Die Kunst des Krieges von Sunzi ist ein Beispiel für dieses Denken. Und genau wie bei den Militärstrategen sind auch in der Positionierungsschule die Planer relativ weit entfernt vom eigentlichen Schlachtfeld.

Die Unternehmerschule sieht Strategie als einen visionären Prozess.

Die erste beschreibende Schule des strategischen Managements war die Unternehmerschule. Sie erklärt am besten, wie es zum Beispiel Bill Gates oder Steve Jobs gelungen ist, ihre Firma zu solch einem riesigen Erfolg zu führen. Dabei konzentriert sie sich nicht nur auf den Unternehmer an sich, sondern primär auf seine Vision.

Suchst du mithilfe der Unternehmerschule nach einer Strategie für unser Unternehmen? Dann findest du eine flexible und dynamische Strategie, die stark auf der Inspiration des Firmengründers beruht. Die Ressourcen und Finanzen des Unternehmens, die Kapriolen des Marktes oder abstrakte Statistiken spielen in dieser Schule kaum eine Rolle. Stattdessen geht es um die Person des Unternehmers: seine emotionalen Ressourcen, seine Intuition, sein Know-how und seine Erfahrung.

Die kognitive Schule beschäftigt sich mit dem Denken hinter der Strategie.

Eine weitere beschreibende Schule ist die kognitive Schule. Die Unternehmerschule beschreibt, wer eine Strategie findet. Hingegen befasst sich diese Schule mit der Frage, wie genau man Strategien entwickelt und sich für eine entscheidet. Sie beschäftigt sich mit dem Prozess des Nachdenkens über Strategien und ist daher manchmal etwas kopflastig.

Laut dieser Schule sind Manager Informationsarbeiter. Sie müssen Daten und Informationen aufnehmen, verarbeiten, organisieren, abspeichern und daraus andere Informationen gewinnen. Die kognitive Schule versucht nun, herauszufinden, wie die Manager eines Unternehmens mental arbeiten und wie sie Ideen und Situationen interpretieren. Die Strategie ergibt sich dann aus den Informationen und dem, was der Manager aus ihnen macht.

Die Lernschule hat erkannt, dass Strategien sich ändern müssen.

Bisher haben alle Schulen, die du in den Blinks kennengelernt hast, sich damit beschäftigt, wie ein Unternehmen eine geeignete Strategie finden kann. Doch eines haben sie alle außer Acht gelassen: Was passiert, wenn sich die Umstände ändern, und die einmal gefundene Strategie doch nicht mehr passt? Soll man die ganze Arbeit verwerfen und noch einmal von vorne anfangen?

Hier hilft die Lernschule weiter. Sie betrachtet Strategien als einen Prozess, der stets dann stattfindet, sobald Menschen zusammenarbeiten. Das Finden und das Ausführen einer Strategie sind dabei sehr eng miteinander vernetzt. Das Management beobachtet, was in der Firma und auf dem Markt passiert, welche Prozesse und Praktiken funktionieren und welche nicht. Die funktionierenden werden weiter ausgeführt und verbessert. Und so ändert sich schrittweise die Strategie des Unternehmens. Dazu kann jeder Mitarbeiter beitragen, indem er seine eigenen Ideen und Initiativen einbringt.

Die Machtschule sieht Strategie als das Ergebnis einer Verhandlung.

Angenommen, dein Unternehmen hat verschiedene mögliche Strategien zur Auswahl. Wer entscheidet dann, welche davon umgesetzt wird? Der CEO, das Management oder externe Berater? Und wer entscheidet, wer diese Entscheidung treffen darf? Diese Fragen beantwortet die Machtschule.

Nach der Sichtweise der Machtschule ist jede Strategie das Ergebnis eines Kräftemessens: Verschiedene Akteure versuchen, ihre eigenen Interessen durchzusetzen, und am Ende steht meistens ein Kompromiss. Dabei gibt es zwei Arten der Macht: Micro power und Macro power. Bei Micro power handelt es sich um Individuen und einzelne Gruppen innerhalb des Unternehmers. Macro power hingegen sind alle Einflüsse, die von außen auf die Organisation einwirken und ihre Strategie mitbestimmen: etwa neue technische Entwicklungen oder eine Veränderung in der Nachfrage.

Die Kulturschule untersucht kollektive Strategiefindungsprozesse.

Einige Schulen, wie die Macht- oder die Lernschule, betrachten die Strategiefindung als einen kollektiven Prozess. Dennoch konnten sie immer nur einen Teil des gesamten Bildes beleuchten – bis die Kulturschule entstand.

Diese untersucht ein Phänomen, das alle anderen Schulen bisher ignoriert haben. Kultur ist dabei ein bisschen wie Macht: stets präsent, aber manchmal schwer zu greifen. Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur. Und diese drückt sich dadurch aus, wie die Menschen miteinander umgehen, die Abteilungen zusammenarbeiten, welche Werte wichtig sind und wie die Mitarbeiter zueinander stehen.

Die Umfeldschule lässt den Entscheidern keine Wahl.

Nun lernst du noch eine letzte Schule kennen: Diese greift einen bestimmten Aspekt, der zu lange ignoriert wurde, auf und rückt diesen in den Mittelpunkt. Dabei schießt die Umfeldschule aber ein bisschen über das Ziel hinaus, wie sich gleich zeigen wird.

Zunächst geht dieser Ansatz davon aus, dass der Einfluss externer Faktoren auf die Strategie eines Unternehmens entscheidend ist. Die Vertreter der Umfeldschule sind zwar der Ansicht, dass die Unternehmenskultur, der Entscheidungsprozess, die Lernfähigkeit und alles andere Teil der Strategiefindung sind. Diese tragen aber in keiner Weise zum Erfolg oder Scheitern einer Strategie bei.

Die Konfigurationsschule vereint die meisten wichtigen Perspektiven in sich.

Alle Schulen, die du bisher kennengelernt hast, fokussieren sich relativ dogmatisch auf ihren eigenen, kleinen Spezialbereich. Jedoch gibt es auch eine Schule, die versucht, die Vorteile der vorschreibenden und beschreibenden Schulen in sich zu vereinen.

Die Konfigurationsschule betrachtet die Strategiefindung als einen Prozess, der zwischen Phasen der Ruhe und des Wandels pendelt – die Konfiguration. Wie ein Mensch durchläuft auch jedes Unternehmen verschiedene Entwicklungsstufen: etwa die Unternehmensgründung, Wachstum und stabile Reife. Dem jeweiligen Zustand entsprechend wird eine Strategie konfiguriert, die meist verschiedene Elemente der oben genannten Denkrichtungen vereint.

Für das ganze Bild sind die Grenzen zwischen den Schulen zu überwinden.

Nun hast du alle wichtigen Schulen des strategischen Managements und einige ihrer Vor- und Nachteile kennengelernt. Doch für welche Schule solltest du dich entscheiden, wenn du eine Strategie für dein Unternehmen suchst? Es ist schwer, die richtige Schule zu finden. Und oft ist es sogar noch schwerer, ihr in der Phase der Umsetzung dann auch treu zu bleiben. Also ist es am cleversten, flexibel zu bleiben, und das Beste aus allen Schulen zu kombinieren.

So gibt es viele Fragen und Themen, die für alle Schulen von Bedeutung sind: beispielsweise der Umgang mit Kontrolle oder Wandel. Bei anderen Punkten sind sich die Schulen aber überhaupt nicht einig: etwa wenn es darum geht, wie komplex oder einfach eine Strategie im Idealfall sein sollte.

Zusammenfassung

Die Kernaussage dieser Blinks ist:

Das strategische Management hat bis heute zehn wichtige Schulen entwickelt, die alle ihre Vor- und Nachteile haben. Um die bestmögliche Strategie für ein Unternehmen zu finden, muss man flexibel bleiben und mehr als eine Schule berücksichtigen. Die richtige Wahl ist jener Ansatz, der aktuell am besten zur eigenen Unternehmenssituation passt.

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Worum geht es in Strategy Safari?

Strategy Safari (2002) ist ein Reiseführer durch das Land des strategischen Managements: Worauf fokussieren sich die einzelnen Denkansätze? Die Blinks dazu erklären es und analysieren die zehn wichtigsten Schulen der Strategielehre. Sie helfen bei der Suche nach der richtigen Strategie für das eigene Unternehmen.

Bestes Zitat aus Strategy Safari

„Eine Organisation kann niemals im Voraus wissen, ob sich eine definierte Kompetenz als Stärke oder als Schwäche erweist.

—Henry Mintzberg

Wer Strategy Safari lesen sollte

Einsteiger im Bereich Strategiebildung
Langjährige Unternehmer und potenzielle Gründer
Management-Lehrkräfte und Coaches

Über den Autor

Henry Mintzberg ist Professor für Management an der McGill Universität in Montreal. Er gilt als Vordenker in seinem Bereich und hat bereits mehrere Bücher über strategisches Management veröffentlicht.

Bruce Ahlstrand ist Doktor der Philosophie und arbeitet als Professor für Management an der Trent Universität in Ontario. Er hält überall Ausschau nach Strategien, unter anderem in Kartenspielen und griechischen Tragödien.

Joseph Lampel ist Lektor für Management an der St. Andrews Universität in Schottland.

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Ekaterina S.

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Nils S.

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